Viernes  16 de Octubre de 2020

Planificar para la incertidumbre

Planificar para la incertidumbre

En un contexto de alta volatilidad y una realidad líquida la rigidez en la estrategia de negocios conspira contra los resultados. El desafío es cambiar el set lógico de pensamiento y definir los criterios más allá de los escenarios.

VUCA es una sigla que significa volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (por sus traducciones al inglés), una combinación de cualidades que, en conjunto, caracterizan la naturaleza de algunas condiciones y situaciones difíciles. TUNA es la versión alternativa acuñada en Oxford (turbulento, incierto, novedoso y ambiguo). Con matices ambos conceptos refieren a lo cambiante e incierto, a lo difícil de predecir.

 VUCA y TUNA es sin lugar a dudas vivir el año 2020, con el contexto de la pandemia del covid19, la alta incertidumbre sobre múltiples aspectos de la vida cotidiana derivados de ella y el impacto en la imagen y credibilidad de instituciones a nivel global, gubernamental y sanitario. Y si a eso le incorporamos vivir en Argentina, o aún más, desarrollar negocios en Argentina, eso es VUCA nivel extremo. Un desafío muy grande.

Llevando el tema hacia el lado más académico  estamos ante una expresión magnificada de lo que Zygmunt Bauman designó con el términouc “modernidad líquida”.  El filósofo y sociólogo de origen polaco denomino así a los tiempos actuales, basándose en los conceptos de fluidez, cambio, flexibilidad, adaptación, entre otros. Bauman afirma que lo “líquido” es una metáfora regente de la época moderna, ya que esta sufre continuos e irrecuperables cambios. Asimismo, lo líquido no se fija en el espacio ni se ata al tiempo, se desplaza con facilidad, no es posible detenerlo fácilmente.

Hasta aquí nada que no sepamos, intuyamos o vivamos: la “vucalidad” o liquidez de nuestros tiempos ya ha llegado para quedarse, y la necesidad de adaptarse a este nuevo medio es el foco de la cuestión hacia adelante. Es ahí donde radica el carácter único de esta transformación: no estamos atravesando el cambio de características del contexto, sino el cambio del contexto en sí mismo; para llevarlo a una analogía simple: no estamos pasando del asfalto al ripio mientras manejamos, pasamos de manejar en el ripio a navegar en el medio de un lago, y claramente no podemos seguir moviéndonos con un auto.

Considerando esto con una mirada amplia y con el beneficio de hacerlo desde las experiencias construidas y no desde un foro teórico, la extrema necesidad de adaptabilidad a la que nos expone este desafío me llevó a vincularlo con el terreno de la lógica difusa. La intención no es teorizar, sino unir puntos: en términos muy pedestres la lógica difusa es la forma que tiene la matemática de relativizar los hechos, de adjetivarlos, de permitirles movimiento. Contraria a ella, la lógica buleana o binaria, a la que estamos acostumbrados (y más en un mundo signado por la programación y los sistemas) consta de unos y ceros, de “sí” y de “no”, de blancos  y negros. La lógica difusa supone los grises, la posibilidad de que algo no sea del todo blanco o del todo negro. Y aún así es lógica, es matemática y es medible. Un ejemplo muy simple: si la pregunta que nos formulamos es si alguien es alto, las respuestas posibles en un mundo binario son sí (1) o no (0). En el mundo de la lógica difusa se plantea que alguien es alto o bajo en un contexto, es decir, que alguien puede tener asignado un valor de “ser alto” que va entre 0 y 1. Y así hay gente 0,4 alta o 0,75 alta. Bastante más cercano a lo que ocurre en el mundo en forma natural y empírica.

Plantear estrategias y planes de negocios en la Argentina de esta década y con la experiencia aún activa del covid19 desde una lógica binaria hace que los planes sean una linda historia contada al compás del Power Point y el Excel. Planificar para escenarios rígidos de pre o post pandemia, de pre o post acuerdo con acreedores, o de pre o post grieta supone un status quo de un montón de otras variables y una asignación de absoluta ocurrencia o no de las variables consideradas.

 No se puede armar planes para la pandemia o la post pandemia, porque no hay pandemia sí (1) y pandemia no (0), hay una forma de vivir, trabajar y limitar o permitir libertades afectado por la pandemia, durante y después de la pandemia; claramente tampoco hay contextos económicamente favorables en forma plena (1) o crisis (0), hay contextos que permiten un mayor o menor desarrollo de los negocios.

No podemos hacer planes para la post pandemia o para cuando termine la grieta o para cuando gane tal o cual candidato. Debemos hacer planes para trazar un norte, un destino, una visión y poder definir las cualidades, valores y decisiones necesarias para avanzar, sabiendo que los desafíos van a ser emergentes y diversos y no todos anticipables o proyectables. Eso no implica no tener planes (o sólo tener una hoja de ruta), muy por el contrario implica la necesidad de definir escenarios diversos, trazar las estrategias y planes para todos ellos y tener la certeza de que la realidad no será exactamente igual a ninguno de los escenarios, pudiendo idealmente ser una combinación de variables de unos y otros. Y entonces el éxito de nuestro ejercicio no pasará por “embocarle” con uno u otro escenario sino por poder contar con el equipo humano, los recursos y la capacidad de decisión para poder navegar entre unos y otros en forma constante, sin perder el norte en los objetivos ni la identidad y valores en la forma de alcanzarlos.

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