Lunes  10 de Mayo de 2010

La integración rápida es clave para el éxito

La indignación pública por la compra de la británica Cadbury por la estadounidense Kraft puso bajo la lupa la creación de valor a través de la adquisición de firmas locales por empresas extranjeras. Los proteccionistas dicen que Gran Bretaña pierde las funciones de sede central cuando el control de una empresa se traslada al exterior, además de las actividades vinculadas a la investigación y desarrollo, y a la tecnología y el diseño, que usualmente se realizan en el país de la firma propietaria.

Se citan operaciones como el takeover de la anglo-holandesa Corus por parte de la india Tata Steel por u$s 10.200 millones en 2006, como un ejemplo que muestra como la base industrial británica quedó arruinada por las adquisiciones extranjeras. La compañía india respondió al bajón económico reduciendo puestos de trabajo y racionalizando sus operaciones, y suspendió la producción en la planta de acero en el noreste de Inglaterra, con la amenaza de pérdida de miles de puestos. La pregunta es si Corus hubiera podido mantener activa la fábrica si se hubiera mantenido como una firma de propiedad británica. La respuesta es que, como ocurre con muchas fusiones y adquisiciones, hay operaciones buenas y malas, independientemente de las nacionalidades. Pero Marco Boschetti, titular de la consultora internacional Towers Watson, opina que las operaciones entre empresas de distintos países presentan más desafíos que las operaciones domésticas.

Según los últimos informes de Towers Watson y la Cass Business School de Londres, las compañías que completaron operaciones internacionales en los primeros tres meses del año tuvieron un desempeño superior al del índice MSCI World en 1,5 puntos porcentuales. En comparación, las operaciones domésticas completadas en el mismo período le ganaron al mercado por 6,7 puntos porcentuales.

“La due diligence es evidentemente más compleja, ya que las compañías están menos familiarizadas con las normas regulatorias extranjeras. Pero, además, el proceso de integración también es más complejo para las operaciones que cruzan fronteras debido, en gran medida, a los desafíos que presenta operar en una geografía que no resulta familiar y conseguir alinear las culturas”, explicó Boschetti.

El éxito de muchas adquisiciones se reduce a concretar las sinergias de la integración, algo que el grupo bancario español Santander demostró que podía hacer tras la compra del banco británico Abbey National en 2004. Mucho dependió de la radical reestructuración del sistema de IT de Abbey, que tenía 30 años de antigüedad. Santander sostuvo que podía recortar los costos de Abbey trasladando sus sistemas a la plataforma del banco español. Para el año 2007, Santander había logrado su meta original de ahorrar costos por 300 millones de libras seis meses antes de lo planeado. Su ratio costos/ingresos, que es una medida clave de eficiencia, ha caído a 50% desde una marca de 70% en 2004.

Esto prueba que, como dicen los expertos de banca de inversión, las operaciones más exitosas son aquellas en las que la estrategia es clara y la integración, rápida.

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