"Hoy es más fácil hacer un plan a cinco años que uno a tres meses", dice sin dudas Pablo Miedziak, CFO de San Antonio Internacional, que este año ocupó el tercer lugar en el premio al CFO del año, que todos los años organiza APERTURA junto a BDO.

Su afirmación tiene un claro correlato con lo que este ejecutivo atravesó en sus poco más de cuatro años en la compañía. Llegó en 2017, tras su paso por Aerolíneas Argentinas, y en ese período tuvo que hacer frente a la crisis generada por la suba de tasas internacionales en 2018, la falta de financiamiento y la pesificación de combustibles tras las primarias abiertas simultáneas y obligatorias de 2019, y la pandemia de 2020.

En todo este proceso, explica, tuvo que aprender a cuidar la caja como nunca antes. Buscar que las cobranzas se hicieran en tiempo y hablar con los proveedores para explicar la delicada situación que se vivía en el país se convirtió en una tarea cotidiana, que acercó el horizonte de la estrategia a apenas unos pocos meses.

Contador público con un posgrado en finanzas, Miedziak comenzó su carrera como cadete en una PyME. A los tres años ya era jefe de administración, pero sintió la necesidad de hacer un cambio y se sumó a Price Waterhouse (actualmente PwC). Tras un paso por Elsitio.com en pleno auge de la burbuja de Internet, lideró la primera IPO de la compañía latinoamericana en el Nasdaq y fue gerente general de Decompras.com -empresa que había sido adquirida por El Sitio- en México.

"Después volví a la Argentina y me sumé al Grupo Techint, donde trabajé primero en Tecpetrol y después en Tenaris. Y después pasé a una industria totalmente diferente, la de hotelería, donde estuve nueve años en Starwood. Siempre tuve bastantes ofertas para irme fuera y por razones familiares, con mi esposa decidimos apostar al país", señala.

En 2016 se sumó a una búsqueda que lo hizo aterrizar en la aerolínea estatal, con Isela Costantini al mando. Llegó, cuenta, sin conocer a nadie en el Gobierno y con la intención de aportar un granito de arena, en un contexto por demás complicado. En ese momento, Aerolíneas recibía US$ 700 millones de subsidios al año y no tenía acceso al financiamiento.

"La verdad es que fue un año y medio dificilísimo. Participé de una búsqueda y fui elegido. Pero después, por cuestiones políticas, llegó el momento de dejar el cargo. Ahí fue cuando llegué a San Antonio", relata.

Llegó a San Antonio en un contexto complicado, con la suba de tasas en 2018, la corrida de 2019 y después la pandemia...

Un contexto muy difícil. Primero la compañía se la habían quedado fondos de inversión después de que en 2008 la había comprado un fondo que no pudo lograr los planes que quería (por GP Investimentos), que era hacerla cotizar en la Bolsa de Brasil. Detrás de eso vino un 2018 movido, en el que las tasas tuvieron mucha variación y se empezó a cerrar el mercado. Y después, cuando vienen las PASO, llega la pesificación de combustibles, que impacta mucho a los productores, y se paró la actividad. Y pocos meses después, la pandemia.

La pandemia fue dificilísima para San Antonio. Para que te des una idea, el 19 de marzo la compañía tenía 90 equipos en funcionamiento. El 21 de marzo quedaron 12 equipos. Para dar una idea de la baja de la actividad.

Uno de los principales problemas que hubo fue la baja de la actividad y ver hacia dónde volvía y en qué nivel te establecías. Y luego, lo que tiene que ver con el financiamiento. Adicionalmente, con accionistas nuevos (N. de R: el fondo Lone Star), que recién se habían sumado y era su primera inversión en la Argentina.

¿Cómo hizo para manejar la situación y en qué punto está la negociación por la deuda de más de US$ 100 millones?

Lo primero que hicimos fue tener una conversación seria con todos los bancos para decirles que necesitábamos un período de wait and see. Nos teníamos que poner todos de acuerdo en ver cómo teníamos una mejor solución para la compañía. Hoy seguimos negociando. Una vez que se logró eso con los accionistas y los bancos, hubo que ver cómo cuidar todo lo que tenía que ver con la operación y la caja al máximo. Estar muy en el día a día con las cobranzas, ver realmente de no estirarlas. Hablar con los proveedores para ver cómo hacer para honrar los compromisos. E internamente trabajar mucho las decisiones de inversión que teníamos, todo el capex. Y ver realmente qué era necesario y si esperábamos crecer o no.

Los planes variaron. Lo que antes de la pandemia esperábamos que fuera crecimiento cambió totalmente. No sabíamos siquiera si se iban a recuperar los niveles previos al Covid.

Ahí fue revisar todo y ajustar mucho la caja. Antes la revisábamos con bastante menos frecuencia y empezamos a verla día a día. Antes el plan era qué se hace en cinco años, hacía dónde se iba, cómo crecer. Ahora es todo el día a día y el corto plazo.

¿Eso es resultado de la pandemia o una combinación del Covid y el contexto que arrastraba el país desde antes?

Más pandemia que otra cosa. Se achicó mucho el horizonte. Imaginate que San Antonio es una compañía que venía siempre con un presupuesto de venta de US$ 500 millones y llegó a la mitad. Y los costos no bajaron a la mitad.

La odisea del financiamiento

La Argentina está pagando tasas altísimas y tiene financiamiento muy escaso, ¿cómo consigue dinero para mantener el nivel de actividad?

Hoy es muy difícil conseguir dinero fresco. El objetivo es hacer roll over de lo que se tiene. Los proyectos grandes necesitan inversiones de largo plazo. La Argentina tiene falta de previsibilidad y eso se ve en el riesgo país de 1600 puntos básicos. Prometerle un retorno similar a un inversor es dificilísimo de cumplir. Y el mercado local es imposible. Cuando ves capitalización de mercado de las empresas argentinas respecto del PBI es el 7 por ciento. Te cruzás a Chile, el 80 por ciento, Brasil o Perú 45 o 50 por ciento. México 40 por ciento. Conseguir adicional es dificilísimo.

¿Qué escenario ve para la compañía en los próximos dos o tres años?

Desde el punto de vista de los procesos internos va a quedar, no solo en esta compañía, sino en todas, algo mucho más ágil. La verdad es que una de las cosas que hizo la pandemia fue que para las compañías ya no es una opción digitalizarse: es una obligación. Y es una obligación trabajar de una manera diferente.

Me parece que el trabajo remoto fue un cambio bastante grande y que se va a ir a un modelo híbrido. La verdad es que los más jóvenes están bastante contentos con esta posibilidad de tener bastante más elasticidad con los horarios y viajar menos a los lugares de trabajo.

Lo segundo tiene que ver con seguir aplicando digitalización. Toda la transformación digital que se necesita. Y el tercer punto, lo que tiene que ver con negocios. La pandemia te puso en un lugar de hacer un ejercicio a la fuerza: revisar todos los costos y bloquear toda la estructura. Lo tuviste que hacer para sobrevivir. A la larga van a quedar estructuras mucho más lean.

¿Cómo es ser CFO en la Argentina de hoy?

Es muy difícil porque te cambian las reglas todo el tiempo, porque tenés 50 por ciento de inflación, porque no sabés si el año que viene vas a tener 10 o 15 puntos menos o más. No sabés si podés traer un equipo de afuera y vas a acceder al mercado de cambio para pagar. La verdad es que hay un montón de limitaciones que en otros países no existen.

Después hay otros puntos que creo que son similares al resto del mundo. Hoy para ser CFO hay que tener una mirada más estratégica que años atrás. Es un aliado del CEO en pensar la estrategia del negocio, pensar hacia dónde vas.

Y después tenés la motivación de la gente, el desarrollo del talento y sobre todo, no atraer, sino retener. La gente joven es muy inquieta y busca muchos cambios. Entonces, tenés que hacer un esfuerzo por tratar de entender qué quieren y para mantenerlos. El talento es fundamental.

¿Y cómo se retiene el talento?

En las generaciones más jóvenes es muy común saltar de un trabajo a otro. Pero también tenés gente que sigue pensando en el largo plazo, en apostar por una compañía y un plan de carrera. Lo que tenés que hacer es, sobre todo, escuchar y hacer participar a la gente. La estructura vieja en la que no se compartía información es obsoleta. Hoy tenés que escuchar a tu equipo, ver qué piensa y hacerlo partícipe de las decisiones.

Muchos CEO fueron antes CFO, ¿es por esa mirada estratégica que hoy se necesita para el cargo?

No me queda duda de que hoy necesitás meterte en la estrategia y entender el negocio. Creo que hay momentos, sobre todo en la Argentina, que se da más que el CFO se convierta en CEO, justamente por las complejidades financieras que tiene el país. Yo veo dos épocas en las que esto pasó. En estos últimos dos o tres años, en los que necesitás alguien que conozca la estrategia y sepa bien manejar lo que pasa con la inflación. Y se dio un proceso similar en 2001, cuando explotó todo, que hubo un montón de CFO que pasaron a ser CEO.