Lunes  03 de Marzo de 2008

“En coaching, partimos de una moda,pero vamos adoptando un giro pragmático”

El especialista repasa los conceptos de coaching y aprendizaje organizacional, sin olvidar analizar por qué en algunos casos estos programas no arrojaron los resultados esperados

Siempre se ha hablado sobre la real injerencia que puede tener un entrenador en un equipo deportivo y en cómo puede influir en sus dirigidos. Magnificada por algunos, desmitificada por otros, lo concreto es que más allá de opiniones sobre mayor o menor influencia, lo cierto es que ya nadie duda sobre la necesidad de contar con un director técnico en cualquier disciplina.

Salvando las diferencias, mucho se ha dicho también sobre el coaching empresarial, un término que ganó la escena corporativa en la década pasada, cuando incluso se lo asoció a una moda. Aunque, en este caso, las posiciones fueron mucho más encontradas: a la par del gran caudal de opiniones y supuestos beneficios de esta herramienta corporativa, se sucedieron los interrogantes acerca de sus verdaderos resultados y de sus usos y abusos.

Entre la extensa gama de supuestas virtudes y ventajas, tal vez la principal fue relacionada con ser un método disparador para que los ejecutivos puedan impulsar y desarrollar su potencial de liderazgo y también el de su equipo de trabajo. Volviendo al ejemplo inicial, y sin abundar en tecnicismos ni rebusques, podría definirse al coaching empresarial como una disciplina inspirada en los coach deportivos pero llevada al ámbito organizacional, como una forma de desarrollar altas competencias y producir saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Y aunque hay muchas técnicas, la más difundida entre los ejecutivos es la ontológica.

“Si bien partimos seducidos por una moda gerencial, gradualmente vamos adoptando un giro pragmático. Creo que hoy en día la Argentina cuenta con una ventaja importante, porque la experiencia vivida y el hecho de pasar una fuerte crisis nos permitió comprender y tomar conciencia de que el aprendizaje organizacional ocurre cuando existe voluntad y capacidad para su aplicación”, sostiene Horacio Cortese, especialista en la materia y autor de “Coaching & Aprendizaje Organizacional. Mitos y realidades de una época”.

El texto pone foco en el período 1994-2005 y hurga en las causas por las cuales los programas de aprendizaje organizacional (AO) desarrollados en la Argentina no produjeron -finalmente y según su óptica- el esperado aprendizaje.

Con respecto a dicha técnica, tampoco hay mucho en claro. Íntimamente ligada al coaching, el AO está ya más vinculado a la compañía que al sujeto en sí. Y podría definírselo como un proceso mediante el cual las compañías pueden adquirir y crear conocimiento, a través de sus trabajadores. Algo que se logra mediante el coaching.

Pero, sin dejar de lado el costado didáctico, bien vale preguntarse acerca del cuadro de situación actual y el impacto que ha tenido en las organizaciones. Cortese responde.

-¿Cuál es la principal distinción entre coaching y aprendizaje organizacional?

-El AO es un campo de estudio, de no más de 30 años, en evolución desde mi punto de vista, nutrido por una prolífica e inconexa producción bibliográfica, pero con un rasgo central compartido: siempre da cuenta del cambio organizacional exitoso. El sujeto de aprendizaje es la organización y con ello adopta una perspectiva sistémica, donde el aprendizaje individual es una condición necesaria, pero no suficiente.

En cuanto al coaching, es mucho más joven y no tiene más de 15 años. Nace del reconocimiento de la unicidad de cada actor, que demanda un proceso de aprendizaje a su medida. Nace como una relación de ayuda entre un actor y un coach, donde éste último ayuda al primero a descubrir y eliminar los obstáculos que le impiden expandir su capacidad de acción efectiva. La integración de ambas disciplinas produce la relación: es válido decir entonces que el coaching es una herramienta al servicio del aprendizaje organizacional cuando, sin perder de vista la mirada antropocéntrica, se convierte en sistémico.

-¿Cuánto tuvo de moda y cuánto de aplicación seria, correcta y planificada?

-Así como fuimos pioneros en toda Latinoamérica en el surgimiento del coaching, también lo fuimos en lo referente a comprar la magia de la moda gerencial. De todos modos, hoy llevamos una ventaja importante. La experiencia vivida -crisis mediante- nos permitió comprender y tomar conciencia de que el aprendizaje organizacional ocurre cuando los actores incorporan conocimiento y tienen la voluntad y la capacidad de aplicarlo en la toma de decisiones o en la influencia de otros en la organización. Partimos seducidos por una moda gerencial y gradualmente vamos adoptando un giro pragmático.

-¿Cómo mediría estos aportes en el mundo corporativo?

-El AO es una competencia que permite detectar y corregir errores oportunamente. En verdad, lo calificaría como una competencia esencial y me refiero a la suma de conocimientos, habilidades y actitudes que se convierten en rasgos diferenciadores de una organización. Es improbable que esa competencia esencial resida en una sola persona o en un pequeño equipo. El coaching, en ese contexto, se propone ayudar a ejecutivos, equipos y organización en su conjunto, a detectar y eliminar los obstáculos que impiden su acción efectiva. Así el coaching al servicio del AO, contribuye al desarrollo de esa competencia esencial. Actualmente, se está desarrollando una nueva modalidad que podemos llamar coaching organizacional, donde el sujeto es la organización misma y en este caso su objetivo es ayudar al aprendizaje de ese sistema.

-¿Qué cambios se han producido en el mundo corporativo a partir de su implementación?

-El reconocimiento de la unicidad de los actores, equipos y organizaciones ha permitido ajustar los procesos de aprendizaje a la medida de cada necesidad. El coach es un especialista en indagar y ayudar a diagnosticar. Ayuda a descubrir puntos de vista diferentes sobre cómo resolver problemas, puntos de vista que el ejecutivo, el equipo o la organización no han tenido en cuenta. En el ejercicio del coaching no hay recetas, porque el conocimiento no está en el coach, sino en quién recibe coaching.

Un aspecto clave en el ejercicio del coaching es que el coach no es un especialista en el “qué”, sino en el “cómo” se hace. La meta del coaching es expandir el espacio de lo posible, ayudar a descubrir qué se puede ver y hacer ahora, cuando antes no era posible. En cuanto a los destinatarios, en general el coaching individual es una modalidad de aprendizaje personalizado que tiene como destinatarios a los niveles ejecutivos. De ellos se espera que sean capaces de trasladar su nuevo repertorio de acciones a la organización, dado que son quienes más la influencian.

-¿Cómo resumiría las máximas de la principal escuela (ontológica) que llegó a la Argentina?

-El enfoque teórico que más se desarrolló en nuestro país -y también en Latinoamérica-, es el ontológico. Hubo una variante, que incorporó enfoques psicológicos diversos, pero mantenía la esencia: invitar al coachee a dar respuesta a la pregunta ontológica, ¿qué “ser” elige ser? Y a partir de allí asumir que si rechaza la posibilidad de preguntarse, se le va el ser. O, peor aún, es el ser que elige no preguntarse qué ser elige ser. El coaching ontológico se centra en el misterio del ser humano, ayudando al coachee a hacerse cargo de lo incompleto de su ser. Se apoya en el poder generador del lenguaje, en tanto concibe al ser humano como un ser lingüístico, pero que se manifiesta además a través de otros dos dominios, el cuerpo y la emoción.

En mi caso personal, adhiero al enfoque ontológico. No obstante, considero que el discurso ontológico se nutre de la práctica, de las investigaciones que están llegando de otros mercados y de una mirada sistémica que le faltaba al enfoque original. Así como mi ser está incompleto, mi ejercicio del coaching también lo está.

-Por último, en su libro hace referencia a que los programas de AO implementados en el país no han tenido los resultados esperados. ¿Dónde está la falla?

-El AO llegó a nuestro país con una propuesta fundada en la transformación personal de los ejecutivos. Desde ellos se esperaba el cambio en la gestión de los equipos y el de las organizaciones. El enfoque fue antropocéntrico y no tuvo en cuenta aspectos que hacen a la estructura sistémica que tienen las organizaciones. Esa evaluación es válida para los primeros cinco o seis años de experiencia, pero con la crisis y en los años posteriores los programas de AO comenzaron a ser más pragmáticos y sistémicos que los iniciales. Ahí estuvo la falla.

Matías Franchini

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