Miércoles  07 de Enero de 2004

Cae el mito de los megabancos: con el fin de la diversificación, se reduce el ímpetu global

La estrategia de crear verdaderos supermercados financieros no parece haber rendido sus frutos. Ahora, la tendencia son los nichos de mercado

A principios de esta década parecía no haber límites para las ambiciones de la industria bancaria global. En Estados Unidos, la Ley Gramm-Leach-Bliley eliminó las barreras de la era de la Depresión entre los bancos y otras empresas, preparando el terreno para la creación de una mayor cantidad de supermercados de servicios financieros que tentarían a los consumidores ofreciendo de todo, desde fondos de inversión hasta seguros de viaje.

En Europa, la llegada de la eurozona parecía presagiar una arrolladora consolidación internacional. Pero eso no sucedió. Pese a que los banqueros de todo el mundo sellan acuerdos, sus ambiciones disminuyen. Están construyendo escala en negocios de su agrado y abandonando aquellos que los decepciona; pero evitan los intentos de diversificación.

Hasta cierto punto, la precaución de los bancos refleja el derrumbe de la burbuja del mercado accionario en 2000 y la resultante presión para reducir costos y capacidad. Pero los bancos también probaron la idea del supermercado financiero en el mundo real y descubrieron que no cumple con las expectativas.

En la industria de los servicios financieros, el ritmo de las fusiones y adquisiciones se aceleró significativamente el año pasado y éstas representaron cerca de un tercio del volumen total de deals globales. Pero estas operaciones comprenden principalmente compañías que siguen con los negocios que más conocen. Las aseguradoras se combinan con aseguradoras. Citigroup, líder en tarjetas de crédito y préstamos a empresas o individuos con baja calificación crediticia, compró una cartera de tarjetas de Sears y una unidad de créditos de consumo de Washington Mutual.

“La mayoría de los acuerdos entre bancos tendrán como objetivo reducir costos”, dijo Mark Sirower, director de fusiones y adquisiciones norteamericanas en Boston Consulting Group. “Muchos van a ser aburridos, porque buscarán escala y capacidades en áreas donde los bancos ya operan”, agregó.

El sector bancario global debería estar preparado para una feroz ronda de fusiones: los bancos están registrando un bajo crecimiento de ingresos, aunque todavía son altamente rentables y por lo tanto, tienen exceso de capital . Pero muchas entidades decidieron no destinar su capital a las adquisiciones y prefirieron devolvérselo a los accionistas a través de dividendos o recompra de acciones.

¿Porqué no quieren diversificarse? Por empezar, no está probado que, para los bancos, sea una ventaja ser grandes. Algunos banqueros hablan de la necesidad de ser gigantes, con capitalizaciones bursátiles superiores a u$s 100.000 millones, para tener el tamaño suficiente para otorgar las líneas de crédito multimillonarias que requieren algunas de las mayores corporaciones del mundo.

Sin embargo, los analistas de Morgan Stanley descubrieron que “no hay relación estadística” entre el tamaño de los activos y los retornos.

Esta nueva aversión al riesgo por parte de los bancos se debe a que ahora reconocen que las estrategias de diversificación aplicadas en los noventa generaron beneficios mínimos para los inversores. Los intentos de venta cruzada (cross-selling) fueron decepcionantes en muchos casos.

En Europa, la diversificación produjo muchas bajas, particularmente de entidades que incursionaron en el rubro seguros. Y tampoco funcionó cuando las aseguradoras compraron bancos. La reputación de Allianz, que era considerada una de las compañías más finas de Alemania, se hizo añicos después de sellar el takeover de Dresdner Bank. La caída de los ingresos y los préstamos incobrables del banco obligaron a la aseguradora a realizar una recaudación de capital a precios humillantemente descontados.

Irónicamente, el rechazo a la diversificación probablemente haya comenzado con Citigroup, el grupo bancario más vinculado a la idea del supermercado financiero.

La fusión entre Travelers y Citibank que en 1998 dio origen a Citigroup tuvo como objetivo facilitar la venta cruzada. Lo lograron desde en branch banking hasta en préstamos a empresas. Pero Citigroup tuvo curiosos resultados en otras áreas. Cuando ofreció seguros de autos y hogar a sus clientes bancarios, atrajo al tipo equivocado de consumidor: malos conductores, por ejemplo. Como resultado, Citigroup escindió Travelers Property Casualty, su aseguradora de autos y hogar en lo que en ese momento fue la quinta oferta pública inicial más grande de Estados Unidos.

“No funcionaron bien juntos”, señaló en ese momento Sandy Weill, presidente de Citigroup.

En los últimos meses, Citigroup también se alejó lentamente de su vieja ambición de tener gran presencia en todos lados. En 2002 la crisis financiera argentina le provocó pérdidas gigantes.

Sir Deryck Maughan, presidente y CEO de Citigroup International, hace unos meses identificó nueve países, fuera de Estados Unidos, a los que describió como “impulsadores de la ganancia neta” de la compañía: Hong Kong, Singapur, Taiwán, India, Alemania, Gran Bretaña, Polonia, Brasil y Japón. También mencionó a China, Rusia y Europa central como “mercados de inversión”.

Las pérdidas registradas en la Argentina y Brasil perjudicaron a los bancos españoles grandes, como SCH, BBV y Argentaria, que habían dado cátedra sobre fusiones locales después de los acuerdos altamente exitosos sellados en 1999.

Después de esas experiencias, a la conducción de las entidades europeas ya no se les otorga el beneficio de la duda cuando se trata de ingresar a otros países. Unicredito de Italia, que se ganó una impresionante reputación por haber integrado rivales locales con buenos resultados, recibió señales claras de sus inversores para que no incursione en Alemania. Cuando en 2001 se filtró que el banco italiano estaba estudiando una oferta para adquirir a Commerzbank, las acciones de la entidad italiana se derrumbaron.

Cuando Barclays de Gran Bretaña compró el Banco Zaragozano, los inversores odiaron el acuerdo y vendieron acciones de Barlclays. Por consiguiente, si bien Barclays presentó una oferta por Banco Atlántico de España, cuando también se puso a la venta el año pasado, temía pagar de más y su oferta fue superada por otra.

Hasta se puso de moda la retirada estratégica. Merrill Lynch sorprendió a Wall Street en 2001 cuando redujo su red de corretaje internacional, particularmente en Japón. Pero la noticia de que había vendido a UBS su unidad de negocios alemana de clientes privados provocó apenas un murmullo. A los inversores les gusta el enfoque de Merrill más cauteloso y conciente de los costos que aplica Stan O‘Neal, su presidente y CEO.

El temor por perder su buena reputación también está llevando a los bancos a pensar más seriamente antes de sellar un acuerdo. La compra de otras compañías, particularmente en Wall Street, implica asumir la responsabilidad de los deals negociados por otros. ¿Quién sabe si se puede confiar en ellos? Recientes escándalos, incluyendo el que comprendió a los fondos comunes de inversión, indican que hay que ser precavido. Por ejemplo, JP Morgan Chase y Citigroup pagaron u$s 308 millones el año pasado para poner fin a las investigaciones sobre los acuerdos con Enron, la compañía, que fueron inciados por ejecutivos de compañías que ellos adquirieron.

La búsqueda de una focalización podría reforzarse con las normativas nuevas que propone el Acuerdo de Basilea II. Se supone que con ellas el sistema bancario mundial será más eficiente y estable porque permitirá que haya una relación más directa entre el requerimiento de capital de un banco y el grado de riesgo que asume. Sin embargo, dice Morgan Stanley: “Los efectos combinados de Basilea II probablemente con el correr del tiempo angostará el modelo de banco”.

En otras palabras, como las entidades tendrán que determinar cuánto capital requiere cada operación, se verán obligadas a concentrarse en lo que es rentable. “Si bien las implicancias totales de Basilea II no todavía no se conocen, nuestro presentimiento es que podría producirse cierta “desconsolidación,” afirma Morgan Stanley. “El modelo bancario no se va a complicar sino simplificar. La conglomeración podría revertirse”.

Lo más probable es que los próximos acuerdos sean entre bancos a nivel local. En Estados Unidos, varios bancos europeos como HSBC, BNP y Royal Bank of Scotland están buscando oportunidades en el mercado bancario regional, donde ya tienen operaciones.

Pero hay pocas gangas. Las valuaciones subieron abruptamente este año, gracias en parte al precio elevado que ofreció Bank of América por Boston Financial (u$s 47.000 millones).

En Europa, mientras tanto, existen regulaciones que impiden una mayor consolidación del mercado. En este campo de las fusiones y adquisiciones bancarias se produjeron una serie de historias exitosas, como los acuerdos entre Royal Bank of Scotland y Natwest, UBS y SBC, SCH y Santander, BBV y Argentaria, BNP y Paribás, o Lloyds y TSB. Pero en algunos mercados, como Gran Bretaña, las grandes combinaciones enfrentan restricciones impuestas por las autoridades de la competencia. Parecería que el sector bancario aceptó ponerle algunos límites a sus ambiciones.

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