Viernes  13 de Octubre de 2017

Vaca Muerta: cómo fue el proceso de negociación para mejorar productividad

   

Vaca Muerta: cómo fue el proceso de negociación para mejorar productividad
El poder del diálogo entre empresarios y sindicatos y su poder para mejorar la productividad de las empresas, fue el eje de otro de los paneles más esperados del coloquio de IDEA que se realiza en Mar del Plata.  

De la charla participaron Miguel Angel Gutiérrez, presidente de YPF; Guillermo Pereyra, titular de la Comisión de Minería, Energía y Combustible; y Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina. En tanto, Ricardo Pignanelli, secretario general de SMATA, debió ausentarse a último momento.

Gutiérrez y Pereyra, detallaron cómo fue el proceso de negociación para firmar el convenio tripartito de Vaca Muerta, y los problemas que debieron superar para poder llegar a la rúbrica del mismo.

“En primer lugar, de toda la negociación está la etapa de la necesidad. Y nuestra necesidad estaba dada por la gran oportunidad que representa Vaca Muerta para la Argentina, para el sector, para crear trabajo de forma sostenible en el tiempo”, explicó Gutiérrez.

El directivo detalló que a través de distintas negociaciones pautadas por el Gobierno, las empresas clave del sector (YPF, Panamerican Energy y Total) y los sindicatos fueron llegando a la conclusión de que debían sentarnos a conversar sobre las modalidades laborales en Vaca Muerta, para poder implementar con éxito el proyecto.

“Necesidad dictada por la oportunidad y diálogo para llegar a un camino institucionalizado y muy bien tomado por el presidente (Mauricio) Macri, quien nos sentó a la mesa, con los ministros Aranguren, Triaca, Frigerio, y que también contó con la presencia de Pereyra. También estaba el gobernador de Neuquén ya que estaba la cuenca neuquina”, sostuvo.

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“Hubo mucha gestualidad y poca gestión, cuestionó en el coloquio de IDEA en Mar del Plata el candidato a gobernador de Buenos Aires por Consenso Federal. “Basta de que la provincia sea gobernada por delegados de Capital Federal”, reclamó.

Según Gutiérrez, el Gobierno desafió a las partes a hablar de todos los temas en conflicto sobre la misma mesa.

“Hubo una institucionalización del diálogo. Nos pusieron una agenda y nos dijeron que debíamos volver a hablar en dos semanas con una devolución para saber dónde estábamos. La institucionalización nos permitió llegar a la firma del acuerdo tras casi unos seis meses de trabajo en el tema”, detalló.

Desde YPF, comentó Gutiérrez, se juntaron todos los principales directivos y en unas 72 horas crearon una lista de más de 30 ítems para discutir con los sindicatos.

“Vale la pena internarse y enterrarse en los detalles porque realmente ahí está la verdadera reforma laboral de la que venimos hablando”, remarcó.

El titular de YPF confesó que cuando le enviaron ese documento creado al sindicato “casi que se lo devolvieron tirándoselo por la cabeza”.

“Casi nos lo tiraron por la cabeza en el primer día pero que sirvió para iniciar la conversación. Ahí entendimos los límites, qué cosas nosotros podíamos hacer y qué es lo que habíamos enviado como si fuésemos Papá Noel. Entendimos cuáles eran los límites que teníamos en la conversación sindical, y ahí empezó una negociación punto por punto. Ida y vuelta. Hubo algún enojo ahí. Hubo momentos difíciles. Fue una negociación intensa, punto por punto. Pero entender cuáles son las limitaciones del otro es la gran clave. Entender hasta donde puede ir la otra parte”, puntualizó.

Según Gutiérrez, tras la firma del convenio, la productividad se incrementó hasta en un 70%.

Por su parte, Guillermo Pereyra, reconoció que desde el sindicato también “pasaron distintas situaciones” antes de arribar al acuerdo.

“Es como un péndulo, hay situaciones interna y nos fuimos acostumbrando a ese tipo de cosas. Cuando cayó el precio del crudo de forma vertical y empezaron a bajar los equipos de perforación nos preguntámos adonde íbamos a ir a parar”, detalló.

El sindicalista precisó que hubo unos 1700 despido a través de un acuerdo de partes. Los trabajadores recibieron su indemnización y acordaron un subsidio que rondó los 20 mil pesos.

“Además, el sindicato se comprometió a darle la atención médica por 6 meses a toda la familia de los trabajadores además de prometerle la posibilidad de reingresar a trabajar cuando se reactivara la actividad”, comentó.

Según Pereyra, “fue una tarea larga, pero hay que destacar el diálogo, ya que fortalece al país”.

“Esto lo encabezó el presidente, cuando pidió que cada 7 días iba a hacer un monitoreo para ver cómo iban las negociaciones. A través de ese diálogo empezamos a negociar. Estuvo ausente ese diálogo durante más de 10 años, que se encargaron de fracturar al movimiento obrero. Fracturarlo en muchas esquirlas”, sostuvo.

Pereyra pidió copiar el modelo implementado por los Estados Unidos, que empezó a invertir en el gas no convencional. “Hoy tiene autoabastecimiento de gas y además lo exporta. A eso aspiramos. A tener el autoabastecimiento, que baje el precio de gas y tengamos mano de obra genuina”, comentó.

El sindicalista detalló que los trabajadores “hoy trabajan 12 horas y descansan otras 12”.

“Hay una rotación de 10 días de trabajo por 5 de descanso. Llegamos a humanizar el trabajo de una vez por todas. Para llegar al acuerdo no hubo una flexibilización laboral. Sino que discutimos esta nueva actividad (del gas no convencional) para incorporarlo. No se tocó el convenio colectivo de trabajo. La gente ahora está bien, preservando la paz social. Sin paz social no se podrá continuar, porque espantará las inversiones”, completó.

En esa misma línea, Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina, detalló cómo se juntó la empresa y sindicato, viajaron juntos a Japón y convencieron a las autoridades de la firma de que no había un mejor lugar para producir las camionetas Hilux que en la Argentina

“Lo conocí a Ricardo Pignanelli en 2009 cuando asumí en el área de Recursos humanos. Ellos venían de una huelga de 4 días en los cuáles hasta habían fumado en la cabina de pintura. Era muy difícil la relación entre jefes, gerentes y delegados. Durante las primeras charlas hice de psicólogo y escuché todos los problemas que tenían del pasado”, arrancó Herrero.

El directivo puntualizó que cuando empezamos a dialogar con SMATA, “encontramos que el desafío común era crecer para generar empleo”.

“Entendimos que el mercado Argentino no alcanzaba. Teníamos 1800 personas y hacíamos 60.000 camionetas. Es decir, sobraba. Teníamos que convertir a la Argentina en una base exportadora para toda Latinoamérica y descubrimos que el competidor no era ninguna terminal que funcionara en el país, sino que era la misma planta productora, ubicada en Tailandia”, precisó.

Herrero detalló que el desafío era “insertar las operaciones de la terminal de la Argentina en el mundo global”.

Tuvimos que romper paradigmas para el sindicato y la empresa. Uno de los puntos era la ergonomía, que era resistida. Ahora la manejan ellos (sindicato). Otro tema era el ausentismo, que alcanzaba casi el 10%. Ahora la última palabra la tienen los médicos de Toyota. Si hubiese algún punto de diferencia, acordamos que iba definirse en una junta médica que, por ahora nunca tuvimos la necesidad de implementar”, añadió.

En ese sentido, resaltó que el éxito para mejorar la productividad dentro de la empresa fue el renacimiento del “diálogo, la comunicación y confianza mutua”.

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