Lunes  18 de Febrero de 2008

La vista sublime desde Davos podría ser sólo un espejismo

La clásica reunión de líderes del mundo deja entrever algunos puntos débiles de quienes están en la cima. La pérdida de conexión con la realidad es un peligro latente y cultivar una mejor relación con los mandos medios, una forma de prevenir problemas

El mes pasado, algunas de las personas más importantes del mundo se dieron cita en Davos, Suiza, para llevar a cabo intensos debates de alto nivel y establecer una sólida red de contactos. Yo asistí a una presentación cerca de Smithfield, el mercado de carnes de Londres. A los que conseguimos llegar a Haberdashers’ Hall, Londres EC1, se nos recordó sobre uno de los dilemas clásicos relacionados con el liderazgo que debería haber estado en la agenda de Davos, pero que no fue incluido. La vista desde las cumbres de las montañas suizas puede ser espléndida pero más abajo los gerentes enfrentan otras cuestiones, quizás menos glamorosas, pero sí más importantes.

La presentación en la que participé estuvo a cargo del Instituto Roffey Park, una prestigiosa entidad de investigación y capacitación gerencial. Todos los meses de enero, durante 11 años consecutivos, Roffey Park presenta su informe Management Agenda, basado en una amplia encuesta entre gerentes.

Este reporte es un barómetro que ofrece una lectura anual de las actitudes y preocupaciones de los gerentes. Por supuesto, no todos los resultados presentan una sorpresa abrumadora. Las organizaciones se preocupan sobre cómo deben manejar el cambio, cómo atraer y mantener a los mejores empleados, y cómo desarrollar futuros líderes. Todavía no están seguras de lo que es un “socio de Recursos Humanos” y de lo que este puede hacer por la empresa.

Sin embargo, existen marcadas diferencias entre las opiniones de los gerentes, según su posición en la jerarquía corporativa. Por ejemplo, el 82% de los miembros del directorio cree que el liderazgo presente en sus organizaciones es bueno o excelente. Pero sólo el 52% de los gerentes de mandos medios siente que podrían describirlo tan positivamente. Mientras que el 37% de los miembros de directorio afirma que la moral de su organización es alta, solamente un 9% de los gerentes de mandos medios coincide.

Por su parte, mientras que un escaso 26% de los miembros del directorio encuentra un desajuste entre los valores propugnados por sus organizaciones y lo que realmente sucede, un alarmante 75% de los gerentes de nivel junior dice que tal desajuste existe.

Cables sueltos

En realidad, las opiniones relacionadas con estos (y otros) temas varían en todos los niveles gerenciales. Lo que parece ser verdad para los niveles directivos (llamados C-suite) puede resultar algo totalmente diferente para el resto de la organización.

Entonces, los miembros de los grupos de presión, consultores, políticos y periodistas ¿perdieron el tiempo la semana pasada al tratar de conseguir acercarse por unos pocos minutos a estos máximos ejecutivos globales? No lo creo.

El poder está en la cima. Las negociaciones se cierran en la salas del directorio, no en la cafetería del personal. Pero, igualmente, si uno quiere descubrir la verdad acerca de las organizaciones lideradas por esta élite de ejecutivos, debe dedicar algo más de tiempo a escuchar a los gerentes junior y de los mandos medios. Sus opiniones no van a ser similares, ni tampoco irrelevantes.

Pero ¿cómo se explica esta disparidad de percepciones? Jo Hennessy, director de investigaciones de Roffey Park, dijo que, inevitablemente, los empresarios líderes a menudo terminan perdiendo conexión con el resto de la organización. El flujo de información hacia arriba puede llegar a ser poco fiable e intermitente. En la presentación de la semana pasada, Hennesy describió lo que un líder empresarial le había dicho: “La gente me dice lo que cree que quiero oír. Tengo que trabajar mucho para enterarme de lo que realmente pasa”.

El problema de las jerarquías no es para nada nuevo. Caín y Abel tuvieron su pelea por la jerarquía, con consecuencias terribles. John Hunt, de la Escuela de Negocios de Londres, solía decir que, cuando dos personas se encuentran, inmediatamente se establece una jerarquía. Pero los líderes necesitan hacer un gran esfuerzo para evitar los costosos malos entendidos que estas jerarquías inevitablemente causan.

Si Chuck Prince hubiera tenido una mejor comunicación con los operadores en niveles inferiores de la firma, ¿habría seguido la fiesta en el Citibank? ¿Por qué razón Tom Kirby, ex CEO de Games Workshop, tratando de justificar cifras bajas tuvo que decirles a los inversores: “Lo lamento. No nos fue tan bien en los últimos dos años. Nos dormimos en los laureles”? ¿Por qué no recibió advertencias tempranas desde los niveles inferiores?

La mayoría de nosotros quiere subir la escalera corporativa. Los líderes naturales se abrirán camino a la cima, aunque nadie desconoce que existen riesgos de lo más variados en este ascenso.

El difunto John Garnett, ex presidente de la Sociedad Industrial, una organización aún más respetable (y ahora reconstituida) solía decir que es necesario que los líderes tengan “su mirada en la cima” pero “sus pies en la tierra”. Todos podemos soñar que algún día alcanzaremos las cumbres nevadas de Davos. Mientras tanto, existen tareas más importantes para realizar en otros lugares.

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