Viernes  12 de Mayo de 2017

Empleados estatales: cómo vencer la resistencia al cambio

Los modelos burocráticos tradicionales comienzan a desmoronarse frente a la necesidad de una renovación que se ve atracada por el miedo de algunos colaboradores. Los valores que enfundan una "moderna" cultura organizacional.

Empleados estatales: cómo vencer la resistencia al cambio

En tiempos en que lo único que permanece constante es el cambio, su aplicación en las oficinas públicas suele generar incertidumbre, miedos, parálisis y hasta resistencia. Los hábitos cotidianos muy consolidados década tras década y la llamada ‘zona de confort’, en la que suelen caer los empleados de larga data, generan desafíos para los recién llegados al poder. Además, los tradicionales modelos burocráticos se ven desgastados por la llegada de la tecnología y cambios en una sociedad que reclama la actualización del Estado. Pero, ¿cómo fomentar el cambio y reducir la resistencia en el sector público? Expertos responden sobre este desafío en diálogo con El Cronista y explican los valores que reflejarían un nuevo modelo organizacional.

Reemplazar, dentro de la administración pública, modelos exiguos por esquemas orientados, por ejemplo, a resultados, no es tarea sencilla. Requiere de un cambio cultural de trasfondo que forma parte de la esencia humana en cualquier ámbito. "La gente no se resiste al cambio, sino a ser cambiada. Si un colaborador o un grupo de ellos impide que las cosas ocurran, el problema no es la resistencia en sí, sino la causa que la produce", reflexiona Miguel Alfonso Terlizzi, director General de HuCap.

Dentro del sector público, el experto explica que los trabajadores "se mueven con mucha naturalidad en esa zona de confort", y que variables como "años de venir realizando las cosas de la misma forma y el temor a lo desconocido, sumado a los mayores procesos burocráticos y las tareas que no conducen a resultados", inciden no solo al fortalecimiento de culturas organizacionales poco flexibles sino también, como consecuencia, a la inevitable resistencia al cambio.

Por su parte, Fernando Rivera, gerente de Servicios de RR.HH. de Gestión Compartida, hace una clasificación a la hora de describir la problemática del empleado público. Divide cuatro tipos: "El que quiere, pero no puede"; "El que puede, pero no quiere"; "El que no puede y no quiere". Y una nueva categoría que, en este escenario, irrumpe con las primeras: "El que quiere y puede, si sabe lograr que lo dejen".

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Sobre este último, el especialista dice que se trata del nuevo funcionario "jerarquizado de nivel académico y background ganado en el ámbito privado, con foco estratégico, energía y pasión, con hambre de realizar un cambio virtuoso". Este personaje -aclara- es quién será el que promueva la transformación con "métodos y herramientas de gestión", y en los que se hace fundamental contar con "empatía, consciencia de que hay que llevar adelante una consistente labor de docencia con humildad, reglas claras y medición de los resultados".

Los nuevos valores

Planteado el contexto, es momento de remarcar cuáles son los valores que reflejan una nueva cultura organizacional dentro de la gestión pública que modifique y mejore la actual. Para Terlizzi, por ejemplo, hay uno general y más importante que es "tener una verdadera vocación por el servicio de lo que prestan". Bajo esta línea, explica que, además de la tecnología y modernización, una forma de fortalecer dicho valor planteado es trabajando en "la obtención de RESE: Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados".

Esta metodología -que "significa ir más allá de la mera ejecución de tareas y el estricto cumplimiento de los objetivos estipulados"- busca, según Terlizzi, que tanto líderes y equipos como organizaciones comunes logren "un modelo sustentable en el largo plazo y que todas sus partes tengan equilibrio saludable". Entre los desafíos más importantes que tienen los líderes que están orientados a RESE, se incluye garantizar que el sistema "posea las competencias necesarias para que los resultados sean sustentables en el tiempo y equilibrados en las distintas partes intervinientes".

Rivera, por otro lado, apunta su mirada hacia los valores que respondan al objetivo de "revalorizar y jerarquizar la labor del funcionario público". Es decir que "trabajar con los conceptos de ética, integridad, responsabilidad, transparencia, compromiso y disciplina; aspirar al mérito y al reconocimiento por la labor bien cumplida; y fomentar paulatinamente la eficiencia, la calidad, la innovación y la creatividad", serán las claves para llevar una nueva cultura organizacional que mejore la gestión pública.

Consejos para irrumpir

Antes de actuar hay que entender las causas reales de por qué se produce la resistencia al cambio y aprender a resolverlas de una manera no convencional. Bajo esta perspectiva, el director de HuCap sostiene que hay que "involucrar a los trabajadores y al sindicato aun por resistentes que sean a los cambios, incluso si estos son de origen político". A su vez, aclara que el Estado y sus máximos roles directivos "deberán ser mucho más permeables a negociaciones internas, políticas, sindicales y contra esos trabajadores que conviven plácidamente en sus zonas de confort".

Luego de esta acción, el ejecutivo de Gestión Compartida recomienda a los funcionarios hacer un "buen diagnóstico de la situación y diseñar un adecuado plan estratégico". A su vez, agrega que "realizar un acabado mapeo organizacional, continuar con un relevamiento de puestos, consensuar un decálogo de competencias genéricas y específicas, capacitar, medir y animarse a hacer punta en algún área específica para trabajar en desempeño y cumplimiento por objetivos" son la respuesta para una correcta profesionalización de la gestión pública.

Caso testigo

En busca de mejorar su calidad institucional, la municipalidad de Vicente López decidió impulsar prácticas de gestión que se vincula con el ámbito privado como revisar procesos, capacitar y medir los resultados. La puesta en acción tuvo la contribución de la consultoría y outsourcing, Gestión Compartida, que colaboró con capacitación de los mandos medios y los evaluadores.
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