Martes  13 de Enero de 2004

Cómo detectar los signos del desastre

Un estudio sobre algunos conocidos fracasos empresariales demuestra que, a pesar de que muchas cosas pueden salir mal, los verdaderos fiascos se deben a una serie de factores que se pueden contar con los dedos de la mano

Hace seis años, un equipo de investigación de Tuck Business School inició un exhaustivo estudio sobre los elementos que inciden en el éxito o el hundimiento de los máximos responsables de una empresa. La meta era, sobre todo, analizar el comportamiento de los directivos. Se trataba no sólo de entender cómo se puede evitar un desastre, sino también identificar sus primeros indicios.

Parte de las respuestas halladas resultaron tan sorprendentes como la repentina caída en desgracia de muchos de los directivos que se analizaron. De hecho, muchas de las cualidades normalmente elogiadas resultaron tener consecuencias nefastas. A pesar de todo lo mal que le puede ir a una compañía, los verdaderos fiascos se deben, sorprendentemente, a muy pocos elementos.



Ignorar los cambios

Las empresas que tuvieron éxito en el pasado suelen dejarse llevar por la fama y el ambiente que crearon anteriormente, una combinación que repele las nuevas ideas. Por ejemplo, cuando el negocio de la telefonía móvil pasó de ser analógico a digital, a mediados de los ’90, la líder del sector, por entonces Motorola, reaccionó lentamente. Estaba convencido de su invencibilidad y los ingenieros creían saber más que los clientes, la mayoría de los cuales ya pedían teléfonos digitales. Curiosamente, a Motorola le pertenecían varias de las patentes digitales más importantes, cuyas licencias otorgó a sus rivales; aún así, Motorola seguía pensando que el mercado no estaba preparado para el cambio. El resultado fue que Nokia se convirtió en el nuevo líder.

Lo mismo ocurrió con otras empresas, como Rubbermaid, Wang Labs y General Motors, que eran conscientes de que el mercado estaba cambiando pero simplemente decidieron no hacer nada al respecto.

Las señales de alarma a tener en cuenta son: a) Empresas rivales que parecen tener éxito pero uno no sabe por qué. b) El ejecutivo se fija en un solo aspecto de la compañía (productos, apertura de sucursales), en detrimento de otros, como la distribución. c) Cuando los clientes piden algo, no tiene problemas en dar explicaciones lógicas y sensatas, pero no los escucha.



La visión equivocada

Una de las mejores ideas que salieron de los manuales de estrategia fue la noción de propósito estratégico. La idea es muy clara: hay que centrarse en una meta bien definida e importante que señale lo que la victoria significaría para la empresa. Organice todos los recursos en esa dirección y no vacile en el intento. Teóricamente, el impulso estratégico es una idea fuerte, con impacto. En la práctica, la gente simplemente se deja llevar. A menudo, los directivos dejan de lado límites naturales y prácticos de la lógica y se dejan influir por la falacia de la única gran idea.

Por caso, para el grupo publicitario Saatchi & Saatchi, ser el número uno era el único objetivo y esto fue lo que lo llevó a realizar adquisiciones en áreas donde no tenía ninguna aptitud: la consultoría. Las pérdidas empezaron a acumularse, obligando, en 1995, a sus dos fundadores a renunciar.

Señales de alarma: a) El primer ejecutivo utiliza siempre el mismo enfoque, porque antes funcionaba muy bien. b) Subestima a los clientes porque sabe lo quisieron durante años. c) Dirige la empresa en el extranjero de la misma manera que en su propio país.



Estar demasiado implicado

Aunque a muchos inversores y empleados les gustaría que los directores se dedicasen totalmente a su trabajo, algunos de los errores más notorios se dan cuando esto ocurre.

Esta clase de ejecutivos piensa que la compañía es una prolongación de ellos mismos y actúa en consecuencia. Por ejemplo, la decisión del presidente ejecutivo de Samsung, Kun-Hee Lee, de ingresar al negocio automotor (un error de

u$s 3.000 millones), se debió a su interés personal por los coches, una opinión confirmada por gente que trabaja en Samsung.

En los ’80, Roger Smith, presidente de General Motors, diseñó un plan para combatir a Toyota y otros fabricantes de coches japoneses, al utilizar la robótica para incrementar la eficiencia y reducir la vulnerabilidad de GM ante las desastrosas relaciones laborales. Desafortunadamente, esto hizo que descuidara otros elementos, como la entrega a tiempo y la integración de la cadena de abastecimiento.

Señales de alarma: a) El CEO se identifica tanto con la empresa que no hay diferencia entre los intereses personales y los de la compañía. b) Dedica tanto tiempo a su vida personal que no atiende a la de la compañía. c) Tiende a reinvertir una y otra vez en las iniciativas empresariales que sólo responden a sus intereses, no a los de la firma, por lo que ésta no es capaz de sacarlas adelante.



Actitudes arrogantes

Muchos directivos de las empresas estudiadas no sólo eran arrogantes, sino que estaban orgullosos de ello. La gente que trataba con General Motors e IBM en sus días de gloria recuerdan la condescendencia con la que estas compañías contemplaban a cualquiera que estuviera fuera de su organización. Webvan, eToys y la mayoría de las puntocom no escondían su desprecio por los negocios tradicionales.

Señales de alarma: a) El director cree que la empresa puede hacer todo lo que quiera debido a su posición dominante en el mercado. b) Apenas muestra respeto por los competidores y proveedores. c) Privilegia los asuntos de relaciones públicas por encima de los estratégicos.



Viejas fórmulas

Los directivos recurren a menudo a estrategias perjudiciales o inapropiadas como resultado del éxito que tuvieron en un momento decisivo en sus carreras. El problema es que dejan que este momento marque sus carreras para siempre.

Para William Smithburg, de Quaker Oats, el momento decisivo fue el lanzamiento de la bebida deportiva Gatorade. El problema fue que intentó repetir esa actuación con la marca Snapple, aunque las dos bebidas no tenían nada que ver.

Señales de alarma: a) El directivo toma las mismas decisiones una y otra vez, aunque no sean las más convenientes. b) Tiende a suprimir las cuestiones que chocan con sus preferencias. c) No le da importancia a los posibles errores de sus iniciativas estratégicas.

Hay que aprender de los errores, pero casi nunca tenemos tiempo de hacerlo. Los principios básicos del fracaso son los mismos: las organizaciones son gestionadas por personas, que están sujetas a los mismos perjuicios, presiones y errores de cálculo que el resto del mundo.



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