Lunes  14 de Enero de 2008

“Lo que funciona para Cirque es la habilidad de construir equipos efectivos”

Casi 4.000 empleados, ocho millones de espectadores al año y una facturación de u$s 600 millones deberían ser más que suficientes para hacer cambiar de opinión a aquellos que piensan que el circo es cosa del pasado. Claro que para hacerle sombra a la Play Station y el DVD, alcanzando así estas ambiciosas cifras, el Cirque du Soleil debió reinventar la fórmula tradicional del circo y dar con un híbrido más acorde a la nueva era del entretenimiento.

Su receta, plasmada en shows como Saltimbanco, Alegría y Mystère, data de 1984 y se centra en los encantos de la música, el vestuario y la escenografía, dejando atrás los antiguos espectáculos con animales. Un exitoso trío que se ve reflejado actualmente cada vez que se levanta el telón en los 15 shows que tiene esta compañía canadiense, la mitad itinerante y la otra residente en ciudades como Las Vegas y Orlando.

Pero para descubrir el engranaje que hace posible estos espectáculos, en los que más de 50 artistas crean un universo que semeja a los más elaborados sueños fantásticos, tal vez haya que pispear detrás de escena. Sólo así se podrán descubrir algunas de las claves corporativas que hicieron de Cirque du Soleil una empresa súper rentable y un caso de estudio en universidades de la talla del Insead y Harvard.

Para recorrer la trastienda nadie mejor que Lyn Heward, ex presidenta y jefa de operaciones de la división de contenidos creativos, quien actualmente es productora de proyectos especiales y viaja por el mundo representando al Cirque. En este tour personal, parecido a las giras que realizó por años con la compañía, recaló recientemente en Buenos Aires, donde participó del útimo Expomanagement. Y no dejó de hacerse un rato para dialogar con El Cronista, develando cuestiones clave como la gestión de la creatividad, el reclutamiento y la retención del talento, además de temas no menores como la diversidad cultural.

v ¿Se sorprendió al saber que el Cirque du Soleil se había convertido en un caso de estudio?

Supe que iban a publicar el caso en el libro La estrategia del océano azul aun antes que saliera a la venta. Sabía que Cirque era un caso de estudio en el libro, pero nunca me imaginé que iba a ser tan grande. Me sorprendió la ola que hizo el libro, pero Cirque ya era un buen caso de estudio antes de su publicación.

Claro que hay muchos mensajes fuertes en el libro. Últimamente doy charlas en eventos de negocios y management, en los que los individuos tratan de encontrar cuál es su océano azul: el lugar en el que las empresas crean la demanda. El mensaje es que no podemos dar por descontada nuestra posición: continuamente debemos buscar cuál es el próximo océano azul. Una vez que quedamos atascados en el mismo pattern todo el tiempo, la estrategia azul se puede convertir en roja, donde peleamos con otros competidores por los mismos clientes. Moraleja: todo el tiempo debemos ampliar nuestro nicho en el mercado.

v Pero más allá de este punto, Cirque encierra muchas otras lecciones para compañías de lo más variadas. ¿Puede mencionar las claves del reclutamiento, una misión vital cuando se trata de dar con artistas de las disciplinas más diversas?

Cirque tiene un método estratégico para buscar el talento. Reconocemos que el talento existe y que debemos buscar en todo el mundo para encontrarlo. Y lo hacemos en áreas muy específicas, no sólo en la artística sino también en la técnica.

Además, nos damos cuenta de que el talento no es todo: debe estar complementado con la habilidad de poder trabajar en equipo. Eso es lo que funciona para Cirque: la habilidad de crear equipos efectivos.

Talento no es sólo algo que se encuentra en una pantalla de computadora. En el mundo de los artistas hay mucha gente increíble y muy talentosa que se entrenó toda su vida como un individuo. Y eso no lo hace necesariamente un buen jugador de equipo. Es por eso que tenemos un proceso de identificación largo y un período de prueba de seis meses, no sólo para testear su talento, sino también para conocer sus habilidades para actuar en equipo.

Cuando construís un show nunca hay una sola persona en el escenario, son 50, 80...Todos son interdependientes y en algunos casos tu vida depende de los miembros del equipo.

Los shows tienen un nombre: Alegría, Saltimbanco, etc. ¿Pero mencioname el nombre de uno de los artistas? Salvo que mires el programa, no conocés el nombre: la estrella es el show.

v Sin duda una importante lección para algunos CEOs con grandes egos...

Tengo que sacarme el sombrero ante Guy Laliberté, el dueño y presidente de Cirque du Soleil. Él es un artista brillante en sí mismo, pero sabe que lo más importante son los 52 artistas que están en escena cada noche. Ellos representan la compañía. Toda esta noción de humildad es clave: sos parte del equipo y el show pertenece a todos. Se comparte la responsabilidad, la alegría y el riesgo.

v ¿Cómo manejan el desarrollo profesional de los artistas y empleados?

Después de unos años, permitimos a nuestros buenos artistas que se pasen a nuevos shows o que participen en el proceso creativo de un nuevo espectáculo. Otros deciden que quieren tener una familia. Tal vez estar en gira no es tan fantástico para estar en familia. Entonces, ayudamos a que se muden a Las Vegas: allí tenemos cinco shows y muchos artistas instalados, la misma cantidad que recorre el mundo en los shows itinerantes.

Cuando uno hace 375 shows al año en gira o en Las Vegas, las cosas tienden a volverse repetitivas y necesitás el desafío del proceso creativo. Algunos lo precisan en tres años, otros en diez.

Para nosotros el Cirque de Soleil es una carrera de por vida. Tuvimos artistas en Mystère, en 1993, que hoy son directores creativos. También hay crecimiento horizontal. Si sos muy grande, volar en el aire puede ya no interesarte. Pero podés convertirte en un excelente rigger, que es el encargado de montar todo el equipo acrobático aéreo. También me acuerdo de uno de mis primeros gimnastas, que hasta se convirtió en contador del departamento administrativo. Nos tomamos muy en serio la planificación de carrera desde todo el equipo.

v Otra marca registrada de Cirque es la capacidad de reinventarse a sí mismo y generar shows nuevos todo el tiempo. ¿Cómo hacen para mantener la llama de la creatividad encendida?

Es muy fácil mantener la llama en un espacio apasionado y creativo, cuando se está gestando un nuevo show. La etapa de los últimos ajustes también es muy intensa, porque podés estar representando el show y creándolo al mismo tiempo. Después de eso, recae una gran responsabilidad en el equipo artístico y técnico de mantener al equipo estimulado.

Cuando estás de gira, aunque es muy entretenido ver muchas ciudades, uno puede aburrirse con el trabajo. Por eso hacemos muchos talleres artísticos en los que traemos a los creadores de Montreal para que trabajen con los artistas. También hacemos intercambios entre nuestros artistas y otros de la comunidad a la que vamos, por ejemplo con una escuela de tango, y nos enseñamos mutuamente. Cuando uno pone un show en la calle por tanto tiempo, hay que comprometerse con la estimulación artística y creativa constante. Alguna gente se desarrolla bien por su cuenta y otros necesitan un poco de ayuda.

v En el mundo de hoy, la diversidad y el multiculturalismo son competencias muy requeridas. ¿Cuáles son las claves de Cirque para tratar con gente de culturas tan distintas?

Tenemos artistas que vienen de todo el mundo. Paré de contar cuando llegué a los 40 países... Pero primero de todo, cambiamos la palabra. No lo llamamos diferencias culturales, sino activos culturales. Hay que hacer un switch mental: para nosotros la diversidad cultural es un bonus.

En Mystère aprendimos a hacer Capoeira, tenemos boleadoras en Saltimbanco y percusiones africanas en otros shows. Admitimos que hay diferencias entre las culturas, pero miramos lo que pueden traernos artísticamente como activos. Mucho de lo que ves en los shows viene directo de los artistas y no del director. Ellos dicen “puedo hacer esto”. Por ejemplo, tocar el didgerido, un instrumento australiano que incorporamos a Mystère.

Si no hablan inglés o francés, tienen que tomar las lecciones, que ofrecemos. Y hacemos mucho hincapié en la integración social. Pero, además, nos aseguramos de que conozcan las leyes del país al que van, así como las diferencias sutiles que puede haber en el comportamiento aceptable. En la cultura rusa tienden a beber más y en Estados Unidos eso puede representar un problema. O en diversas culturas también puede haber una diferencia en la relación entre hombres y mujeres. Tratamos de educarlos sobre estos comportamientos aceptables y sobre cómo no apostar mucho en Las Vegas...

Estefanía Giganti

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