Lunes  18 de Febrero de 2008

Redescubrir la misión

Pensar, vivir y comunicar adecuadamente el fin de la existencia de una determinada compañía le otorga una nueva vida, la diferencia de su competencia y refuerza el compromiso de sus stakeholders

Mucho se ha dicho y escrito sobre la misión de la empresa. Sin embargo, los principios fundamentales que explican su existencia todavía permanecen ocultos para una gran parte de los ejecutivos, sino en la teoría, sí al menos en el accionar diario. Redescubrir su valor y contenido, definirla y comunicarla bien puede aportar aires frescos a la vida de las organizaciones.

La misión define una empresa en su raíz más profunda, es el núcleo de su identidad; es lo más permanente e invariante de su formulación estratégica.

Como concepto, incluye: el propósito, los valores organizacionales, el carácter, las relaciones con los principales stakeholders, los objetivos generales y las políticas generales.

Luego, esa identidad se completa con la visión, que especifica el propósito en el tiempo y en el lugar geográfico. Si la misión despierta una adhesión genérica que debe generar orgullo y entusiasmo por lo que se hace o se pretende lograr, la visión se comporta como una clara guía para la acción.

La idea de una misión distingue una comunidad de un rejuntado de individuos persiguiendo casi exclusivamente su interés personal. Esa misión valoriza la organización a los ojos de todos lo que se vinculan o forman parte de ella.

Las empresas sin una misión más o menos definida y comunicada van perdiendo capacidad de diferenciación y, por ende, valor; y se van asemejando cada vez más al mercado, que es impersonal. Donde falte la misión, también desaparecerá la identidad y mandará la transacción. ¿Para qué hablar entonces de misión y todo su contenido, si lo único que importa es la rentabilidad?

Empleados, accionistas, clientes... todas aquellas personas que se relacionan con la empresa en términos de largo plazo, lo hacen porque, de alguna manera, se identifican con su misión.

Si esta se define bien, ayuda a disminuir la rotación de empleados, porque se adhieren a la organización por motivos que van más allá de la remuneración económica. Puesto por el lado negativo, si toda la motivación ofrecida a los empleados es la paga o el exclusivo desarrollo personal, irá perdiendo como empresa la capacidad de diferenciación competitiva. En la competencia por el compromiso de la gente, la misión es el único elemento diferenciador, mientras que los billetes son un commodity.

También los clientes se ligan a ella, y el compromiso con la misión se traduce en una mayor fidelidad y, por ende, en una mayor estabilidad en la relación comercial. En los últimos años se han multiplicado los estudios que destacan la importancia de servir al cliente, de agregarle valor sobre el producto estricto. El servicio no es ni más ni menos que la misión traducida al vocablo del cliente, a su necesidad real.

Si bien el comportamiento casi manipulador en algunas organizaciones produjo que el concepto de misión se haya devaluado a lo largo del tiempo, esto constituye un acicate para corregir y lograr la diferenciación que se obtiene al vivir una misión bien definida. Donde nace la debilidad de muchos, aparece la fortaleza de otros. Su uso erróneo no invalida el poder que tiene para renovar las organizaciones y armonizar la participación de los distintos stakeholders, motivándolos y energizándolos.

Por último, para una formulación estratégica completa, conviene relacionar la misión con las competencias distintivas y la estrategia competitiva. Mientras que la misión me dice qué soy y a qué me quiero dedicar en términos genéricos (la dimensión del “ser”); las competencias distintivas me indican sobre qué base quiero cumplir la misión (la dimensión del “saber hacer y poder”) y la estrategia competitiva define cómo lo voy a concretar aquí y ahora (la dimensión del “hacer”). Cuando la estrategia se formula a partir de la misión, el proceso se simplifica enormemente y la práctica nos ha enseñado que el resultado es más exitoso en términos de eficacia a todo plazo.

Implicancias prácticas

z Que la empresa tenga definida y comunicada la misión es responsabilidad indelegable del director general. No hacerlo es descabezar la organización.

z La participación de los distintos stakeholders en una empresa se da en el marco de una misión. Si esta se refuerza, el compromiso de los stakeholders podrá aumentar.

z El proceso de formulación estratégica debe estar anclado en la misión, de lo contrario, se convierte en un ejercicio vacío.

z La misión es el nervio óptico donde se apalanca la visión, que tiene carácter “aspiracional”.

z Misión y estrategia competitiva se encuentran, primariamente, en el terreno de las competencias distintivas. Lo que soy y quiero ser, debo serlo de tal manera de agregar valor sostenidamente al tejido social.

z Definir con claridad la misión y hacerla “vivir” en la organización es una de las tareas propias de la alta dirección, porque hace a la “política de empresa” en su más puro y genuino significado.

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