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Directivos públicos, un eslabón crucial en la gestión del Estado

GONZALO DIÉGUEZ Director del Programa de Gestión Pública de Cippec

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Cuando hablamos de Alta Dirección Pública (ADP) nos referimos al conjunto de funcionarios de primera línea de las administraciones gubernamentales que actúan como ‘vasos comunicantes’ entre las esferas políticas y la burocracia. En el sector público nacional tienen cargos de directores nacionales, directores generales y coordinadores, a los cuales se pueden sumar sus equivalentes en las 24 provincias y los 2259 gobiernos locales. Son ellos, en definitiva, los responsables de gestionar estratégica y operativamente una organización estatal.

Su rol para un desempeño eficaz del Estado es clave y, sin embargo, desde 2002 hasta la actualidad, la función directiva en el Estado nacional ha sido cubierta centralmente a través de una modalidad de corte discrecional y netamente política: las designaciones transitorias de las posiciones con funciones superiores.

Citemos tan solo un par de ejemplos para ilustrar esta situación. De acuerdo a cifras oficiales de la Oficina Nacional de Empleo Público (ONEP), de los actuales 3300 cargos con funciones ejecutivas que existen en el Ministerio de Ciencia y Tecnología, sólo siete han sido concursados. El proyecto GPS del Estado, elaborado por Cippec, halló que en diciembre del 2015, del universo total de 417 directores nacionales y generales, el 78% de cuerpo directivo público se encontraba designado bajo el formato de ‘asignación transitoria de funciones superiores’.

En otras palabras, casi 4 de cada 5 funcionarios de alto rango habían sido exceptuados de los requisitos profesionales para el cargo y habían sido designados sin la realización previa de los concursos de oposición y antecedentes.

El cambio de gobierno a fines del año pasado, con la asunción de Mauricio Macri, parece no haber cambiado significativamente el panorama. Con la creación de cuatro nuevos ministerios (incluido el flamante Ministerio de Modernización), el universo del espacio directivo se amplió a 585 Directores Nacionales y Generales. Sin embargo, la modalidad de designación continuó siendo la misma.

Esta situación genera varios efectos no deseados para la gestión del Estado. Por ejemplo, no existe una línea estratégica de construcción de capital gerencial público. Además, se constata un predominio del directivo público golondrina. Esto implica un alto nivel de rotación, ya que cuando el ministro o secretario cesa en sus funciones, también cambian los directivos públicos, situación que va en detrimento de la consolidación de la memoria institucional dentro de las organizaciones del Estado.

Ante este panorama, es imperativo generar amplios consensos políticos para una reforma del espacio directivo público. Como lo demuestran las experiencias más recientes en la región con los casos de Chile y Perú, una reforma de ese tipo debe integrarse en un plan de generación de amplios apoyos sociales e institucionales que contemple a los principales actores involucrados: desde los propios partidos políticos, los sindicatos, medios de comunicación y universidades, entre otros actores. En esa línea, se debe mejorar el modelo de carrera, contemplando mérito y flexibilidad.

Un sistema de ADP para Argentina tiene más posibilidades de logar sustentabilidad en el mediano plazo bajo un formato con componentes de carrera que uno netamente gerencial puesto que las experiencias desarrolladas desde el retorno a la democracia han logrado integrar el componente meritocrático en los procesos de selección de directivos públicos.

Por último, creemos que necesario diseñar el ciclo de la ADP en forma integral, no sólo contemplando el ingreso ‘meritocrático’ a través de la reconstitución de los concursos de oposición y antecedentes, sino tomando en consideración todo el ciclo gerencial sin descuidar elementos de relevancia tales como la formación continua, la gestión del desempeño o las remuneraciones.