Jueves  01 de Julio de 2010

De empleados a asociados: Estrategias para retener y motivar. Un caso real

Las demandas de consultoría suelen traer a la mesa temas diversos, y ésta no fue la excepción:

“A los socios nos gustaría preparar las cosas para retirarnos en algún momento del frente de batalla, sin dejar de percibir utilidades”.

“Necesitaríamos un mecanismo para poder retener algunas estrellas que tenemos”.

“Quisiéramos reconocer a los que nos acompañaron cuando las cosas estaban feas”.

“Nos gustaría preservar los interes

es de nuestras familias, en el caso de que nos pase algo”.

Retirarse, retener, reconocer, preservar: ¿por qué tanta variedad en un solo pedido?

La Bamba (nombre ficticio) es una empresa con 20 años de trayectoria. Es propiedad de dos socios fundadores a partes iguales. La organización, que fue creciendo a lo largo de su historia hasta tener unos 200 empleados, tiene una capa media de gerentes, en su mayoría integrada por empleados históricos. Éstos han logrado dichas posiciones por sus capacidades personales, y también por haber acompañado durante las crisis que afectaron a la Argentina en los primeros años de esta década.

Los socios fundadores querían estudiar la forma en que los gerentes pudieran ser socios de la empresa. La idea no era meramente fijar una política de participación en las utilidades (lo que los haría asociados), sino avanzar hacia la oferta de una participación efectiva como socios minoritarios, que pudiera operar como mecanismo de retención y motivación, y también de previsión de contingencias.

Asimismo, la idea de contratar para el trabajo a un mix de especialistas en organización y de especialistas en Derecho buscaba valorizar los fuertes lazos personales generados entre socios y gerentes, y el cuidado que se quería dar a respetar las posturas personales de cada uno. Así, los socios daban tanta importancia al documento final como a la construcción de consenso.

En conjunto con un estudio jurídico, definimos una intervención que procedería por ciclos de reuniones individuales con los socios y con los candidatos a serlo.

Durante las reuniones, fuimos relevando las expectativas de cada parte, restricciones y objeciones que cada uno oponía. Surgieron muchas preguntas: ¿Cómo accederá cada uno a las acciones? ¿Van a ser vendidas por los fundadores, permutadas por el bono anual, o regaladas? Si son vendidas, ¿a qué precio? ¿Cómo estará protegido cada uno ante una decisión de otro de venta a terceros? ¿Habrá una opción preferente para que, si alguien se retira, los demás puedan ejercer un derecho de compra? ¿Todos los socios minoritarios tendrán la misma participación, o algunos más que otros? ¿Habrá un mecanismo que asegure al socio minoritario participar activamente en las decisiones estratégicas del negocio? ¿Qué tipo de decisiones podrán tomar? ¿Qué poder de voto tendrán? ¿Cuáles decisiones podrán ser tomadas por los mayoritarios de manera inconsulta? ¿El poder de voto reflejará estrictamente la porción de acciones que se tiene? ¿Qué política de reinversión de utilidades habrá?

Tras algunas rondas de entrevistas, arribamos a una situación estable y estuvimos en condiciones de armar un documento que sintetizaba los deseos y posibilidades de las partes. En él se preveía, entre otros temas, qué criterio seguir si un tercero lanza una oferta de compra a uno o varios accionistas (excepto a los socios fundadores en conjunto), y aquellos se muestran dispuestos a vender. Y también qué hacer si la oferta se realiza al conjunto de socios fundadores y éstos están dispuestos a vender.

De la misma manera, se pensó cómo manejarse ante eventuales ofertas de compra por parte de un accionista hacia los demás y frente a la posibilidad de realizar ofertas de venta a empleados o proveedores habituales, a socios o a terceros.

Además, se elaboraró una política de distribución de utilidades y otra de toma de decisiones, que fijaba el mecanismo de decisión ante un conjunto de temas particulares. En paralelo, fue necesario valuar la empresa, para poder asignar un monto cierto a la oferta a realizar. Una vez concluidas estas tareas, los empleados fueron invitados a sumarse a la empresa.

Al haberse puesto énfasis en el proceso, privilegiando la construcción de consenso, no hubo sorpresas: cada uno vio reflejada en la propuesta su propia posición, y fue sencillo lograr el objetivo, un mix que contemplaba el retiro, la retención de los más valiosos, el reconocimiento a quienes ayudaron a sostener la empresa, y la preservación de los intereses de las familias.

Nota: algunos datos han sido alterados para preservar la confidencialidad del caso.

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