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Las mineras dejan los grandes proyectos y se concentran en la productividad

Con el fin del superciclo de alza de precios de las commodities, los grandes grupos ponen foco en sus negocios en marcha y abandonan adquisiciones ambiciosas

Grandes como casas y capaces de transportar más de 200 toneladas de minerales, gigantes camiones mineros son los caballos de batalla de vastas minas de Mongolia a Chile. Directores ejecutivos le han encontrado un nuevo uso a los monstruos amarillos fabricados por Caterpillar y Komatsu: una muestra del enfoque y los horizontes limitados de la industria minera mundial actual.
Los capitanes de un sector en el que llovían los contratos en pleno auge de los productos básicos, de 2006 a 2012, han rechazado firmemente proyectos ambiciosos. En el contexto desfavorable actual de los productos básicos, con persistentes dudas en cuanto al rumbo de los precios, los líderes de empresas mineras están decididos a demostrar que pueden preocuparse por cosas pequeñas o, en el caso de los camiones mineros, cosas grandes.
De BHP Billiton hacia abajo, los grupos mineros más grandes están en busca de mejoras de productividad. Mientras tanto, hacen de su voluntad de lidiar con asuntos aparentemente mundanos, como la cantidad de tiempo operativo que obtienen de sus vehículos, una virtud. BHP, Rio Tinto y Anglo American remarcaron aumentos de eficacia de los camiones en la presentación de sus últimos resultados financieros el mes pasado.
Andrew Mackenzie, el director ejecutivo de BHP, comparó este ejercicio con las pequeñas mejoras que redujeron los tiempos de parada en boxes de los equipos de carrera de Fórmula Uno, si bien los vehículos de las mineras son mucho más grandes y mucho más lentos.
"Nuestras horas camión en minas de carbón aumentaron 7,5% en un año… esto representa un mes adicional de operaciones por camión por año", reveló Mackenzie, cuando BHP informó una pérdida neta récord de u$s 6400 millones para 2015-16, principalmente como consecuencia de depreciación de activos.
Al discurso de Mackenzie sobre una mayor productividad le falta el entusiasmo generado por el llamado a las armas de su penúltimo predecesor hace una década. Charles Goodyear sugirió que la industria minera debería prepararse para un aumento excepcional de la demanda de productos básicos, como consecuencia de la integración de China en la economía mundial.
Pero las posteriores inversiones de los grupos mineros en respuesta a ese superciclo de recursos naturales en general erraron el tiro. Prácticamente todas las empresas grandes debieron reducir el valor de miles de millones de dólares en activos que se compraron o construyeron en la última década.
El impulso austero actual por mejorar la productividad, en consecuencia, deja al descubierto que los grupos mineros se dejaran estar cuando nadaban en ganancias hace apenas unos pocos años.
La prisa por invertir, prestando poca atención a la eficacia, hizo a la industria más frágil y costosa. Por ejemplo, los salarios de camioneros de remotas minas australianas aumentaron a cientos de miles de dólares.
Cuando los precios de los productos básicos sufrieron un duro revés, recortar costos se transformó en el mantra de la nueva cohorte de los máximos ejecutivos de los grupos mineros, con un fuerte apoyo de los inversores.
"La bajada de línea de los accionistas es que la ambición no es algo bueno", sostiene Ben Davis, analista de Liberum. "No quieren que los mineros hagan mucho más que reducir la deuda y los costos."
El primer recorte afectó al gasto de capital en nuevos proyectos, con presupuestos anuales de empresas del nivel de BHP actualmente en apenas 25% de los niveles pico.
Se redujeron los puestos de trabajo. Rio redujo su personal de 66.000 en 2013 a 55.000 el año pasado, mientras que el personal de Anglo se redujo de 105.000 en 2012 a 91.000 el año pasado.
Los pagos a proveedores también se recortaron. Iván Arriagada, director ejecutivo de Antofagasta, afirma que la minera chilena revisó sus contratos de mantenimiento con proveedores de equipos en su gran mina Los Pelambres, lo cual significó una reducción de costos del 15%.
"Las reacciones instintivas de reducción de costos [por parte de las empresas mineras] de hace dos o tres años eran bastante sencillas," señala Thomas Vogt, director asociado de Boston Consulting Group. "Con el tiempo, estas oportunidades se agotan".
Eso implica adoptar un enfoque más centrado en aumentar la eficiencia que va más allá del simple recorte de gastos. Jean-Sébastien Jacques, que heredó tres años de reducción de costos de su predecesor, Sam Walsh, cuando se convirtió en presidente ejecutivo de Rio Tinto en julio, sostiene que mejorar la productividad "no tiene que ver solo con los costos, sino también con el volumen de ventas. Realmente se trata de ver 'cómo podemos extraer más flujo de efectivo de nuestros activos actuales'".
De ahí el enfoque en los camiones... y la cantidad de tiempo que están en funcionamiento en lugar de permanecer estacionados o en el área de mantenimiento. Anglo registra un promedio de 5200 horas por camión cada año. Marcos Cutifani, presidente ejecutivo, declara: "Tenemos que superar las 6000 horas... Todavía tenemos grandes posibilidades de mejorar el uso de los activos sobre el terreno, y mejorar sigue representando una gran oportunidad para nosotros.
Según Jacques, las mejores minas de Rio registran una utilización de los camiones 30% superior a las de peor desempeño.
Vogt afirma que muchas mejoras en la productividad de grupos mineros provienen de "traspasos de mando más suaves"... en cambios de turno o cuando los equipos entran y salen del taller, por ejemplo.
Algunas innovaciones son menos intuitivas. Anglo, que gasta u$s 900 millones al año en combustible, señala que puede recortar el 3% de su facturación de diésel y prolongar la vida de los componentes en un 25%, mediante la filtración de impurezas.
La búsqueda de ganancias de productividad se ha extendido a todas las operaciones de las empresas. Rio sostiene que, gracias a una mejor programación, los tiempos de espera de los buques en sus puertos de mineral de hierro de Australia se redujeron en un 41% el año pasado, en comparación con 2014, y se ahorraron más de u$s 20 millones en honorarios a las compañías navieras. Otro ejemplo que utiliza Jacques es la fundición de cobre de Rio en Estados Unidos, que operaba por debajo de su capacidad, alimentada únicamente por la producción de la empresa. Actualmente, Rio está procesando la producción de los competidores.
A lo largo de varios años, la esperanza de los grupos mineros ha sido que las ganancias de productividad se sumen a un cambio radical en el rendimiento.
Mackenzie dice que BHP obtuvo u$s 10.000 millones a partir de estas mejoras desde 2012 y redujo a la mitad sus costos unitarios durante ese período, revirtiendo una década de inflación de la industria. "Todavía no estoy satisfecho", añade. "Todavía veo las tasas de utilización [de los equipos] muy por debajo de lo que creo que sería lo ideal... podemos avanzar mucho más."

Avances en boxes

Los ingenieros utilizan fórmulas de respuesta rápidas.
Por mucho que BHP Billiton busque la "parada en boxes" perfecta de la minería, las enormes máquinas que utiliza hacen que solo pueda soñar con reducir los tiempos de mantenimiento a los poco más de dos segundos que el equipo de Fórmula Uno de Ferrari tarda en cambiar las ruedas.
Sin embargo, en forma bastante lenta, BHP señala algunas mejoras sorprendentes, entre las que se incluyen las excavadoras de 31.600 toneladas que deben estacionarse y requieren mantenimiento cada 15.000 horas de uso.
La antigua manera de realizar el mantenimiento consistía en que los ingenieros quitaran cada componente individual desgastado de la excavadora, en un laborioso proceso que implicaba que el servicio podía durar dos semanas.
Hoy BHP elimina varios componentes a la vez ubicándolos en armazones extraíbles en cada excavadora. Luego se instalan los armazones nuevos que contienen las piezas de repuesto y, como resultado, el tiempo de inactividad de las excavadoras se reduce a la mitad.
La respuesta a los cambios de aceite en camiones volcadores, que solía demorar mucho más en climas más fríos, también se inspira en la parada en boxes. Mediante el uso de aceite calentado en talleres, cambios que llevaban cuatro horas se hacen en 20 minutos.