Martes  12 de Febrero de 2008

El socio improbable: Lo mejor de dos mundos

La batalla por Yahoo! vuelve a poner el foco sobre los condicionantes de una alianza

Las alianzas corporativas pueden plantear enormes desafíos. Sin embargo, no pasa un día sin que se publique algo sobre una unión de este tipo. Ya hay tantos ejecutivos cuya función es conseguir que estas empresas nacidas de partnerships o alianzas estratégicas trabajen de manera efectiva, que han formado la Association of Strategic Alliance Professionals. Es como si la industria hubiera inventado el capitalismo 2.0 para la Web 2.0.

Algunas tecnológicas están tratando, ya sea de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, de hacer adquisiciones para ir hacia un modelo verticalmente integrado y directo, tipo caño de estufa, con tecnología de telecomunicaciones abajo y aplicaciones arriba, y, en el medio, nuevas oportunidades de negocio nacidas de la fusión.

John Roese, Chief Technology Officer (CTO) del grupo de equipamiento para telecomunicaciones de Nortel, indica que, sin excepción, los clientes le dicen que prefieren el modelo reloj de arena, en el que las firmas de telecomunicaciones abajo y las compañías de aplicaciones, en la parte superior, interactúan en a través de sociedades.

En Amsterdam, Ron Tolido, CTO para Europa y Asia de la firma de consultoría e integración de sistemas Capgemini, está tratando de armar las partnerships que necesita para ofrecer estas soluciones. "Los clientes ya no creen en la capacidad de una única compañía de ofrecer una única solución. Nuestro mercado demanda que varios colaboren. Pero son las demandas del cliente las que indican cómo colaboramos", señala.

Por ejemplo, desde Boston, Michael O'Hara, gerente general de Comunicaciones de Microsoft, explica cómo se trabaja con la compañía de cable Comcast para ofrecer soluciones vía mail, a u$s 10 mensuales, para pequeñas empresas. Al mismo tiempo, una partnership con Orange, la rama de telefonía móvil de France Télécom, pone el instant messaging, financiado por la publicidad de Microsoft, en los teléfonos de Orange. Resultado: una audiencia de 370 millones de usuarios potenciales.

Son siempre los mismos nombres los que aparecen en las listas de partners de importancia: Microsoft, SAP, Hewlett-Packard, IBM, etc. Pero varía la profundidad de las partnerships ya que la presión de los clientes puede crear parejas inesperadas.

Por ejemplo, la alianza pactada en 2006 entre Novell y Microsoft, para hacer que el sistema operativo con software de código fuente abierto, Linux, trabajara mejor con Windows, sacudió a la industria del software. El acuerdo reconocía que los sistemas operativos coexistirán durante años y que será más beneficioso si trabajan mejor juntos. Un año más tarde, Susan Heystee, gerente general para Alianzas Globales Estratégicas, de Novell, admite que el partnership generó ventas por u$s 105 millones. La facturación de Linux, de Novell, se duplicó.

Resulta significativo que la búsqueda de grandes corporaciones por relaciones simples y de bajo riesgo sea lo que impulsa las alianzas en la industria IT.

Así se explica cómo LogicaCMG, una integradora, se alió con British Telecom (BT) para brindar servicios de datos y mail a las empresas. Kevin Duffy, director de Ventas y Marketing de LogicaCMG, indica que de esta manera su compañía puede aprovechar la potencia de marketing del socio; BT puede ofrecer una tecnología superior.

Los partnerships y las adquisiciones tampoco se excluyen. Las empresas pueden preferir comprar en áreas en las que son técnicamente competentes y establecer cooperaciones en las que no lo son. Pero, cuando se trata de la convergencia telco-software, los partnerships son la opción de bajo riesgo. La alianza global de BT con HP lo demuestra.

Lucy Dimes, directora gerente de la alianza BT/HP, advierte que incluso una compañía como BT sólo puede manejar dos o tres alianzas de esta intensidad.

Además, se requiere que se comparta una visión de los mercados y de la tecnología en las áreas que cubre el acuerdo. Y que el pensamiento de los CEO coincida. Por ejemplo, Mike Zafirovski, de Nortel, se lleva bien con Steve Ballmer, de Microsoft, por ejemplo. Después, esta visión tiene que ser compartida por los demás ejecutivos y hay que crear un negocio común.

Los expertos mencionan tres claves para que una alianza o un partnership sea un éxito: que los socios sean lo suficientemente diferentes como para que sea limitada la superposición de servicios y productos; que la visión sea compartida; que el modelo operativo esté concentrado en explotar oportunidades, en el que nadie se preocupe por ver quién es el que gana más.

"Puede pasar tiempo antes de que se compartan datos sobre el mercado, por ejemplo. La gente no siempre se desnuda delante de extraños, pero una vez que se inicia el proceso, crece la confianza", señaló Dimes, de la alianza BT/HP.

Traducción: Graciela Rey

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