Lunes  07 de Enero de 2008

Los estilos de liderazgo, en el centro del debate

Dos estudios contradictorios disparan una reflexión sobre las competencias claves de los líderes corporativos. Los duros, con más chance de avanzar

Ahora lo sabemos. Todo lo que les estuve diciendo en los últimos 12 meses estaba completamente equivocado. Los jefes de mentalidad abierta, capaces de escuchar y trabajar en equipo no sirven; son mejores los duros y agresivos.

Un estudio realizado por la Escuela de Administración de Empresas para graduados de la Universidad de Chicago, que se concentró en 300 candidatos a CEO, halló que los que tenían más posibilidades de ser contratados eran los que sobresalían por una serie de cualidades duras y, en cambio, no contaban con demasiadas de las blandas.

En su paper “¿Cuáles son las características y habilidades que importan en un CEO?”, el profesor Steven Kaplan y los coautores Mark Klebanov y Morten Sorensen sugieren que nos preocupamos demasiado sobre esas tonterías de facilitar y del empowering y el fostering. Lo que hace falta hoy en día es acción. A la gente le pagan por hacer su trabajo, ¿no?. ¿Qué otro incentivo quieren?

Pero esperen un minuto, porque me acaba de llegar otro estudio. Es una encuesta entre 1.500 gerentes realizada por el Chartered Management Institute del Reino Unido y en ella se llega a la conclusión de que los directivos agresivos y mandones están destruyendo la moral de la fuerza de trabajo y socavando la productividad.

No es extraño que todos estemos un poco confundidos a estas alturas, pero resulta difícil no llegar a la conclusión de que todavía son muy pocas las certezas que tenemos sobre cuáles son los enfoques que funcionan mejor para el management. Por supuesto, el contexto es crucial. Las diferentes condiciones del mercado van a influenciar la forma en que se comportan los gerentes. De todos modos, es evidente que estas dos últimas encuestas dan la impresión de contradecirse totalmente.

Contradicción en puerta

Si los gerentes están confundidos a la hora de ampliar su repertorio de respuestas y técnicas, hay que pensar en lo que significa ser parte de una fuerza laboral que recibe todos estos mensajes contradictorios de sus directivos.

Uno puede imaginarse que las organizaciones que son tironeadas primero para un lado y después para el otro no lograrán demasiado. Y seguramente se tendrá razón en llegar a esta conclusión.

Pero ahora, gracias a una contribución anónima recibida por un diario británico, sabemos bien qué se siente cuando uno tiene que trabajar en este tipo de clima improductivo y sin objetivos. El mundo gerencial debería estar agradecido a la persona de Shrewsbury –una ciudad inglesa de provincias– que hace unos días le escribió a The Guardian ofreciendo una soberbia descripción de la incompetencia gerencial.

“¿Cuándo dejé de hacer un trabajo real? Con esto me refiero a una tarea que produzca algo útil al final del día... El avance gradual de la actividad sin valor se ha infiltrado hasta tal punto en el lugar de trabajo que creo que muchos de nosotros ya vivimos en el mundo del trabajo virtual”, dice esta persona anónima que describe una realidad muy creíble de recarga de mails, reuniones inútiles y procesos y procedimientos que se revisan constantemente.

“Alguien, en algún lado, debe estar haciendo algo productivo para sostener la carga de todo esto. Sólo que todavía no descubrí quiénes son”, concluye la descripción.

La “actividad sin valor” es el

deprimente subproducto de la gestión poco efectiva de jefes que no terminan de decidir si deben usar el látigo o sugerir un abrazo grupal. Pero ser un gerente eficaz no debería resultar una tarea tan imposible.

Como observó una vez el escritor estadounidense William Feather: “El management es el arte de conseguir que tres personas hagan el trabajo de tres personas”. A menos que uno trabaje para la NASA, esto no significa que uno tenga que ser un científico capaz de diseñar naves espaciales. Sin embargo, invariablemente resulta difícil cumplir con esta máxima aparentemente simple de Feather. Son demasiados los gerentes a los que todavía les cuesta conseguir que cada una de las personas que trabajan para él le den un buen día de trabajo.

Traducción: Graciela Rey

MONEDAS Compra Venta
DÓLAR B. NACIÓN0,289080,750086,7500
DÓLAR BLUE-1,3072147,0000151,0000
DÓLAR CDO C/LIQ-2,4078-144,7026
EURO0,431798,876699,1228
REAL1,454415,801215,8423
BITCOIN1,006619.412,690019.420,0900
TASAS Varia. Ultimo
BADLAR PRIV. Pr. ARS1,851934,3750
C.MONEY PRIV 1RA 1D-2,985132,5000
C.MONEY PRIV 1RA 7D-2,721135,7500
LIBOR0,05311,0546
PLAZO FIJO0,000033,5000
PRESTAMO 1RA $ 30D-0,662861,4500
TNA 7 DIAS-0,302846,0900
BONOS Varia. Último Cierre Día Anterior
BODEN 20150,00001.424,501.424,50
BOGAR 20180,00009,829,82
BONAR X0,00001.585,501.585,50
CUPÓN PBI EN DÓLARES (LEY NY)-7,058879,0085,00
CUPÓN PBI EN PESOS2,39521,711,67
DISC USD NY0,000061,1061,10
GLOBAL 20170,00001.676,001.676,00
BOLSAS Varia. Puntos
MERVAL-0,211055.268,9000
BOVESPA0,2900111.878,5300
DOW JONES0,290029.883,7900
S&P 500 INDEX-0,06243.669,0100
NASDAQ0,230012.349,3660
FTSE 1001,10007.273,4700
NIKKEI-0,580021.803,9500
COMMODITIES Varia. Último Cierre Día Anterior
SOJA CHICAGO1,1925428,7072423,6550
TRIGO CHICAGO-1,5571209,0717212,3786
MAIZ CHICAGO0,7757166,2335164,9540
SOJA ROSARIO0,2985336,0000335,0000
PETROLEO BRENT1,015548,740048,2500
PETROLEO WTI0,861345,670045,2800
ORO0,83801.841,00001.825,7000

OpenGolf Newsletter

Anotate y recibí el resumen semanal del mundo del golf.

OpenGolf
Revista Infotechnology