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Latinoamérica es clave para el éxito de la fusión de SAB Miller y Ab InBev

La cervercera que maneja el 97% del mercado en la región ya achicó gastos en Brasil, donde cayeron un 14% las ventas. Ahora buscan la expansión en Africa y China

Latinoamérica es clave para el éxito de la fusión de SAB Miller y Ab InBev

El éxito del gigante cervercero de u$s 107.900 millones, surgido de la adquisición de SABMiller por parte de AB InBev, dependerá del agresivo plan de recortes de costos para América latina; tanto como de su expansión en Africa y China.


La fusión se financió con un bono de u$s 46.000 millones y creó una empresa más grande que Coca-Cola y apenas menor que Unilever. Tendrá ingresos anuales por u$s 63.600 millones y un ebitda (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) de u$s 24.200 millones.


Si bien la operación engendró una cervecera verdaderamente global con la mitad de las ganancias mundiales del sector, los orígenes de la belga AB InBev y cerca de la mitad de sus ingresos se sitúan en Latinoamérica. Lo mismo ocurre con los riesgos a futuro, según FT Confidential Research (FTRC), un servicio de investigaciones de Financial Times.


América latina, que representa sólo el 20% del volumen de ventas de SABMiller pero el 44% de su ebitda, es el verdadero premio de la megaoperación y su zona de mayor vulnerabilidad. FTCR sostiene que es en Latinoamérica donde el CEO de AB InBev, Carlo Brito, tendrá que demostrar que se equivocan los críticos que aseguran que cometió un serio error al pagar u$s 67 la acción de SABMiller.


FTCR cree que hasta la legendaria capacidad de Brito de exagerar con la reducción de costos se pondrá a prueba cuando empiece a ocuparse de los activos latinoamericanos de SABMiller. La región, incluyendo México, todavía representa el 41% de los ingresos y el 49% del ebitda estimado para la empresa fusionada, según el prospecto de la operación. Refuerza aún más esta dependencia latina la alianza que une a los accionistas de la familia colombiana Santo Domingo y los tres controlantes brasileños de 3G Capital, un grupo de private equity, lo que garantiza que el foco del management sigue siendo regional.


En un informe especial sobre los hábitos de consumo de cerveza entre los latinoamericanos, FTCR señala que no todo está bien en Brasil, donde nació un emprendimiento comercial que en sólo 16 años pasó a dominar el mundo de la cerveza.


En Latinoamérica, que representa cerca del 44% de las ventas de AB InBev, el grupo enfrenta la caída en las ventas de las lagers livianas sobre las que construyó su crecimiento. La popularidad colectiva de las cervezas convencionales disminuyó 15,2 puntos porcentuales en Brasil desde diciembre de 2012 y agosto 2015, según una encuesta sobre las marcas de cervezas más consumidas.


Ambev se fundó en Brasil en 1999 con la fusión de la local Antarctica y Brahma. En 2004 Ambev compró la belga Interbrew y luego creó InBev, que cambió su nombre para convertirse en AB InBev después de la adquisición de Anheuser-Busch en 2008. Pese al alcance global de la cervercera, Brasil sigue siendo su tercer mercado en términos de ventas de cerveza.


Las principales marcas de Ambev –Antarctica, Brahma y Skol– no han sido inmunes a la recesión. La producción brasileña de cerveza bajó 13,8% interanual en los primeros nueve meses de 2015, y en el caso de Ambev la caída fue de 1,5%. Se estima que desde 2017, el crecimiento del consumo de cerveza en el país disminuirá un promedio de 0,6% anual hasta 2019.


El objetivo de InBev en latinoamérica era adquirir la SABMiller regional. Las operaciones de SABMiller no se superponen con las de Ambev, que se concentra en Brasil, México y Cono Sur. SABMiller tiene una participación mayoritaria en la colombiana Bavaria, la segunda marca de cerveza de la región detrás de Ambev y dominante en Perú, Ecuador y Panamá. SABMiller ahora es el mayor fabricante de cerveza en esos mercados; representa el 97% de las ventas y 100% de las ganancias del sector cervecero en Perú, según HSBC.


Pero el peso que significa el pago de intereses y capital del paquete de préstamos por u$s 75.000 millones necesario para comprar SABMiller, hace que sea vital para el futuro financiero de la nueva compañía un severo recorte de costos y una fuerte suba de los márgenes.


Brito ya logró una hazaña similar en Brasil. Pero le será mucho difícil repetirla en los países andinos. Allí y en América Central los ingresos per capita son significativamente inferiores que en Brasil, México y Cono Sur. De hecho, la estrategia de SABMiller en muchos mercados latinos donde opera fue bajar precios para ganar market share, con pocas ofertas caras.


Esa estrategia funcionó, lo que le permitió elevar ingresos brutos y participación de mercado, pero los márgenes son pequeños. Con los precios tan bajos, el margen para recortar costos quizás sea limitado. Los analistas concuerdan en que Brito exprimirá los nuevos activos hasta que salten las semillas. "Lo que veremos es que están siendo realmente agresivos", dijo Phil Gorman de Morningstar. "Usarán el cuchillo. Habrá eliminación de costos".