Premio al CFO del año

Es experto en reestructurar empresas, disfruta del riesgo y fue elegido por el mercado: quién es Gerardo Molinaro

El director financiero de la empresa de servicios petroleros DLS Archer pasó por los grupos Bemberg y Arcor y reestructuró las deudas de Cencosud y Atanor. Su carrera y las claves de la función hoy.

Su tarjeta -y bien fundamentado el título- podría decir "experto en reestructuraciones" debajo de su nombre, junto al cargo de director financiero de rigor. O jugador de todas las industrias, por la variedad de sectores por los que pasó durante su trayectoria, desde bebidas y consumo masivo a retail y agro, para recalar en el negocio petrolero en la última década.

Treinta y seis años de carrera, señala como carta de presentación Gerardo Molinaro, actual CFO (Chief Financial Officer) de DLS Archer, compañía noruega de servicios petroleros. Egresado como Perito Mercantil del Colegio Carlos Pellegrini, Contador Público y licenciado en Administración de la UBA con posgrado posterior en Northwestern University, Chicago ("soy un producto 100 por ciento de la educación pública", remarca al inicio de la charla), apenas recibido entró a trabajar en Deloitte, en Auditoría. Al poco tiempo saltó al área financiera de Reuters (hoy Thomson Reuters) y de ahí pasó al Grupo Bemberg a inicios de los ‘90, donde comenzó un camino ligado a las adquisiciones de empresas. Desde adentro de la dueña de Cervecería y Maltería Quilmes vivió todo el proceso de expansión mediante compra de cerveceras en la región que llevó adelante su entonces CEO Norberto Morita.

"Tuve la suerte de trabajar con gente gloriosa", destaca Molinaro. En Cervecería y Maltería Quilmes era jefe de finanzas de proyectos de adquisiciones, y después pasó a ser subgerente financiero de la división de M&A.

Tras un breve paso de un año y medio por el grupo Cometrans (concesionario de Trenes de Buenos Aires), en enero de 1997 aterrizó en el Grupo Arcor, donde trabajó 13 años. Arrancó haciendo M&A (junto al CFO de ese momento Luis Cedrola) y lideró todo el proceso de compra de empresas de la alimenticia, con el track record a cuestas de los años de Bemberg.

En ese lapso, Arcor compró compañías (Lía, Copol en Brasil, Dos en Uno en Chile, la alianza regional con Danone, La Campagnola, entre otras) y también tuvo que vender activos por el proceso de desinversión y salida de la familia Maranzana, en el año 2000. Permaneció en el grupo cordobés hasta 2009, con el título de gerente General de Administración, Impuestos y Sistemas. Con la dirección de Finanzas desdoblada (bajo el ala de Gustavo Macchi), llegó a tener bajo su responsabilidad a 450 personas.

En 2009, Molinaro sintió la necesidad profesional de tener injerencia nuevamente sobre los aspectos financieros. Fue cuando lo contactaron de la casa matriz de Cencosud, en Chile, que atravesaba un "momento financiero muy complicado" con un pasivo de US$ 4500 millones. La empresa de retail fundada por Horst Paulmann debía reestructurar, en plena crisis financiera internacional post Lehman Brothers: había tomado deuda años atrás para financiar adquisiciones de cadenas de supermercados en Brasil y Perú y estalló la subprime en el mundo.

"Un argentino tendrá habilidad para ayudar en esta situación", pensó y dijo el empresario chileno cuando contrató a Molinaro, en ese momento con 42 años, recuerda hoy. "Desafío tremendo", califica, subrayando el tremendo con la voz. ¿Qué lleva a un ejecutivo que está consolidado en su puesto en un grupo como Arcor a cambiar y decir que sí? "Siempre me desafiaron los proyectos que tienen algún grado de riesgo y cuyo resultado tiene una relación directa con la gestión", responde.

"Me gusta asumir riesgos y me gustan los proyectos desafiantes", insiste. Se mudó a Chile para enfrentar la situación de un grupo con la "deuda privada no bancaria más grande de la región en ese entonces". Destaca que la familia Paulmann le dio un grado de libertad absoluto y que el mercado financiero lo respaldó: "Cuando llegué, la acción de Cencosud valía 900 pesos chilenos y teníamos que reestructurar en plena crisis. Hicimos una colocación de acciones en medio del terremoto de Chile, en 2010, y una emisión internacional de casi US$ 1000 millones en enero de 2011. Ahí logramos reestructurar toda la deuda. La acción tocó los 3500 pesos en junio de 2011".

Molinaro dice que la clave desde el minuto uno frente a semejante stress financiero es generar confianza en los bancos y fondos de inversión sobre la solidez de los activos de la deudora. "Tenés que garantizar que esos activos tienen la capacidad de generar flujos futuros", afirma. "Nos ayudó muchísimo el nivel de reacción de las ventas de Cencosud tras la salida de la crisis".

Vuelo de regreso

Luego de dos años de vorágine, y con el proceso concluido con éxito, decidió cruzar de nuevo la cordillera y volver a la Argentina. Atanor, la productora de agroquímicos propiedad del empresario estadounidense Dennis Albaugh, estaba en default hacía seis meses y también necesitaba reestructurar. Daniel Vardé, uno de los socios principales de Deloitte en ese momento, le acercó la oferta a Molinaro. Aceptó pero sin la pretensión de quedarse en el largo plazo en la compañía (solo reestructurar) y trabajó junto al entonces CEO de Atanor, Marcelo Dumanjó.

Vuelve a enumerar la "gente excepcional" con la que tuvo la suerte de trabajar. "Morita, Barretto (Bemberg), Enrique Passalacqua, Vardé (Deloitte), Luis Pagani, Cedrola (Arcor), Paulmann (Cencosud)", repite.

Y tras Atanor, llegó al mundo del petróleo, en el que lleva 10 años. Primero, en San Antonio. La empresa de servicios petroleros había sido adquirida a principios de la década por el fondo brasileño GP Investimentos y estaba en manos de las entidades acreedoras, tras el default de su dueño con bancos en Brasil. La filial local pasó por varios intentos fallidos de venta. Molinario estuvo cuatro años, desgastantes por todas esas idas y vueltas, entre 2013 y enero de 2017.

Se tomó ocho meses sabáticos en los que se dedicó a viajar, para despejarse, y a su vuelta lo convocaron de DLS Archer (competencia de San Antonio). Se incorporó en junio de 2018, con el objetivo inicial de reestructurar y consolidar activos en una Argentina "difícil para este mercado". Hoy DLS es la compañía número uno en servicios petroleros en el país. "A pesar de las dificultades, renovamos la tecnología de los perforadores en Vaca Muerta previo a la pandemia. Somos el mayor perforador en la formación, lo que hizo que tengamos mayores oportunidades de crecimiento de mercado", describe. DLS representa el 35 por ciento del mercado global de servicios petroleros de perforación, entre producción convencional y no convencional. Sus clientes más importantes son PAE (en Chubut) e YPF (en Vaca Muerta). Emplea a 1800 personas entre Buenos Aires, Comodoro Rivadavia y Neuquén.

¿La especialización en reestructuraciones fue algo buscado en algún momento o se fue dando por las circunstancias?

Mi naturaleza por la vocación de reestructurar nació estando en Arcor, con lo que significó la salida de la familia Maranzana en el año 2000. Ese proceso de desinversión (cuando vendimos el negocio de polipropileno y una central energética) me llevó a estar del otro lado del mostrador en la venta de activos. Fue una experiencia que a nivel corporativo era muy difícil de lograr. Ahí arrancó mi vocación por las reestructuraciones. Cualquier proceso de reestructuración o transformación en la Argentina conlleva desafíos que en otro país uno no lograría vislumbrar. Y todo proceso de transformación, incluso financiero, implica nuevos procesos. Por eso me interesa la tecnología, área que hoy tengo a cargo en DLS Archer y que tuve también bajo mi responsabilidad en otras posiciones. Hace 20 años era muy disruptivo que un CFO hable de tecnología.

¿Por dónde arranca un buen CFO a la hora de reestructurar?

Reestructurar es como la vida, buscar un equilibrio. Y ser creíble. Todo proceso conlleva la búsqueda de equilibrio entre diferentes intereses. Y esa búsqueda se tiene que hacer sobre la base de la credibilidad. Para los accionistas, los mercados financieros, los equipos de trabajo. Es esencial formar equipos que crean que es posible generar valor. Cada una de las compañías que transité fueron empresas con capacidad de generar valor. Desde la responsabilidad de CFO uno trata de comunicar a los mercados y a los accionistas esa capacidad de crear valor. En el caso de accionistas internacionales que pueden tener descreimiento sobre la situación del país, es esencial darles confianza sobre sus activos en la Argentina.

¿Qué variables sigue en el día a día?

Como CFO, estoy a cargo de administración, finanzas, impuestos, planeamiento estratégico, tecnología, supply chain y recursos humanos. Es una responsabilidad expandida en el caso de DLS.

¿Cuál es el dato clave en su negocio?

La clave en este negocio es la evolución de la certificación, cómo va el proceso de operaciones. Tenemos contratos de perforación con los clientes y esos contratos tienen avances semana a semana en cada pozo. Es clave la certificación semanal, que es lo que nos determina el nivel de facturación y de cobranzas. También es fundamental garantizar el aprovisionamiento a las operaciones: la cadena de suministro tiene que estar siempre abastecida en el tiempo indicado.

Luego, en lo que hace el día a día, es consolidar el equipo de trabajo. Tener un equipo altamente profesional y comprometido.

¿Qué medidas toman para hacerle frente a la inflación?

Desde lo financiero, en una economía inflacionaria como la nuestra, sigo la evolución del costo operativo, de qué manera vamos a poder hacer frente al endeudamiento y de qué forma colocar los excedentes financieros temporales que podemos tener. Otro determinante es la negociación permanente con toda la cadena de abastecimiento. La negociación de precios es lo que te determina la rentabilidad. Estás negociando minuto a minuto. Revisamos la actualización de los costos operativos cada semana porque si quedás descalzado entre la tarifa de operaciones y el incremento de costos podés no contar la historia. En una economía que se indexa en promedio al 3 por ciento mensual el nivel de riesgo operativo es gigante.

Si hay algún excedente temporal, manejamos instrumentos del sistema financiero local para mantener el valor de la moneda.

Cuando repasa lo vivido, Molinaro dice se siente un sobreviviente. "La Argentina se ha comido generaciones de profesionales tremendos. No somos muchos en actividad los de esta generación nacidos entre 1965 y 1970. Hay compañías que reformaron y redujeron la función del CFO, reduciéndola a un controller. Así como se achicó la Argentina se achicó el mercado profesional", lamenta. Pero cierra con un mensaje más alentador: "Hacia adelante, soy un optimista natural. Tenemos condiciones únicas como país. En determinado momento se tiene que dar la situación para tener acuerdos políticos y salir adelante".

Esta nota forma parte del número de noviembre de Apertura.

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