“¿Cómo llevaré esta compañía a ser líder indiscutido de su segmento de mercado? ¿Qué adquisiciones debería hacer para consolidarla como un jugador relevante de la industria? ¿Cuál es el mensaje más inspirador que puedo darle a los analistas e inversores para que apoyen el plan estratégico? Muchas veces éstos son los problemas que no dejan dormir a los CEOs. Sin embargo, suelen también tener en mente desafíos más mundanos y terrenales, de los que no se sienten tan orgullosos.

Los CEOs de empresas en Latinoamérica se enfrentan a problemas similares al resto de los miembros de su organización, aunque hay una ilusión de que el CEO no tiene jefe. De por sí, muchos de los gerentes generales de América latina reportan a ejecutivos globales, en general basados en Estados Unidos o Europa. Y si no reportan al exterior, también rinden cuentas ante sus jefes más cercanos, los miembros del directorio.

De ahí las las preocupaciones, mucho menos glamorosas, que suelen presentarse. “¿Cómo convenzo a mi jefe de que ésta no es la decisión adecuada de posicionamiento en el mercado del que soy responsable? ¿Cómo le hago ver que Latinoamérica no es lo mismo que Europa o Asia, y que las decisiones que pueden ser perfectamente aplicables en estos mercados pueden conducir al desastre aquí?

“No me escuchan, no puedo hacer oír mi voz... , suelen lamentarse internamente estos ejecutivos. “No se cómo hacer para que los ejecutivos que me reportan trabajen en pos de la visión colectiva y no protegiendo feudos individuales... , se preguntan.

Es que estos ejecutivos, exitosos por muchísimos estándares, suelen quedar atrapados en dinámicas donde la manera de explicar lo que les pasa les genera pérdida de poder. No logran verse como influyentes en el sistema, cuyos resultados los hacen sufrir.

Si no les gusta lo que pasa, la mejor solución que puedo recomendarles es hacer propio el problema. De lo contrario, es una receta para perpetuar el sufrimiento. Hay que olvidar quién tiene la culpa. Eso es irrelevante. Lo que importa es qué se podría hacer frente a este desafío.

En ocasiones en respuesta a este consejo siguen, sin embargo, miradas furibundas que parecen expresar: “¿Estás diciendo que tengo la culpa de lo que pasa? . El problema es que en nuestra sociedad culpa y responsabilidad se confunden como la misma cosa. Pero ésta es una perspectiva diferente. Consiste en no prestar demasiada atención a quién o qué es culpable por lo que pasó y, en cambio, hacerse uno responsable frente a los hechos. En este modelo, es mucho menos relevante quién o qué causó una situación insatisfactoria que la capacidad de responder frente a ella.

Los CEOs que se entusiasman con explorar estos caminos descubren que los ayudan tremendamente para enfrentar sus responsabilidades estratégicas tradicionales. Por supuesto que además deben ocuparse de las importantísimas tareas que atañen al jefe de una organización. Pero si complementan sus habilidades tradicionales con metacompetencias de la dimensión humana, aumentarán cuánticamente su capacidad para producir resultados excepcionales.