Jueves  26 de Julio de 2018

Sergio Marchionne era un verdadero líder

Marchionne pensaba como un outsider, trabajaba duro y no se alejaba de sus principios
Marchionne pensaba como un outsider, trabajaba duro y no se alejaba de sus principios

Hay mucha exageración en torno al poder de los CEO de generar cambios. Sin embargo, la mayoría de las veces estos presidentes de empresas son un producto de los tiempos que se viven y no al revés. La espuma sirve mayormente para justificar sus inmensos paquetes salariales. Sergio Marchionne, por el contrario, merecía que lo llamaran líder. Tenía una visión de lo que se necesitaba hacer para sanar una compañía o industria en problemas, trabajó incesantemente para convertirla en realidad, y trajo consigo muchas otras. Su fallecimiento deja un vacío en Fiat Chrysler y en la industria automotriz.

En el negocio de los autos, una manera común de elogiar a un ejecutivo es decir que es "amante de los autos". Marchionne amaba los autos, en particular los rápidos, pero era un outsider de la industria. Se recibió de abogado y contador, dirigía una compañía de pruebas y certificaciones cuando Umberto Angelli le ofreció formar parte del directorio de Fiat en 2003. Un año después era el CEO del grupo.

Quizás porque nunca había internalizado la cultura del sector, reconocía lo que había que hacer y tenía la audacia de pensar que era posible. La industria automotriz es brutal. Constantemente hay que lanzar nuevas generaciones de productos, cada una mejor que la anterior, pero no más costosa. Y es violentamente competitiva. Marchionne detectó dos cosas: que en Fiat el consumo del capital de los inversores estaba fuera de control, y que nunca podría producir autos que fueran competitivos en precio o calidad si no aumentaba su escala.

La disciplina en cuanto al capital llegó primero. Se arriesgó a pelearse con los sindicatos de la compañía cuando redujo la producción en Italia. Con ese y otros recortes de costos, Fiat en dos años dejó de registrar multimillonarias pérdidas para empezar a generar ganancias.

Pero el problema de la escala seguía en pie. Sin embargo, paradójicamente la siguiente medida de Marchionne fue romper una sociedad con el mayor de sus socios, General Motors. Su alianza no le brindaba a Fiat la capacidad de decidir su propio destino, y en el proceso Marchionne negoció un pago por u$s 2.000 millones de parte de GM.

Luego llegó la adquisición de Chrysler, si adquisición es la palabra correcta. Por nada a cambio, Fiat tomó el control de la compañía que estaba al borde de la quiebra. Muchos pensaban que Fiat estaba tomando un terrible riesgo en ese momento, y así era. Pero Marchionne sabía claramente que Fiat tenía pocas opciones: la compañía debía agrandarse y no había interesados en comprarla. Hoy Chrysler genera la mayoría de las ganancias de Fiat Chrysler. Las escisiones de Ferrari y CNH Industrial también fueron polémicas, y rentables.

Los autos eléctricos y autónomos necesitarían de aún más inversión proveniente de un negocio que para operar ya requiere de mucho capital. Marchionne sostenía que si esas inversiones fueran reproducidas por cada una de las compañías globales de lo que queda de una industria fragmentada, el daño económico sería severo. La única manera de seguir adelante era mediante una mayor consolidación. Intentó una fusión total con GM en 2015 y fracasó.

El liderazgo que conduce a los cambios verdaderos es agotador, y los hábitos de trabajo de Marchionne eran legendarios. Gracias a sus esfuerzos, sus inversores hicieron mucho dinero. Por supuesto, no fue el único CEO en hacerlo. Será siempre recordado más por la forma en que hizo su trabajo: no se apartaba de su propia visión estratégica frente al riesgo y las críticas, decía claramente lo que pensaba, exigía lo máximo de él mismo y de su equipo, y siempre se hacía responsable. Su modelo de liderazgo salvó a dos compañías de la quiebra. La razón por la que no lo imitan más líderes probablemente sea porque hay muy pocos que tengan la energía, la inteligencia y la voluntad de Marchionne.

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