Jueves  13 de Julio de 2006

Cómo medir el retorno de la inversión en tecnología

La revista especializada analiza cómo hacen las empresas para calcular y justificar el gasto en tecnología. En qué casos conviene medirlo y qué tipo de metodologías se aplican. La voz de los expertos y la opinión de CEOs y CIOs de diversas compañías

A la hora de presentar un proyecto de tecnología, los responsables se suelen encontrar con la necesidad de justificar cómo se recuperará el desembolso. Para esto, la herramienta suele ser el retorno de inversión (ROI, por sus siglas en inglés). Por simple que pueda parecer su cálculo –una ecuación entre gasto e ingresos–, en muchos casos no resulta fácil cuantificar la ganancia que se obtiene tras una determinada iniciativa de IT. Es que los sistemas suelen producir beneficios palpables pero algo difíciles de traducir en números.

Las posturas frente a la necesidad de medir el ROI son tan particulares como la empresa a la que pertenece cada gerente de Sistemas (o CIO), en general los responsables de justificar los proyectos tecnológicos.

Para Miguel Darío Duarte, jefe de Tecnología Informática de Laboratorios Poen, hay dos casos puntuales donde el ROI es indispensable: “Se calcula cuando se trata de un nuevo proyecto y cuando la inversión lo amerita”. Por su parte, Miguel Sarquis, CIO de Citibank, considera que el ROI es un cálculo imprescindible para justificar la necesidad de un proyecto y convencer a la alta dirección. Y precisa: “Se calcula en cualquier proyecto que involucre más de 150.000 dólares”.

En cambio, Previsol AFJP no analiza el repago de su inversión en IT. Según Mario Traverso, su gerente de Sistemas, la razón es que la única manera de solventar el trabajo diario es mediante la aplicación de tecnología. “Además, la actividad de las AFJP viene siendo objeto de un giro estratégico impulsado más por factores externos que por lo propio de cada organización”, sostiene. Para Traverso, el cálculo posible sería un resultado comparativo dentro de la industria entre inversión tecnológica y grado de satisfacción en su aplicación. Respecto de este último, “es de difícil medición y no es mensurable en pesos, sino en forma subjetiva”, dice.

Los ejecutivos que no forman parte del área de Sistemas prefieren declararse agnósticos frente al ROI. “Si mi responsable de Sistemas dice que puede conseguir un firewall que es una pared de dos metros, no voy a dudar en invertir, más allá de que sepa cuándo recuperaré la inversión. La seguridad no es negociable”, grafica Alfredo García Samartino, managing director para la Argentina de TNT Freight Management. El caso de la empresa de seguridad y logística Brinks es similar. Según Gabriel Allen, gerente General de la firma, “si se trata de mejorar algún proceso de seguridad, lo implementamos sin ver el ROI, porque ese es nuestro core. En otros casos sí lo calculamos, como en software, aunque es complicado analizar estos desarrollos por el desorden en las horas/hombre que se necesitan”.

En cuanto a la forma de calcular el ROI, hay tantas metodologías como maneras de presentar los proyectos. En algunos casos, la empresa recurre a consultoría. En otros, al proveedor, y, en muchos, el departamento de Sistemas resuelven la ecuación. Eduardo Serra, socio de la consultora KPMG, opina que “en algunos proyectos el ROI es obvio y se puede medir muy rápido. En otros, no tiene sentido medirlo por el gasto que conlleva o porque la implementación se debe hacer sí o sí. Pero, en el caso de calcularlo, se debe manejar un período de retorno de dos a tres años, porque luego empieza la obsolescencia tecnológica”.



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