Financial Times: la pandemia es una gran oportunidad para crear mejores lugares de trabajo

Incluso antes de que llegara el coronavirus, el futuro del trabajo parecía incierto: los algoritmos y la inteligencia artificial; los cambios demográficos y la globalización; el paso a la externalización y al trabajo de medio tiempo; la interminable demanda de nuevas habilidades. La pandemia, el confinamiento guiado por pánico, el cierre apresurado y la reapertura agitada de los negocios han exacerbado esos retos.

Pero la crisis también aceleró los cambios que ya estaban en marcha y provocó un radical replanteamiento no sólo de dónde trabajamos, sino de cómo lo hacemos. Dos grandes transformaciones se destacaron.

La primera es que, para muchos trabajadores y para sus gerentes, el lugar de trabajo actualmente no es tanto un lugar físico sino un espacio virtual. El personal desplazado aprendió a evocar la oficina o el centro de llamadas desde una mesa compartida, desde un dormitorio o desde una sala de estar, a través de computadoras portátiles, de tabletas y de teléfonos inteligentes.

La segunda transformación es que la pandemia ha hecho que los líderes aprecien no sólo las habilidades ocultas de los miembros del personal, sino también su mundo interior y abanico de conocimiento. Las multinacionales han operado durante mucho tiempo en un sistema de gestión matricial, en el cual el personal trabaja bajo más de un gerente; el jefe de la región europea, digamos, y el vicepresidente de ventas. El confinamiento ha revelado las numerosas responsabilidades de los individuos — los trabajadores matriciales, por decir algo — no solamente con los gerentes de primera línea, sino también con sus familias y para sus comunidades.

El repentino cierre del lugar de trabajo físico representó un "reinicio forzado", en la jerga de la tecnología de la información (TI). Las empresas aún no pueden aprovechar todos los beneficios de productividad que los investigadores han observado cuando el personal tiene la opción de dónde trabajar.

La prioridad urgente a corto plazo es, entonces, que los gerentes y el personal aprendan a operar en un lugar de trabajo híbrido.

No se trata sólo de decidir cómo ‘combinar’ a los trabajadores que están físicamente presentes con los que permanecen en línea. Otras divisiones de "ellos y nosotros" también se han agudizado durante el confinamiento: entre las mujeres, quienes todavía cargan con la mayor parte de la responsabilidad del cuidado de los niños, y los hombres; entre los trabajadores jóvenes (que a menudo trabajan en inadecuados apartamentos compartidos) y sus compañeros de mayor edad, más cómodamente alojados; y, de manera crítica, entre el personal de oficina que pudo trasladar su trabajo a casa, y los empleados, contratistas y trabajadores de la economía "gig" (de trabajos independientes) que tuvieron que continuar "yendo a trabajar".

El Covid-19 cruelmente ha enfatizado esta última desigualdad. El análisis inicial de las muertes debidas al coronavirus realizado por la Oficina de Estadísticas Nacionales (ONS, por sus siglas en inglés) del Reino Unido sugirió que los hombres en ocupaciones básicas, incluyendo a constructores, a guardias de seguridad y a limpiadores — las mismas personas que ayudan a mantener abiertas las oficinas — fueron más afectados que los profesionales, que los gerentes y que el personal administrativo.

Habiendo abordado estos serios retos, los gerentes y sus equipos deben enfrentar un inexplorado futuro, en el cual los rascacielos, los campus de oficinas y las plantas industriales del pasado probablemente desempeñarán un papel menor que las habilidades y que la tecnología que los llenaron. Esto requerirá un cambio en cómo se conciben los empleos y en cómo se organizan los proyectos.

Las tareas que en el pasado se definían y asignaban por título de trabajo o ubicación ahora se pueden asignar de acuerdo con las capacidades de los trabajadores. En lugar de elegir a las personas más cercanas al líder del proyecto, las compañías ahora buscarán seleccionar al personal mejor calificado, donde sea que se encuentre, y usarlo de manera flexible en todo el negocio. El acceso a este grupo global pudiera brindar oportunidades para mejorar la diversidad de los equipos. Inevitablemente, también, en la búsqueda de la eficiencia, las compañías externalizarán más trabajos e impulsarán más profundamente las soluciones automatizadas en el negocio.

Una conciencia más amplia de las habilidades disponibles presagia otro cambio: del trabajo juzgado por las horas del empleado en la oficina, al trabajo juzgado por su rendimiento. A pesar de toda la promesa de poner fin al presentismo, este enfoque tiene sus inconvenientes. A los sindicatos alemanes les preocupa, por ejemplo, que pueda socavar la negociación colectiva y quebrantar la seguridad laboral. El monitoreo intrusivo del desempeño ejercería presión sobre las personas, lo cual se sumaría a los problemas de salud mental que surgieron rápidamente bajo el confinamiento. Será muy fácil emular al pionero del tiempo y del movimiento de principios del siglo XX, Frederick Winslow Taylor, famoso por la "gestión científica", y juzgar la producción por la cantidad, en lugar de por la calidad.

La jerarquía será menos relevante en un mundo donde las habilidades y el desempeño de los individuos son más transparentes y los símbolos de estatus gerencial ya no son visibles. La atracción del acceso al restaurante ejecutivo no vale mucho si el almuerzo es un sándwich casero que se come en la mesa de la cocina. Aun así, la transformación futura les agregará responsabilidades adicionales a los gerentes, incluso cuando ellos mismos sean los blancos de la reducción de costos.

Establecer y mantener la cultura de una organización híbrida será difícil. La incorporación de nuevos empleados a las empresas será más fácil en la medida en que se realicen más búsquedas, más evaluaciones y más contrataciones en línea. Pero también será más difícil moldear y capacitar a esos recién llegados, cuando los compañeros de trabajo no estén presentes para guiarlos o darles el ejemplo.

Los tan promocionados valores y propósito de una empresa deberían ser más importantes como una forma de unir al personal. Los gerentes inteligentes usarán habilidades de capacitación para alentar a los empleados a que se organicen por sí mismos, sin microgestionarlos o imponerles la antigua burocracia de arriba hacia abajo. Sin embargo, conforme los trabajadores matriciales remotos respondan más a las necesidades de su familia, cuestionen el significado de su trabajo y busquen satisfacción en otra parte, puede que se vuelvan relativamente desconectados.

Es aquí donde puede que la oficina vuelva a entrar en juego. Un núcleo de negocios central, o incluso una red dispersa de espacios de trabajo más pequeños, seguirán siendo valiosos como un lugar donde se llevan a cabo reuniones cara a cara que fomentan la lealtad y despiertan la creatividad.

La historia del futuro del trabajo está llena de falsas esperanzas, de reformas fallidas y de promesas de cambio que parecen nunca materializarse. Las herramientas para rehacer el lugar de trabajo ya estaban disponibles antes del Covid y pocos las usaron. También es fácil subestimar la inercia del antiguo sistema y el anhelo de los trabajadores de volver a la normalidad después de una desgarradora crisis. ¿Es esta vez diferente?

Cuando reiniciamos nuestras computadoras, generalmente es porque se han colgado. Apagarlas y volverlas a encender normalmente restaura el "statu quo". Pero las encuestas pre-Covid mostraron que muchos empleados ya estaban desconectados de su trabajo. La disfunción de algunos lugares de trabajo modernos ya era evidente. Esta crisis les ha enviado un claro ‘mensaje de error’ a los líderes empresariales, una alerta de que ya era hora de un cambio, y no sería prudente ignorarlo. Durante esta breve pausa entre el confinamiento y la recesión económica, ellos y su personal tienen una pequeña oportunidad de reflexionar y reconstruir el lugar de trabajo de una mejor manera, no simplemente igual.