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El nuevo CEO de Ford enfrenta el desafío de rearmar la compañía

La feroz competencia en el sector y la disrupción que generan las nuevas tecnologías son los mayores retos para el flamante número uno de la automotriz

El nuevo CEO de Ford enfrenta el desafío de rearmar la compañía

A Mark Fields le gustaba decir que la Ford Motor Company debía mantener "un pie en el presente y un pie en el futuro". Pero esta semana fue despedido de su cargo de CEO de la automotriz.

El hombre elegido para ocupar su lugar es Jim Hackett, el ex CEO Steelcase, la compañía estadounidense de muebles de oficina cuyo tamaño es una cincuentava parte de Ford en términos de ingresos. Hackett ganó su reputación por haber reestructurado a Steelcase, posteriormente encabezó el malogrado programa deportivo de la Universidad de Michigan y hábilmente contrató a un entrenador estrella para el equipo de fútbol de los Wolverines. Por lo tanto, Hackett es un grande en Michigan. Otra cuestión es si su talento será suficiente para hacerle justicia a la confiada declaración de Henry Ford en 1925 de que su compañía era "grande en alcance y grande en propósito". El primer obstáculo es que deberá trabajar bajo las órdenes de Bill Ford, descendiente de la familia y presidente del directorio de la empresa que tuvo cuatro líderes en 16 años. A Jacques Nasser lo despidieron en 2001, y posteriormente Ford dimitió como CEO en 2006 para darle paso a Alan Mulally, que produjo "Una sola Ford" de sus divisiones operativas rivales.
 

Fields, un veterano con 28 años de experiencia dentro de la cultura jerárquica de Ford, asumió el control en 2014 y duró tres años, aproximadamente el tiempo del ciclo necesario para diseñar, construir y vender un nuevo modelo de auto. Intentó ser eficiente en dirección de las operaciones de Ford y visionario sobre la nueva tecnología, pero terminó confundiendo y distanciándose de los accionistas.

Puede que a Hackett le vaya mejor, pero tengo el presentimiento de que el problema esencial no es Fields sino Ford. Esto se debe en parte a que Bill Ford, para enfrentar un desafío global y multidimensional para los modelos de negocio de las automotrices estadounidenses, recurrió a un empresario local de Michigan. Pero también se debe a que la tarea es extremadamente difícil, y puede que sea imposible.

Es una versión muy grave de la dificultad que enfrentan los jefes de un sinnúmero de grandes empresas. El crecimiento de la industria que conocen recibe la presión proveniente de rivales más pequeños y de nuevos competidores. Mientras tanto, enfrentan la disrupción causada por nueva tecnología que podría transformar cómo se diseñan y se entregan los productos y los servicios y, de esa manera, dejarlos al margen.

Las tres grandes compañías automotrices de Detroit –General Motors (GM), Ford y Fiat Chrysler– reciben incesante presión de los rivales asiáticos en su mercado doméstico; la participación de mercado de Ford en EE.UU. disminuyó a la mitad desde 1970 a 15%. A escala mundial es apenas la mitad de eso, y GM reaccionó en marzo al retirarse de Europa, vendiendo sus operaciones de Opel y de Vauxhall al Grupo PSA.

Esto puede ser suficiente para abordar por sí solo, pero los fabricantes de autos se enfrentan simultáneamente a oleadas de disrupción ocasionadas por la nueva tecnología, incluyendo los vehículos eléctricos fabricados por rivales como Tesla; los autos sin conductor desarrollados por gigantes de Silicon Valley como Alphabet; y los servicios de movilidad a pedido de Uber y otras firmas similares.

Las automotrices solían dominar la fuente de utilidades de la industria, y tener bajo su esfera a los proveedores de autopartes y las concesionarias. Eso está en peligro: los proveedores de dispositivos electrónicos y de software podrían tomar la mayor parte del valor, reduciendo a las tres grandes compañías automotrices a ser no más que ensambladores tercerizados.
 

Ford presentó debidamente a Hackett el lunes diciendo que "él no es sólo un futurista, es un muy buen ejecutivo operativo".
 

Ford evidentemente tiene que tomar algunas decisiones difíciles, tal y como lo ha hecho GM al retirarse de Europa y de India. Ya no es factible que una empresa luche en todos los frentes a la misma vez. "Ser un actor global en todas partes mientras se intenta invertir en el futuro no tiene sentido", comentó Paul Ingrassia, del Revs Institute en Florida, que escribió varios libros sobre las automotrices de Detroit.

Pero existen preguntas más profundas sobre su estructura y liderazgo. Ante un dilema similar en 2015, Larry Page convirtió a Sundar Pichai en CEO de Google mientras él tomó las riendas del "motor dos" como CEO de Alphabet, su entidad matriz. Page determinó que ser CEO e inversor en el futuro era demasiado.

La reorganización de Ford les asigna responsabilidades superpuestas a Hackett y Ford, dado que encabezan un equipo de 20 experimentados ejecutivos cuya edad sumada en 2016 era de 1096 años. Hackett todavía no ha enfrentado todos los desafíos de Ford, pero algunos trabajos son demasiado grandes para cualquier persona.