Lunes  29 de Diciembre de 2003

Secretos de guerra para empresas

El Departamento de Defensa de EE.UU. es un ejemplo de gestión de suministros. Pero la burocracia le resta efectividad, una virtud que puede aprender del ámbito empresario

El 10 de septiembre de 2001, el secretario de defensa de Estados Unidos, Donald Rumsfeld, advertía a los oficiales del Pentágono sobre un enemigo que constituía una “seria amenaza”, que era mucho más “sutil e implacable” que la antigua Unión Soviética. Rumsfeld no se refería a Al Qaeda, el grupo terrorista que al día siguiente alteró el curso de la política militar norteamericana con los ataques a Nueva York y Washington, sino a un enemigo interno. Hablaba de las propias ineficiencias burocráticas del Pentágono, que durante mucho tiempo fueron objeto de bromas por comprar inodoros de 700 dólares o martillos de 400.

En su discurso, el funcionario señalaba que la mitad de los recursos del Departamento de Defensa se dedican al mantenimiento de su infraestructura y a gastos generales, que los sistemas y procedimientos son “costosos y obsoletos” y ahogan la innovación y agotan los recursos que se podrían dedicar a asuntos bélicos.

Tras los ataques del 11 de septiembre, la necesidad de reformar el sistema de suministros de las fuerzas armadas, aprovechar las tecnologías de la información y recortar costos con prácticas del mundo de los negocios se convirtió prácticamente en un imperativo.



Aprender a ser productivo

De todos modos, la logística del ámbito militar no es tan desalentadora como en un principio pudiera parecer. Las imágenes idealizadas de las cadenas de suministros y procedimientos supereficientes del mundo de los negocios también se alejan bastante de la realidad. De hecho, ambas industrias pueden aprender mutuamente.

“Los que pertenecen al ámbito militar se preguntan: ¿Por qué no podemos ser tan eficientes como Wal-Mart? Y los que trabajamos en ambas actividades, decimos: ¿por qué no puede el mundo de los negocios reconocer las lecciones del mundo militar?”, sostiene Morris Cohen, profesor de Gestión de Operaciones de Wharton.

La logística de las fuerzas armadas estadounidenses no tiene análogos en el ámbito comercial, ni en tamaño y alcance, ni en la mortífera seriedad del término misión crítica durante una guerra. Aquí el soldado es el cliente a la espera de productos como municiones, alimentos, agua, medicamentos o combustible. “Los soldados pueden morir si se agotan las municiones”, afirma William Pagonis, teniente general jubilado que supervisó la logística durante la Guerra del Golfo. En los últimos 10 años, Pagonis fue vicepresidente senior de la cadena de suministros de Sears y es presidente de su filial Sears Logistics Services.

La cadena de suministros de las fuerzas armadas puede dividirse en tres: una muy rápida pero de bajo volumen que traslada mercaderías como alimentos, medicinas y ropa, cuyo equivalente en el mundo comercial sería Wal-Mart o Sears; otra que transporta componentes fundamentales, como sistemas de armas, y requiere actividades de mantenimiento y reparación durante un período prolongado. Su equivalente comercial sería el fabricante de aviones Boeing. La tercera es la cadena de despliegue, dedicada a trasladar importantes cantidades de material y tropas en poco tiempo bajo condiciones difíciles, y para la cual no existe equivalente comercial.

Otra diferencia que incrementa la complejidad de las fuerzas armadas es que no sólo posee relaciones hacia delante como la mayoría de las cadenas comerciales, también tiene relaciones inversas y laterales, señala Rick Eden, analista de logística militar en Rand, un foro de reflexión en California.

El Departamento de Defensa también trata con una gama de productos más amplia que Dell, Sears o Wal-Mart, empresas célebres por haber elevado la gestión de la cadena de suministros a la categoría de ciencia. Eden subraya la complejidad del extenso inventario de las fuerzas armadas. “No se puede construir una casa con las cosas que se adquieren en Wal-Mart, y mucho menos un pueblo. Pero las fuerzas armadas deben hacer eso cuando se despliegan por un territorio”.

El encargado de dirigir todas estas actividades es la Agencia Logística de Defensa (DLA), que cuenta con un inventario de 80.000 millones de dólares en 2003, ventas por u$s 25.000 millones y que gestiona 22 almacenes en todo el mundo. “Si seguimos los parámetros de la revista Fortune 500, ocupamos el 78º lugar, por delante de Lockheed Martin”, dice Al Banghart, directivo de la DLA.



Lecciones empresariales

Durante décadas, el Departamento de Defensa ha reclutado ejércitos de doctores y financiado investigaciones para mejorar la logística. Pero en los últimos 15 años el mundo de los negocios realizó importantes innovaciones en la gestión de la cadena de suministros de las que el mundo militar tomó nota.

“En cierto momento, el Departamento de Defensa era líder en las tecnologías de la información, pero ahora no lo es”, dice Pagonis. “La informática progresó de una manera tan espectacular en los últimos cinco años que para el Departamento de Defensa es mejor conseguir la tecnología en el ámbito civil”.

Es probable que al Departamento de Defensa, con su software desarrollado internamente y sistemas heredados del pasado e incompatibles entre sí, no le quede más opción que poner en orden su disparidad de sistemas. Las principales empresas tecnológicas como IBM, BEA Systems o SAP, y otras menores como Manugistics o MatrixOne, están intentando resolver estas diferencias.

Las fuerzas armadas también modificaron su cadena de suministros adoptando procesos de distribución comercial. Al igual que los minoristas, suelen recurrir a fabricantes para hacer llegar los productos a los almacenes regionales, donde son envasados y, desde allí, se distribuyen entre las diferentes bases. “La DLA establece las rutas de los camiones para las bases que son muy parecidas a las rutas de los camiones de Wal-Mart”, dice Eden.



Comité de CEOs

En 2001 Rumsfeld creó el Consejo de Implementación de Prácticas Empresariales, que cuenta con 20 ejecutivos del mundo empresarial, entre los que destaca Mortimer Zuckerman, CEO de US News y World Report; James Kimsey, CEO y fundador de America Online; y Denis Bovin, vicepresidente de Bear Stearns.

“Revisamos los proyectos del Departamento de Defensa para ver si existen otras prácticas civiles que sean mejores y puedan ser utilizadas por el Pentágono”, dice Patagonis.

Históricamente, las tecnologías que en un principio se utilizan en el Departamento de Defensa acaban filtrándose al ámbito comercial, desde los sofisticados materiales de los aviones de combate y los coches de diseño, hasta la histórica evolución de Internet, que empezó como una ermitaña red de comunicación de defensa.

En temas de vanguardia, el ejército puede aprender un par de trucos del mundo de los negocios. De hecho, el Departamento de Defensa está adoptando la tecnología logística autónoma de percepción y respuesta en su próxima generación de aviones Joint Strike Fighter. Este concepto procede de la iniciativa autónoma para computadoras de IBM, donde las máquinas supervisan, diagnostican y solucionan los problemas.



Detención al instante

Con la logística autónoma para aviones, los sensores pueden detectar problemas potenciales o que algo necesita ciertas labores de mantenimiento y avisar al fabricante y a los proveedores. “Esta información se envía electrónicamente a la cadena de suministros, que inicia todo el proceso de mantenimiento o reparación”, explica Robert Luby, socio de consultoría de IBM que dirige la iniciativa de la cadena de suministros para Defensa.

El mundo de los negocios también puede adaptar algunas técnicas militares para mejorar sus resultados. Cohen asegura que las fuerzas armadas gestionan su logística basándose en la disponibilidad, para que sus clientes (los soldados) siempre tengan lo que necesitan, donde y cuando lo necesitan.

En cambio, el mundo de los negocios gestiona su logística conforme a sus capacidades internas, no basándose en las necesidades de los clientes. “En las fuerzas armadas no hay excusa que valga; las consecuencias de no estar en el lugar adecuado en el momento adecuado pueden ser desastrosas”, dice Cohen. Por tanto las fuerzas militares siempre tienen como punto de referencia al cliente. “El mundo empresarial a menudo se olvida de que el objetivo es el cliente”, concluye.



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