¿Cómo definirías el papel del capital humano dentro de la estrategia general del Grupo Corven?

S.C: La estrategia del Grupo está íntimamente ligada a la estrategia de capital humano. ¿Por qué decimos esto? El ADN del Grupo es la creación permanente de nuevos negocios, de la vertical de movilidad, de energía, de la vertical financiera, por ejemplo.

Para poder desarrollar estas verticales, necesitas las personas adecuadas y el área de talento humano es fundamental, porque si no tenes los actores para desarrollar esta estrategia es casi imposible llevarlo adelante. Lo más importante en las organizaciones es el capital humano. Un ejemplo concreto fue la creación de la nueva unidad de automóviles del Grupo. Hace un mes hicimos el lanzamiento de la marca Chery en Argentina, una marca icónica entre las marcas chinas en Argentina, que desde hace ya cuatro meses nos dieron la representación exclusiva, y había que llevar adelante esta nueva unidad de negocio. Teníamos camiones, teníamos buses, teníamos motos y teníamos autopartes, pero era una unidad nueva, entonces desde el equipo de Talento Humano del Grupo tuvimos que hacer todo un mapeo del sector para poder llevar adelante la estrategia: analizamos el mercado de todas las automotrices, vimos quiénes eran las personas adecuadas, vimos las estructuras, comparamos estructuras que tenían ya otras marcas de autos en el País, y a partir de estas estructuras buscamos el capital humano necesario para conformar esta nueva unidad de negocio. Por lo tanto yo creo que el rol más importante que tiene Talento Humano en las organizaciones es estar al lado del negocio y ser la herramienta o el servicio que acompaña para que la estrategia se lleve adelante.

Esta diversidad que tiene el Grupo de Unidades de Negocio, ¿influye en la forma en que gestionan al talento?

S.C: Sí, claramente. Tenemos prácticas generales para todo el Grupo, pero después vos tenes diferentes tipos de perfiles que hacen que tengas que gestionar de manera distinta. Un ejemplo: cuando creamos la unidad de negocio de camiones, como no teníamos el expertise comercial de ese mercado, salimos a

contratar gente que venía del sector y en general era gente que venía de una multinacional. Entonces, no podía gestionar a gente que estaba acostumbrada a trabajar en una multinacional de la misma manera que vos gestionabas a la gente que está acostumbrada a trabajar en una empresa nacional. Entonces tuvimos que empezar a amalgamar y ahí es donde vos los abordas distinto. Las prácticas generales son las mismas, pero se tiene que abordar distinto porque son de diferentes lugares.

¿Cómo tuviste que modificar tu cultura? porque vas venías de una cultura de una empresa nacional, empezar a trabajar con otros perfiles, en ese sentido, y justamente para alinear estos equipos con esta nueva visión corporativa, ¿Cuáles fueron o es el desafío cultural más grande que tuvieron que afrontar hoy?

S.C: El desafío más importante fue el choque cultural entre quienes venían de una cultura multinacional, quienes venían de una cultura de empresa nacional y quienes, además, hacía tiempo que estaban en la organización y que habían visto que esto había sido una PYME y de una PYME pasó a ser una gran empresa. El amalgamar todas estas culturas que había dentro de la organización fue y es el desafío más importante. Y después, el proceso que se está dando en casi todas las organizaciones que es la automatización de procesos y la utilización de herramientas digitales. Nosotros estamos en este proceso de cómo utilizar a favor nuestro la inteligencia artificial. Es parte de todo este desafío que, en definitiva, no deja de ser un cambio cultural.

Cuando hablamos un poco de la innovación y la gestión del talento ¿Qué iniciativa concreta tuvieron que implementar para fomentar esta innovación entre los equipos?

S.C: Bueno, la herramienta fundamental que utilizamos fue el sistema de autogestión de talento. Hasta no hace mucho, no teníamos un sistema de gestión para talento humano, se manejaba todo con tablas de Excel, con archivos manuales, y por la cantidad, por la diversidad geográfica, por la extensión, hacía que tengamos que gestionar de otra manera. Implementar el sistema SAP Success Factor en definitiva es un cambio de cultural. ¿Por qué? Porque es un sistema de autogestión en donde cada uno desarrolla su carrera, cada uno a través de, por ejemplo, la carga de sus aptitudes profesionales y su capacitación permanente hace que el desarrollo de tu carrera sea de otra manera. Entonces vos tenés que autogestionarte tu carrera, si vos no cargas un curso que hiciste, un posgrado, el día que tenemos que ir a buscar a través de la inteligencia artificial un perfil para cubrir dentro de la organización, seguramente va a tomar el perfil que cargó más cantidad de programas o cursos que la que no lo hizo entonces.

Por eso decimos que te autogestionas tu carrera.

¿Tienen data de impacto en la productividad o en la creatividad de los equipos?

Sí, por supuesto. En realidad, lo que impactó, por ejemplo, otro sistema que se implementó de Talento Humano fue el sistema de la rendición de gastos. Nosotros lo teníamos manual, había una planilla, que uno llenaba y una persona dedicada en Talento Humano específicamente tenía que chequear los gastos con tickets impresos. Se implementó un sistema que es Mendel, que automatiza el control de gastos, donde vos cargas tu gasto al sistema, tenes una tarjeta virtual para gastos corporativos, hay un workflow de aprobaciones, con lo cual ahí ya evitaste una persona dedicada a cargar y hacer el asiento, que ahora se dedica a analizar y optimizar los procesos, con una trazabilidad del gasto mucho más eficiente y agregando valor al puesto: lo que antes eran tareas rutinarias u operativas, ahora permiten desarrollar mucho más el potencial profesional.

Hablando ya un poco más lo que tiene que ver con el desarrollo profesional y la cultura interna: ¿cómo hacen el diseño de las oportunidades de desarrollo y aprendizaje para que los profesionales crezcan dentro de Grupo Corven?

S.C: Nosotros mapeamos permanentemente las estructuras, es un proceso continuo, o sea, está siempre ongoing. A su vez, al mapear las estructuras tenemos un sistema de cuadros de reemplazo y de desarrollo a través del famoso “nine box to lead”, en donde vos vas midiendo permanentemente los colaboradores y a través de la evaluación de desempeño anual más allá de este mapeo permanente, vos tenes siempre la obligación de poner un cuadro de desarrollo para tus para tus colaboradores, obviamente acompañados por talento.

¿Qué importancia crees que tiene la mentoría y la autonomía de estructura dentro del desarrollo de de un colaborador?

La mentoría es algo que nos obligan las nuevas generaciones, que ya no son más nuevas, porque hoy el 60% de nuestra organización es millennial y centennial, con lo cual ya son el grueso de nuestra planta. Estas generaciones te obligan a un a un mentoreo permanente; el feedback tradicional que uno da y la versión de desempeño anual es una foto que nosotros como talento la tenemos que tener, nos sirve como herramienta, pero después el buen mentor es el que lo hace en forma permanente, entonces tener buenos líderes te ayudan a mentorear a la gente y es clave porque necesitan esta guía permanente y no una vez al año, insisto, eso es formal, nosotros lo utilizamos, nos sirve, pero el feedback y el mentoreo debe ser permanente. Por eso el programa que hicimos de desarrollo de líderes, capacitamos a los líderes primero para que puedan hacer este mentoreo.

¿Cómo impacta esta estrategia de la reputación en la proyección externa de la empresa?

S.C: Eso nos mejoró también porque el otro driver estratégico que nosotros queríamos trabajar era la marca empleadora. Corven, como marca comercial, es muy conocida y sus productos son muy conocidos porque sus marcas son muy reconocidas, pero en marca empleadora había que hacer un trabajo especial. ¿Cómo lo hicimos? Bueno, empezamos a dar a conocer nuestras prácticas, a través de la participación en ferias de empleo, en ranking para dar a conocer cuáles eran nuestros logros, cuáles eran nuestros objetivos, qué es lo que la compañía hacía y obviamente después, la boca en boca con la gente que trabaja en la organización que tiene un sentimiento de pertenencia muy fuerte y está muy orgullosa de pertenecer a nuestro Grupo.