Domingo  16 de Noviembre de 2003

“La reconciliación se inició con los descuentos”

La regeneración de la confianza es una cuestión de tiempo, pero también de marketing. Reanudar el diálogo con los clientes en tiempos de extrema sensibilidad y profunda irritación fue el gran desafío que emprendieron los bancos el año pasado. “La pieza clave para empezar a reconciliarse fueron los descuentos por compras con tarjetas, que nos permitió ofrecer algo concreto, tangible y valorado en un momento en que la gente no creía en nada y había que conquistarla con hechos muy claros”, asegura Roberto Ripari, gerente de marketing del Banco Río desde marzo de 1999.

En mayo de 2002, el Río fue el primero en lanzar ese tipo de promociones, que luego se convirtieron en la estrategia base de todas las entidades, decididas a aprovechar lo poco que había quedado en pie: el negocio transaccional. “Ahora, con el lanzamiento de la SuperHipoteca, estamos volviendo poco a poco con los préstamos, aunque es un producto diferente, en el sentido de que, si bien es cierto que ancla, responde a una necesidad muy puntual, que quizá se da una o dos veces en la vida”, explica el ejecutivo.

–En plena crisis, ¿cuál fue el rol del marketing bancario? Con el fastidio reinante, cualquier acción corría el riesgo de ser, incluso, contraproducente.

–Estábamos muy conscientes de ese riesgo. Por eso, durante los peores meses, entre noviembre de 2001 y mayo de 2002, el lema de nuestra campaña fue apenas tratar de hacer las cosas más fáciles para la gente. Brindar alternativas como horarios adicionales o la posibilidad de operar por otros canales. La idea era atenuar la situación traumática que se estaba viviendo, facilitando la operatividad.

–Ustedes fueron los primeros en salir con los descuentos para las compra con plásticos. ¿Cómo se definió esa estrategia?

–El 2002 fue un año catastrófico en términos de imagen y relación con clientes. Los bancos enfrentábamos un gran desafío porque cualquier cosa que hubiéramos comunicado y que tuviera cierto viso no creíble o sospechable, se hubiera convertido en un boomerang. Por eso buscamos algo que fuera inatacable. Y los descuentos fueron la herramienta ideal para volver a conversar con los clientes, porque la gente ya no da tiempo a propuestas que no tengan un valor tangible y palpable. Ese fue el principal antídoto contra la desconfianza.

–Además de los descuentos, ¿hubo otras acciones puntuales importantes?

–Sí, en realidad, en el peor momento estuvimos más activos que nunca. Y resultó fundamental mantener metas de crecimiento aún en esas circunstancias porque dio una sensación de vitalidad dentro de la organización. En octubre del año pasado lanzamos una campaña de Río Seguros, por ejemplo, pero que apuntaba más a posicionar al banco en un momento en que no había otras ofertas. Había que mostrar que el banco estaba vivo, con decisión de seguir adelante.

–¿Cuáles son los próximos objetivos?

–De acá en adelante, seguiremos acentuando sobre todo lo transaccional. Estamos trabajando además en un proyecto para mejorar la calidad de servicio y que consiste básicamente en que el cliente pueda ser identificado y reconocido, cualquiera sea el canal que decida utilizar. Así, por ejemplo, cuando alguien va a un cajero puede encontrarse con ofertas personalizadas según su perfil.



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