• Por Ricardo Quesada

"Las compañías tienen que entender que el romance del colaborador con la empresa dura poco. Hoy ya no existe el concepto de un trabajo para toda la vida. Ni siquiera el de una única formación. Las nuevas generaciones están todo el tiempo en la búsqueda de algo nuevo. Por eso, hay que lograr que el tiempo que dura la relación laboral sea beneficioso para las dos partes. Es la mejor manera de fidelizar a los empleados", dice Gustavo Aguilera, People & Culture & Talent Solutions Director de ManpowerGroup Argentina.

Psicopedagogo y licenciado en Ciencias de la Educación por la Universidad Nacional de Lomas de Zamora, con posgrados en la Universidad de San Andreés y el IAE Business School, Aguilera lleva más de 10 años trabajando en la consultora de Recursos Humanos. Allí tiene a su cargo la gestión y estrategia integral del área de Capital Humano. Además, se desempeña como presidente del Comité Regional de Diversidad e Inclusión.

-Hoy hay una tensión entre muchas empresas, que buscan que el trabajo sea más presencial, y los empleados, que creen que no hay razones para volver atrás en los esquemas híbridos, ¿cómo se llega a un punto de equilibrio entre estas posturas?

-Pasaron cuatro años y ya quedó claro que la pandemia realmente produjo un quiebre en el mundo del trabajo. El Covid nos obligó a reflexionar sobre lo que hacíamos y generó fenómenos muy interesantes como la gran renuncia en los Estados Unidos. Las personas se preguntaron cuánto tiempo le dedicaban al trabajo y si tenía sentido hacer las cosas de la manera que las hacían. Ante este escenario, las empresas tuvieron que plantearse algunas cosas y todavía queda en el aire la pregunta de cuánto aprendieron los empleadores después de la pandemia.

Muchos no tienen tan claro que no hay un único modo de hacer las cosas, ni siquiera dentro de una misma empresa. Hoy hay que pensar en customizar la experiencia laboral de acuerdo con las preferencias de las personas. Esto es lo que hace que una compañía pueda ser atractiva para el talento. Hoy las personas eligen dónde quieren trabajar y ser atractivo para el talento está muy ligado no solo al salario. Hay que tener un buen entorno laboral, ofrecer oportunidades de aprendizaje, tener una cultura sana y, sobre todo, dar flexibilidad. Hay que ir por ese camino y buscar formas más creativas para ser atractivos para los candidatos. Y eso implica romper el molde de los modelos más rígidos.

-Hay una tendencia global en la que los candidatos buscan compañías que se alineen con sus valores, pero ¿eso se ve también en un país como la Argentina, en la que los vaivenes de la economía hacen más difícil la inserción en el mercado de trabajo?

En la Argentina hay una gran polaridad. Por un lado, hay gente muy formada y preparada. que es la que realmente puede elegir dónde va trabajar. Por el otro, están los que buscan inserción laboral y tienen pocas herramientas. Se puede hacer un mapa bastante diverso en relación con dónde hay escasez de talento y dónde no y también con las habilidades que se necesitan para ingresar en el mundo del trabajo.

En el mercado se ve una gran brecha entre lo que los empleadores requieren y lo que los candidatos pueden ofrecer. Creo que las compañías tienen que entender que la certificación tienen peso, pero no son todo. A veces es más importante contar con habilidades blandas y estar dispuesto a aprender, que el conocimiento técnico, que se puede adquirir. Los colaboradores ya no están pensando en un trabajo para toda la vida. Ni siquiera en una certificación para toda la vida. Por eso hay que hacer que los perfiles laborales sean más amplios y diversos.

-Mencionaba la cultura y el entorno laboral como factores para atraer el talento y eso incluye contar con buenos líderes, ¿cómo hace una organización para formar líderes positivos?

En la pandemia también hubo un quiebre con respecto al liderazgo. Hubo gente que no se pudo adaptar a nuevos modelos de trabajo y fracasaron. Pero otros, lograron entender que las nuevas formas de trabajo requerían un estilo distinto, que debían ser más autónomos. Las compañías que hoy quieren tener líderes positivos tienen que trabajar el desarrollo y el emprendedurismo dentro de la empresa. Eso se trabaja con asignación de proyectos y equipos dinámicos y que cambien todo el tiempo. Hoy se busca un liderazago adaptativo, que no sea tan vertical, sino ligado a proyectos. Y eso significa cambiar el modelo de trabajo. Lo bueno es que las nuevas generaciones están acostumbradas a trabajar por proyectos.

Pero además, hay que ser congruente entre lo que uno dice y lo que hace, y cómo se muestra en todos los entornos. Y un aspecto fundamental es que se acabaron los jedes que deciden todo detrás de un escritorio y en soledad. En la actualidad a los líderes se les pide que sean humildes, que sepan qué pueden hacer y qué no, y si tienen apalancarse en otros. Las organizaciones tienen que poner a las personas en estos contextos. Hay una fórmula interesante de trabajar con las tres e: educación, exposición y experiencia. Las compañías deben generar espacios de formación, los colaboradores tienen que poder contar y hacer visible lo que hacen y se debe ofrecer la posibilidad de ganar experiencias lo más variadas posible. Esto mitiga el efecto de la alta rotación.

-Si ya no existe el concepto de un empleo para toda la vida, ¿cómo se combate la rotación?

Lo primero que hay que hacer es entender que el romance dura poco. La relación entre empresa y colaboradores no dura mucho y hay que sacarle el jugo de verdad. Se tiene que tener en claro que se va a ofrecer al colaborador para que el tiempo que dure la relación laboral sea lo más positivo para las dos partes. Además, hay que hacer más dinámica la relación laboral. Si yo le propongo a un candidato un plan de desarrollo de cinco años, lo más probable es que esa persona ni siquiera escuche la oferta. El plan puede tener cinco años, pero no se lo puedo mostrar así. Hay que ofrecer momentos de realización más cortos, que estén relacionados con la tarea, el desarrollo y las posibilidades. Es un tema crítico. Pensems que muchos ni siquiera esperan una evaluación de desempeño anual, sino que esperan que ese feedback sea continuo. Hay que entender por dónde pasa la motivación. Por eso se habla de la necesidad de líderes que acompañan el desarrollo de carrera.

-¿Y cómo se mantiene la motivación de los colaboradores?

Cómo mínimo hay que ser flexibles y lograr que la cultura sea atractiva. Son temas claves, pero no siempre es suficiente. ¿Qué más se puede ofrecer? Hay que estar subidos a lo nuevo. Pero de todos modos, pensar que una persona va a quedarse más de cuatro o cinco años en la compañía es utópico. El tiempo que dure la motivación dependerá de que exista una alineación entre lo que la empresa ofrece y el colaborador quiere. Así y todo, mantener la motivación constante es muy difícil.

Hay conseguir vincularse con el propósito de las personas. Las cuestiones relacionadas con el impacto en la comunidad y en el ambiente son muy valoradas, así como los temas relacionados con diversidad e inclusión. Hay gente que podría estar mucho más fidelizada si se atienden estos temas. Hay colectivos que están fuera del mercado en los que puede haber mucho talento. Qué mejor que tener a un joven para su primer empleo y darle la posibilidad de una experiencia. O las personas vulneradas, el colectivo LGTBI o los adultos mayores que quedaron fuera del mercado y quieren reinsertarse. Las compañías no aprecian el impacto que tienen estas variables. Y si bien la diversidad es un tema que está en la agenda, muchas veces están ligados más a una cuestión estética que por el verdadero efecto que tiene. Más del 40% de las empresas tienen alguna política de diversidad, pero esto es bastante incipiente.