Por qué las empresas deben aprender a 'equivocarse bien'

¿Los buenos equipos cometen menos errores? Parece una hipótesis razonable. Pero a principios de la década de 1990, cuando una joven investigadora analizó la evidencia de los equipos médicos de dos hospitales de Massachusetts, los números le dijeron una historia completamente diferente: los equipos que mostraron el mejor trabajo en equipo fueron los que cometieron la mayor cantidad de errores. ¿Qué diablos estaba pasando?

El nombre de la investigadora era Amy Edmondson y, 30 años después de ese interrogante original, su nuevo libro Right Kind of Wrong [Los buenos errores] desentraña un pantano de confusión, contradicción y lemas simplistas sobre las alegrías del fracaso. Ella descubrió la respuesta rápidamente. Los mejores equipos no cometieron más errores; admitieron haber cometido los errores. Los equipos disfuncionales admitieron a muy pocos, por la sencilla razón de que nadie en esos equipos se sentía seguro de reconocerlo.

El desgastado eufemismo para referirse a un error es una "experiencia de aprendizaje", pero la historia de Edmondson apunta a una amplia verdad acerca de ese cliché: ni las organizaciones ni las personas pueden aprender de sus errores si niegan que ocurrieron.

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Esta negación es bastante común, particularmente a nivel organizacional, y por razones obvias de encubrimiento. Pero puede resultar fácil pasar por alto las implicaciones. Por ejemplo, Edmondson recuerda una reunión con ejecutivos de una empresa de servicios financieros en abril de 2020. Con hospitales de todo el mundo abrumados por pacientes de Covid con dificultad respiratoria aguda y muchas economías bloqueadas, le dijeron a Edmondson que su actitud ante el fracaso había cambiado. Normalmente, explicaron, alentaban la toma de riesgos sensata y sentían que estaba bien fracasar si se aprendía de ese fracaso. Sin embargo, no durante una pandemia. Habían decidido que el fracaso estaba temporalmente "prohibido".

Qué absurdo. El momento en que el Covid puso el mundo patas arriba era exactamente el momento para tomar riesgos calculados y aprender rápidamente, sin mencionar que era un momento en el que los fracasos serían inevitables. Exigir perfección en semejante contexto garantizaba lentitud y negación.

Puede ser prudente aspirar a la perfección, explica Edmondson, pero no sin sentar las bases para que las personas se sientan seguras al admitir errores o al informar sobre los errores de los demás. Por ejemplo, cuando Paul O'Neill se convirtió en jefe de la empresa estadounidense de aluminio Alcoa en 1987, fijó el objetivo aparentemente inalcanzable de cero lesiones en el lugar de trabajo. Ese objetivo mejoró el desempeño financiero de Alcoa porque ayudó a inculcar un enfoque altamente rentable en el detalle y la calidad. El caso se celebra en los libros de negocios. Pero seguramente habría sido contraproducente si O'Neill no le hubiera escrito a cada trabajador, dándoles su número de teléfono personal y pidiéndoles que lo llamaran si había alguna violación de seguridad.

Otro ejemplo famoso es el cordón Andon de Toyota: cualquier trabajador de la línea de producción puede tirar del cable por encima de su estación de trabajo si ve signos de un problema. (Contrariamente al mito, el cable no detiene inmediatamente la línea de producción, pero sí desencadena una reunión urgente para discutir el problema. La línea se detiene si el problema no se resuelve en aproximadamente un minuto). El cordón Andon es un dispositivo físico que representa el compromiso de Toyota de escuchar a los trabajadores de la línea de producción. Queremos saber de ti, dice.

Crear esta sensación de seguridad psicológica con respecto a reportar errores es esencial, pero no es el único ingrediente de una respuesta inteligente al fracaso.

Otro factor son los datos que se requieren para discernir la diferencia entre ayuda y daño. En la historia de la medicina, estos datos normalmente han faltado. Muchas personas se recuperan de sus dolencias incluso con unos cuidados inadecuados, mientras que otras mueren a pesar de recibir el mejor tratamiento. Y como cada caso es diferente, la única forma segura de decidir si un tratamiento es eficaz es realizar un experimento amplio y adecuadamente controlado. Esta idea es tan simple que una civilización prehistórica podría haberla utilizado, pero no despegó hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Como explica Druin Burch en Taking the Medicine [Tomando la medicina], los eruditos y los médicos anduvieron a tientas durante siglos sin siquiera aprovecharlo.

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Hace mil años, los eruditos chinos realizaron una prueba controlada de ginseng, con dos corredores corriendo cada uno una milla: "El que no tenía ginseng desarrolló una grave dificultad para respirar, mientras que el que tomó el ginseng respiraba de manera uniforme y suave". Con 200 corredores quizás habrían aprendido algo; al comparar un par, el experimento fue inútil.

El erudito Abu Bakr al-Razi, radicado en Bagdad, intentó realizar un ensayo clínico incluso antes, en el Siglo X, pero sólo logró convencerse de que el derramamiento de sangre curaba la meningitis. Una explicación plausible de su error es que no asignó aleatoriamente a los pacientes al grupo de tratamiento y control, sino que eligió a aquellos que consideraba que tenían más probabilidades de beneficiarse.

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Al final, la idea de un adecuado ensayo controlado y aleatorio se formalizó en 1923, y los primeros ensayos clínicos de este tipo no se realizaron hasta la década de 1940. Como resultado, los médicos cometieron error tras error durante siglos, sin tener la herramienta analítica disponible para aprender de esos errores. Hace casi 2000 años, el médico clásico Galeno afirmó que tenía un tratamiento que curaba a todos "en poco tiempo, excepto a aquellos a quienes no ayuda, quienes mueren. Falla sólo en casos incurables". Cómico. Pero ¿cuántas decisiones en los negocios o en la política hoy se justifican sobre la misma base? Una cultura en la que aprendemos del fracaso requiere tanto una atmósfera en la que la gente pueda hablar abiertamente como un marco analítico que pueda discernir la diferencia entre lo que funciona y lo que no.

Se pueden aplicar principios similares a los individuos. Necesitamos mantener la mente abierta a las posibilidades de nuestros propios errores, buscar activamente comentarios para mejorar y medir nuestro progreso y desempeño cuando sea posible. No debemos tener miedo de admitir nuestros errores y debemos comprometernos a mejorar en el futuro.