Domingo  02 de Marzo de 2003

Cómo hacer que los portafolios de marcas funcionen

El Cronista incluye, en forma exclusiva, una selección de artículos publicados en The McKinsey Quarterly y elaborados por consultores de la firma

En teoría, al menos, la mayoría de los que trabajan en marketing reconocen que deberían manejar sus marcas como un portafolio. Gestionar las marcas de manera coordinada ayuda a las compañías a no confundir a sus clientes, evitar invertir en desarrollos de productos y esfuerzos de marketing que se superponen y no multiplicar sus marcas a costa de aquellas ya existentes en la empresa sino de las de sus competidores. Más aun, deshacerse de los elementos más débiles o menos consistentes dentro del mix de productos –un principio fundamental de la gestión de portafolios de marcas, aun cuando no debe ser aplicado en todos los casos– permite a las compañías enfocar los recursos en sus marcas más fuertes y lograr un posicionamiento distintivo para ellas. De esta manera se reduce la complejidad de la gestión de marketing y se compensa la cada vez menor eficiencia y efectividad de los canales de distribución y medios tradicionales.

Sin embargo, la teoría es una cosa y la práctica, otra. Quienes trabajan en marketing enfrentan, actualmente, una gran presión por crecer en una época en que las necesidades de los consumidores están cada vez más fragmentadas. Comprensiblemente, muchas veces reaccionan expandiendo, y no cortando, su oferta de marcas. Descontinuar marcas y aplazar el lanzamiento de otras no es fácil cuando el portafolio que queda debe capturar casi la mitad del volumen de aquellas marcas descontinuadas para, solamente, llegar al punto de equilibrio. A los responsables de marketing también les preocupan las repercusiones que puede tener utilizar un enfoque de portafolio de marcas y no tomar la decisión correcta. Actualmente, las compañías castigan a los gerentes de marca más por perder una oportunidad que por equivocarse en el intento.

Por éstas y otras razones, las marcas (incluyendo las sub-marcas y extensiones de líneas) están aumentando de manera sustancial en industrias tales como las bebidas, bienes de consumo durables, alimentos, productos para el hogar y productos farmacéuticos. Entre otros problemas, esta explosión dificulta la identificación de los segmentos de consumidores y el logro de un posicionamiento consistente con los objetivos. Consideremos, por ejemplo, el problema de los fabricantes de automóviles que llenaron sus portafolios de marcas con docenas de vehículos demasiado similares. Afortunado el consumidor que pueda detectar diferencias sustanciales entre ellos. Los costos también se ven afectados por este aumento en la cantidad de marcas, ya que las compañías con muchas de ellas tienen una mayor complejidad operacional y de marketing, además de las evidentes deseconomías de escala que esto provoca.

Si los que están a cargo del marketing quieren prosperar, deben resistirse a la compulsión de lanzar nuevas marcas y proteger las existentes para, en cambio, gestionar unas pocas, las más fuertes, de una manera más sincronizada. Anheuser-Busch, por ejemplo, utiliza un enfoque coordinado: se dieron cuenta de que los consumidores cambian sus gustos en cervezas (de una con menor a una con mayor graduación alcohólica o de sabores suaves a más fuertes, por ejemplo) y dirigieron su estrategia de portafolio a mantener a estos consumidores dentro de su propia familia de marcas cuando estos cambios ocurren. Procter & Gamble ha descontinuado más de 1.000 marcas en los últimos cinco años como parte de una exitosa estrategia de racionalización global. Muchas otras compañías de bienes de consumo masivo han alcanzado tasas de crecimiento en sus ventas dos y cinco veces mayores que sus medias históricas y han reducido sus gastos generales de marketing en un 20% gracias a una gestión más efectiva de sus portafolios de marcas.

¿Cómo lo han hecho? En parte, estableciendo roles claros, relaciones y límites para cada marca y luego, dentro de estos parámetros, dándole a cada gerente de marca un gran margen de acción, bajo la supervisión de la persona responsable por el portafolio como un todo. Los objetivos globales, tales como el reciente deseo de P&G de descontinuar las marcas que no estuviesen entre las dos mejores en su categoría, también juegan un rol importante, siempre que estos objetivos estén basados en un profundo conocimiento de las necesidades de los consumidores. Además, dado que las nuevas estrategias de portafolio usualmente generan reacciones por parte de los competidores y tienen consecuencias imprevisibles, las compañías deberán cambiar su organización para facilitar una respuesta rápida y coordinada tanto del portafolio de marcas como de cada marca individual. Tener estadísticas sólidas que detecten cambios

inesperados es crítico para ambos.



El problema del portafolio

Es fácil ver por qué los encargados de marketing se resisten al enfoque de portafolios para sus marcas. Después de todo, fueron los gerentes de marca emprendedores, no los gerentes de portafolios, quienes construyeron la mayoría de las grandes marcas del mundo como Tide (P&G) y Cheerios (General Mills), en Estados Unidos, y Persil (Henkel), en Europa.

Sin embargo, gestionar las marcas se ha vuelto más difícil, ya que las compañías que operan en sectores maduros no solamente han utilizado nuevas marcas y productos en busca de un crecimiento continuo, sino que también se resistieron a discontinuar marcas ya existentes, esperando poder mantener su participación de mercado, los flujos de caja y su relación de largo plazo con el consumidor.

Aun cuando la búsqueda de mayor crecimiento ha sido el principal incentivo en el lanzamiento de nuevas marcas y protección de las ya existentes, la mayoría de las industrias no han logrado los resultados esperados. Además, el creciente número de marcas genera costos que afectan a todo el ciclo vital, desde el desarrollo del producto y su abastecimiento (más recursos de I&D) hasta la fabricación y la distribución (más agendas de trabajo para coordinar), ventas y la gestión de canales (mayor capacitación y más marcas de las que la fuerza de ventas puede realmente manejar) y marketing y promociones (mayor papeleo y mayor coordinación de temas de marketing y agencias).

Lo exigente de la solución hace aún más difícil el tema: reordenar implica centralizar y restringir, lo que va en contra de los principios de hasta la más sofisticada de las organizaciones de marketing 1 .



Diseñando una estrategia de portafolio

Para resolver este problema, las compañías necesitan un enfoque de portafolios flexible, sensible tanto a los consumidores como a las marcas que poseen. Aun cuando deben considerarse los objetivos globales, quienes trabajan en marketing lo harán mejor si primero definen cuáles son las necesidades que sus marcas pueden satisfacer, determinando así la viabilidad económica de alcanzarlas como su alineamiento respecto al posicionamiento actual de las marcas. Sólo entonces deberían moverse para aumentar el valor de su portafolio a través de decisiones estratégicas como la reestructuración, adquisición, eliminación o lanzamiento de marcas.



Empezar por el consumidor

El punto de partida es definir categorías como lo hacen los consumidores. Durante la última década, PepsiCo, por ejemplo, ha visto que los consumidores eligen entre todas las bebidas sin alcohol, no sólo entre las gaseosas, para satisfacer su necesidad de refrescarse. Por ello, ha realizado adquisiciones (Gatorade, SoBe, Tropicana), desarrollado nuevos productos (Amp, Aquafina) y concretado diversas alianzas estratégicas (en el caso de Starbucks llevó al Frapuccino en botellas). Esto generó importantes utilidades operacionales 2.

El análisis de las necesidades de los consumidores nunca es demasiado acotado y restringido por categorías, ni demasiado amplio y conceptual. Moverse de forma gradual ayuda a las compañías a alcanzar un equilibrio; PepsiCo, por ejemplo, inicialmente expandió su marco de referencia desde las bebidas colas a todas las bebidas gaseosas y sólo más tarde amplió la categoría a bebidas sin alcohol no lácteas. El ajuste que se necesita entre el marco de referencia redefinido y las capacidades organizacionales existentes también entrega una idea concreta acerca de la viabilidad de la decisión. Cuando un marco de referencia ampliado implica una oportunidad de expansión de marca que una compañía no puede aprovechar por sí sola, ésta debe analizar los beneficios de las adquisiciones o asociaciones necesarias para ampliar su portafolio contra los costos asociados a ello.

Dentro de un marco de referencia dado, quienes trabajan en marketing necesitan un método estructurado para la evaluación de las oportunidades existentes para sus marcas. Uno de ellos es analizar los "estados de necesidad" –la intersección entre lo que quieren los consumidores y cómo lo quieren. Aunque algunos piensan en los estados de necesidad de vez en cuando, la mayoría define sus marcas por producto (por ejemplo, una marca económica) o por segmentos de consumidores (adulto joven) y no por las necesidades de los consumidores ("la gente consume esta marca cuando quiere algo barato, no le importa la nutrición y no quiere perder tiempo cocinando en casa"). A pesar de que el análisis de los estados de necesidad es una tarea exigente, a menudo muestra nuevas formas en que las marcas existentes pueden satisfacer las necesidades de los consumidores, ayudando a no caer en la trampa común de lanzar una nueva marca cada vez que se quiere entrar en un nuevo mercado.

Cuando un fabricante global de cerveza analizó los estados de necesidad de sus consumidores, por ejemplo, descubrió que no había un único segmento de "importadas"; un amplio rango de personas compraba cervezas importadas en distintos estados de necesidad.



Oportunidades económicas

Los estados de necesidad son más que una herramienta descriptiva: también representan oportunidades de mercado. Para evaluarlas, se debe comenzar por estimar su tamaño. Dado que los estados de necesidad rara vez coinciden con las definiciones de mercado convencionales, muchas veces es necesario combinar de forma creativa las cifras conocidas de la participación en los distintos segmentos con las del mix de canales. Las tendencias en categorías, consumidores, productos y empaque pueden mostrar el posible tamaño futuro de los estados de necesidad y los potenciales cambios en la intensidad de la competencia pueden echar luz sobre las rentabilidades futuras. El mapa del pool de utilidades resultante (ver cuadro) revela atractivas oportunidades para las marcas.

Pero no se equivoquen: un mapa de utilidades no es una estrategia de portafolio. Para quienes se están iniciando, intentar satisfacer estados de necesi

dad aparentemente atractivos, podría implicar un reposicionamiento tal que la marca ya no resulte atractiva para sus consumidores originales.

Para evitar errores de posicionamiento, las empresas deben entender cuál es el aporte distintivo de cada marca al portafolio. Ubicar a sus marcas dentro del mapa de los estados de necesidad relevantes es un buen punto de partida. Los datos más útiles suelen encontrarse cuando se utilizan herramientas estadísticas y análisis de mercado para estudiar la relación entre los elementos que los consumidores valoran en un estado de necesidad determinado y los atributos que, para ellos, diferencian a una marca3. Combinar este conocimiento del consumidor con mediciones convencionales (tales como la participación de mercado de cada marca dentro de una variedad de estados de necesidad así como también la proporción del volumen de cada marca que representan los estados de necesidad) ayuda a aclarar qué oportunidades son aprovechables para cada marca y el grado de diferenciación o superposición existente dentro del portafolio.

Muchas compañías al mapear sus portafolios descubren que tienen al menos una marca relativamente débil. Algunas prefieren mantener y mejorar las marcas de menor desempeño más que descontinuarlas o reorientarlas a nuevos consumidores. Sin embargo, este enfoque tiene sus riesgos. Frecuentemente, las compañías que se aferran a sus marcas más débiles no pueden sostener todas sus marcas y, por ende, se ven obligadas a realizar recortes en los recursos que asignan a las mismas, afectando el desempeño de sus portafolios. Uno de los beneficios de realizar un mapa de utilidades es que ayuda a catalizar acciones más drásticas, mostrando claramente las oportunidades económicas a las que las compañías podrían renunciar al no adoptar el enfoque de portafolios.



Decisiones difíciles

La gente de marketing generalmente tiene dos opciones para alcanzar sus objetivos de portafolio. Primero, pueden reestructurar sus marcas reposicionando aquellas que han perdido relevancia dentro de sus segmentos, consolidando dos o más marcas maduras que compitan por los mismos consumidores o deshaciéndose de una marca que absorba más recursos de los que aporta y cuya situación sea difícilmente reversible. Reestructurar no significa ir en busca de consumidores a quienes la compañía no abastece habitualmente; significa cambiar las marcas con que abastecen a sus consumidores actuales. La otra opción es cambiar el portafolio para impulsar un mayor crecimiento a partir del lanzamiento de una nueva marca, la adquisición o licencia de una marca de otra compañía o mediante la redefinición de una marca existente para dirigirse a una nueva categoría de consumidores.

Reestructurar asusta pues implica modificar marcas y actitudes de los consumidores. Sin embargo, aunque una gestión cuidadosa es ciertamente necesaria para reestructurar marcas sin perder consumidores, el riesgo de agregar nuevas marcas o categorías es a menudo mayor, así como también las inversiones requeridas. Las adquisiciones de marca que agregan valor son escasas y poco frecuentes. Aproximadamente tres cuartos de todas las marcas nuevas fracasan. Extender marcas hacia nuevas categorías es un riesgo porque es muy fácil excederse y hacer que pierdan su identidad. Los gerentes de marcas están acostumbrados a aparecer en las noticias debido a lanzamientos o adquisiciones, pero estas tácticas son generalmente las últimas en considerarse en una estrategia de portafolio.

Existen ciertas reglas básicas que ayudan a las empresas a evitar entrar en un juego de prueba y error. Primero, pueden construir sus estrategias alrededor de sus marcas líderes. Si las marcas más conocidas son financieramente exitosas, su papel dentro del portafolio no debería cambiar demasiado. En segundo lugar, las empresas deben asegurarse de que sus ideas para el portafolio sean factibles considerando las limitaciones de recursos y las probables reacciones de los competidores. Finalmente, deberían saber cuándo una marca es la segunda elección de los consumidores. Las técnicas de investigación como el análisis conjunto pueden ayudarlos a descubrir si dos o más marcas adyacentes se están quitando participación de mercado y reduciéndose los márgenes mutuamente.



Gestionando el portafolio

Hacer que la estrategia funcione correctamente es sólo parte de la batalla; las compañías también deben realizar cambios organizacionales para poder adaptar rápidamente sus portafolios de marcas a tendencias cambiantes, la reacción de los competidores, las fusiones y los lanzamientos de nuevos productos al mismo tiempo que deben manejar el ciclo vital natural de sus marcas. Dado que tomar acciones respecto de una marca a menudo significa que deben ajustarse otras, las compañías deben nombrar un gerente de portafolio que pueda asegurarse de que el portafolio en su conjunto se mueva con agilidad.

¿Cómo puede una compañía centralizar esta autoridad sin atar de manos a los gerentes de sus marcas individuales? Esto depende, en gran medida, de cómo se defina el rol del gerente de portafolio. Es vital que la persona que está en este cargo tenga la capacidad de determinar, constantemente, qué tan bien está cumpliendo cada marca individual su rol dentro de la estrategia de portafolio y si la estrategia en sí misma sigue teniendo sentido. El gerente de portafolio debe, por supuesto, tener determinados rasgos y cualidades. Sin embargo, también se requiere mucho de la organización con respecto a la unidad de criterios y objetivos entre las distintas áreas funcionales y unidades de negocios de la compañía y a la provisión de estadísticas sólidas para monitorear el desempeño del portafolio.

Para articular y monitorear una estrategia de portafolio, el gerente de portafolio debe tener la autoridad, las habilidades de marketing, los datos y análisis para poder controlar a los gerentes de marca. El equipo de soporte podría consistir principalmente de analistas con cierta responsabilidad respecto de las marcas individuales y que puedan ser convocados por el gerente de portafolio para eventos de importancia tales como el lanzamiento de un nuevo producto o la adquisición de alguna marca.



Tareas esenciales

Cualquiera sea la estructura que elija una compañía, es vital que el gerente de portafolio canalice las energías emprendedoras de los gerentes de marca en la dirección correcta y, cuando sea necesario, los haga detenerse o cambiar el curso.

Generar consenso: El gerente de portafolio debe hacer que los equipos de las distintas marcas adopten la estrategia de portafolio formalmente. La existencia de incentivos que los recompensen por el desempeño de todo el portafolio ayudará a asegurar que no modifiquen las estrategias de sus marcas cuando nadie los esté mirando.

Mientras tanto, el gerente de portafolio debe hacer coincidir la estrategia de portafolio con las agendas de las distintas áreas funcionales de la compañía. Podría, por ejemplo, ser necesario establecer iniciativas de I&D para cubrir espacios en el portafolio de marcas, trabajar con el departamento de finanzas para incluir estadísticas de marcas clave en los planes anuales y de largo plazo y hacer que el departamento de ventas desarrolle pautas para la asignación de recursos en los esfuerzos de venta.

Monitorear el progreso: Es fundamental medir el grado en que cada una de las marcas cumple con su rol en el portafolio. Las mediciones estándar muestran si los consumidores conocen, probaron o incluso consideraron comprar una marca: su actitud frente a ella (por ejemplo, "¿vale la pena pagar más por ella?"); el costo de convertir posibles consumidores en consumidores concretos y de retener consumidores en los segmentos objetivos; y los niveles de satisfacción del cliente. Otras estadísticas deberían adaptarse a los objetivos estratégicos de cada marca. Si los gerentes de varias marcas pertenecientes a un mismo portafolio obtienen las mismas mediciones o estadísticas, la compañía suele tener un problema: o las estadísticas están en un nivel demasiado agregado como para reflejar el desempeño relativo de distintas marcas o las marcas están posicionadas demasiado cerca unas de otras y la estrategia debería ser repensada.

Aunque el proceso de planificación anual es el momento natural para estas discusiones, los gerentes de marca deberían levantar la bandera roja cada vez que surja alguno de estos temas, particularmente si la probable reacción del gerente de portafolio incluye incorporar una nueva marca. Cuando los investigadores de mercado reconocen una nueva tendencia de consumo, el gerente de portafolio debe ser responsable de evitar una consecuencia conocida: la oferta de varios productos similares para consumidores y estados de necesidad similares.

A quienes trabajan en marketing les incomoda la gestión rigurosa de portafolios de marcas, pero cambiar esta forma de pensar podría generarles importantes dividendos. Para aquellas compañías que tienen éxito, poner en marcha una estrategia de portafolios no es un evento aislado; es como respirar, vivir, es parte del día a día de su negocio.

Este artículo fue originalmente publicado en

The McKinsey Quarterly 2004, Número 4, y puede ser encontrado en el sitio Web de la publicación

(www.mckinseyquarterly.com). Copyright © 2004 McKinsey&Company. Todos los derechos reservados. Traducido y reimpreso bajo permiso exclusivo de McKinsey&Company

Steve Carlotti es un Director de McKinsey, y Mary Ellen Coe es Socia de McKinsey, ambos de la oficina de Chicago. Jesko Perrey es un Socio en de la oficina de Dusseldorf

1) Para un resumen de las promesas y trampas de las consolidaciones de marcas, ver Lars Finskud, Egil Hogna, Trond Riiber Knudsen y Richard Törnblom, "Brand consolidation makes a lot of economic sense", The McKinsey Quarterly, 1997 Número 4, págs. 189-93 (www.mckinseyquarterly.com/links/15084).

2) La participación de PepsiCo en el mercado de bebidas no gaseosas de los EE.UU. ha crecido del 37,6% en el año 2000 al 45,6% en el 2004. Durante el mismo período, la participación de Coca Cola pasó del 25.3% al 27%. Estas cifras excluyen los productos de Tropicana que contienen un 100% de frutas. Si se hubiesen incluido, la ventaja de Pepsi sobre Coca Cola se hubiese ampliado. Pepsi posee las marcas número uno de aguas, jugos, té helado y bebidas deportivas.

3) Un análisis de este tipo es frecuentemente el punto de partida de los esfuerzos para establecer estrategias de marcas. De hecho, el mapeo de las marcas dentro del universo de los estados de necesidad representa la intersección de las estrategias de portafolio y de una marca individual. Para más acerca de estrategias de marcas individuales y herramientas estadísticas, ver Nora A. Aufreiter, David Elzinga y Jonathan W. Gordon, "Better branding", The McKinsey Quarterly, 2003, Número 4, págs. 28-39 (www.mckinseyquarterly.com/links/14515).



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