Mark Loughridge, CFO (director financiero) de IBM, en los primeros años de su carrera se desempeñó como ingeniero en desarrollo y responsable de planificación estratégica. Haber terminado en el cargo de CFO, contó, fue una sorpresa porque nunca había puesto el ojo en el área financiera. Por otro lado, reconoció que su variada experiencia lo está ayudando en este último puesto. En retrospectiva, podría haber estado todo planeado.

"Realmente siento que tener una doble serie de oportunidades no sólo es bueno para la compañía, sino que brinda un progreso profesional mucho más rico para la población financiera", señaló.

El camino que recorrió Loughridge hacia el máximo cargo del área financiera quizás no sea común, pero cada vez es menos inusual. Según una encuesta a profesionales -The DNA of the CFO- elaborada por la firma de servicios profesionales Ernst & Young, el trabajo del CFO se está ampliando, embebiendo en la vida operativa de la compañía y convirtiéndose en un puesto más estratégico.

Otros estudios, como el informe anual de CFO que prepara IBM, también revelan una profesión que surge de la recesión y de los efectos de la ley Sarbanes-Oxley con mayores responsabilidades de gestión; se convirtió en una función clave en la transformación corporativa y que ganó peso en el directorio.

Este rol más abarcativo quizás sea más que un simple ajuste temporario a los acontecimientos. Según Rick Kash, CEO de The Cambridge Group, una consultora especializada en estrategias de crecimiento, y autor de How Companies Win, la agitación en la economía global está teniendo un efecto duradero sobre la función del CFO. "El CFO debe involucrarse mucho más en el desarrollo de la estrategia de crecimiento del negocio, junto con los departamentos de ventas y márketing, utilizando técnicas financieras como evaluación de riesgos, análisis con vistas a futuro y asignación de recursos," comentó. En el lento entorno de crecimiento de hoy "La precisión que forma parte del trabajo diario del CFO debe aplicarse a cada una de las partes de la compañía, porque el margen de error disminuyó".

La metamorfosis de los CFO, que de contadores en jefe pasaron a ser copilotos corporativos, cambiará la relación organizacional entre ellos y su CEO. Los directores no ejecutivos y los inversores deben confiar no sólo en que el CFO está encima de los números, sino que también -tal como dijo Simon Henry, CFO de Royal Dutch Shell- saber que él o ella tienen independencia y carácter fuerte para mantener al CEO "alineado con una buena disciplina financiera".

Kent Smetters, profesor de gestión de riesgo en Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, recomienda que al menos una vez al año el CFO debería presentarse ante directorio, en sesión ejecutiva, sin que esté presente el CEO. "El CEO debe mantener la cadena de mando. Pero la responsabilidad máxima del CFO debe ser ante el directorio, en especial ante sus miembros independientes", comentó el profesor Smetters.

Como director de finanzas, Henry cree que es esencial que quien ocupe el cargo tenga una pizca de saludable escepticismo. "Los que se dedican a marketing y los ingenieros siempre tienen grandes ideas, para eso les pagan", continuó, "Pero alguien tiene que poner la realidad sobre la mesa".

Sin embargo, es un desafío bajar las discusiones a tierra sin ser catalogado como "unidad de prevención de negocios" tal como dice un CFO en un informe de Ernst & Young. La solución de Loughridge fue modernizar y estandarizar los sistemas contables globales de IBM, además de tomarse tiempo para el análisis a futuro que los gerentes de línea pueden usar para aprovechar oportunidades comerciales. Su actual prioridad es emplear técnicas analíticas para ayudar a IBM a elegir dónde invertir y gestionar los riesgos y retornos que implican los mercados emergentes, que son volátiles pero de rápido crecimiento. Durante la última crisis, por ejemplo, gracias al uso de técnicas analíticas IBM tuvo confianza suficiente para seguir invirtiendo en regiones como Europa oriental y América latina lo que, de lo contrario, "se habría frenado".

El hecho de tener una voz más firme en lo que se refiere a la distribución de los recursos de inversión implica que el equipo de finanzas ingresa al campo de la política corporativa, lo cual puede ser un desafío para quienes durante las primeras etapas de sus carreras se volcaron sólo a equilibrar libros, mientras sus pares perfeccionaban sus habilidades como líderes e influyentes.

Nanette DeTurk, CFO de Highmark, un proveedor estadounidense de seguros de salud, señaló: "Cuando las finanzas dejan de ser un informe histórico para pasar a pronosticar (el desempeño operativo), puede producirse bastante tensión".

En términos de organización, una escuela de pensamiento es que el personal del área de finanzas debería ser designado y dirigido por, digamos, los gerentes generales de los países y jefes de línea de productos. El riesgo es que los financieros que rindan cuentas a los responsables de división terminen peleando las batallas internas de sus jefes.

"El CFO tiene una función coordinadora que debe ubicarse en lo alto de la organización y debe coordinar y controlar todas las diferentes áreas operativas; de lo contrario, la opinión del CEO y la estrategia de la organización en general va a ser incompatibles", aseguró Douglas Skinner, profesor de contabilidad en la Booth School of Business de la Universidad de Chicago.

Habiendo experimentado el control proveniente de las divisiones comerciales, IBM y Shell ahora cuentan con equipos de finanzas que "son socios" de los gerentes de negocio, mientras reportan al CFO.

Conseguir el equilibrio correcto entre centralizar y descentralizar las finanzas es "un gran desafío para el que no hay un camino fácil," aseguró John Percival, profesor adjunto de finanzas en Wharton. "Me sorprendería si en cinco años no movieron el péndulo en la dirección opuesta", continuó. Si se avanza demasiado hacia la descentralización, se produce "un caos ya que todos hacen lo suyo". Pero cuando se centraliza en forma excesiva, el líder de una unidad de negocios podría ver al director de finanzas "como un espía".

¿Cómo pueden los CFO prepararse para los desafíos que enfrentarán? Es indispensable que aprendan a presentar en forma sencilla la compleja información financiera; de esa manera, las audiencias podrán tener un panorama más amplio, señaló Luigi Ferraris, CFO de Enel, la energética italiana. "Un gerente de finanzas debe poder hablar con los inversores en el idioma de ellos."

Desempeñarse un corto período en un cargo no financiero ayuda a profundizar los conocimientos sobre liderazgo que le permitirán hacer cambios organizacionales. Además se aprenden valiosas lecciones sobre "qué es ocupar una posición operativa donde hay que resolver problemas y aprovechar oportunidades", comentó Loughridge. IBM adquirió más de 120 compañías en la última década y el trabajo vinculado a las adquisiciones, explicó, es "una excelente oportunidad de desarrollo" que enseña a la gente de finanzas qué se necesita para integrar y ampliar una compañía y convertirla en productiva.

Sin embargo, cruzar las fronteras de las distintas funciones se vuelve cada vez más difícil a medida que uno se acerca a la cima de la organización, advirtió Robert Murray, CFO de Coca-Cola Hellenic. Murray recomienda a los profesionales del área de finanzas hacer una experiencia comercial.

En lo más alto de la organización, sin duda la dinámica entre CFO y CEO cambiará cuando más profesionales en finanzas con amplia experiencia comercial sean nombrados para ocupar el máximo cargo financiero. Murray explicó que los CFO con fuerte historial operativo puede ser "más desafiantes" para el CEO que los CFO cuyas carreras sólo incluyeron desempeño en el área de finanzas.