Empresas: todos los caminos conducen a la transformación

Los proyectos de cambio están destinados al fracaso en un 80-90% ¿Cómo dejamos de alimentar este promedio estadístico?

Cuando pensamos en una transformación o un cambio, imaginamos varios escenarios: sistemas que cambian, procesos que cambian, mercados que cambian, competidores que cambian, organigramas que cambian... Una famosa frase de Heráclito dice que lo único constante es el cambio.

Tomando prestada una expresión local y coloquial me gusta decir que todo bicho que camina va a parar a una transformación.

¿De dónde viene una transformación?

Sin importar si se trata de un estímulo externo, o una iniciativa interna, para cualquier organización transformarse implica hacer algo de manera diferente. Es decir, algo que antes hacíamos de una forma, ahora tenemos que hacerlo de otra. En particular, a veces puede implicar dejar de hacer algo para hacer algo completamente nuevo.

¿Por qué a veces hablamos de transformación y otras veces de cambio?

Hace muchas décadas se conoce la práctica de la gestión del cambio, arraigada en el modelo de aceptación del cambio de Kübler-Ross. Este gráfico muestra la montaña rusa emocional de una persona frente al cambio: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Por lo tanto, hablar de cambio implica algún nivel de resistencia, como una fricción, que lo hace más lento y dificultoso.

Por su parte, una transformación apunta a algo más profundo, apoyado en un sentido de propósito.

Un prejuicio muy frecuente al hablar de propósito es que se lo relaciona con sueños y aspiraciones tan ambiciosas que nos parecen absolutamente inalcanzables como individuos: salvar al planeta del cambio climático, terminar con el hambre en el mundo, educación accesible para todos...

Sin embargo, todos tenemos un propósito, y lo podemos hacer realidad. El propósito tiene que ser inspirador y perdurable, pero si lo convertimos en acciones concretas de nuestro quehacer cotidiano, se convierte en algo tangible, medible y alcanzable.

Por eso una transformación se tracciona desde el propósito, y al hacerlo, cambiamos por completo las reglas de juego del tablero de un cambio organizacional.

Ahora bien, toda transformación persigue al menos uno de tres objetivos básicos: agilidad, velocidad y resultados. Y cada uno tiene impacto en los otros 2, sin importar qué busquemos primero: tener mayor agilidad implica cambiar nuestra forma de trabajar, lograr mayor velocidad conlleva ser capaces de operar más rápidamente, y buscar determinados resultados depende de cómo ejecutemos y gestionemos el negocio.

¿Y qué tienen en común estas tres consecuencias enumeradas recién?

  • Cambiar nuestra forma de trabajar impacta en las personas.
  • Operar más rápidamente también impacta en las personas.
  • Y obtener resultados define metas de ejecución y gestión que dependen mayormente de las personas.

Operar, gestionar, ejecutar son todas manifestaciones de nuestros comportamientos. Somos capaces de realizarlos porque contamos con los estímulos, tenemos las habilidades y la motivación para realizarlos. Entonces, como transformarse es hacer algo de manera diferente, lo que tenemos que cambiar son nuestros comportamientos.

¿Y de qué depende que estemos dispuestos a cambiar nuestros comportamientos cuando ingresamos en un proceso de transformación?

La forma en la que nos comportamos y accionamos están arraigados en nuestros valores y nuestra cultura: una determinada manera de "hacer las cosas bien" en base a principios compartidos de razonabilidad, equidad, ética, justicia, etc. Y este accionar responde a nuestro propósito como personas, como profesionales y como organización, seamos o no conscientes de ello.

Al bucear en este océano de mitos, arquetipos sociales y tradición oral de una organización vamos a encontrar las respuestas a los frecuentes fracasos de proyectos de transformación organizacional.

Mejorar solamente un proceso está condenado al fracaso... Cambiar solamente un sistema está condenado al fracaso... Reformular solamente el organigrama (o el esquema de incentivos) está condenado al fracaso... Declarar una nueva misión de la compañía está condenada al fracaso... Un programa de gestión del cambio por sí solo está condenado al fracaso...

Cambiar procesos, sistemas y estructuras no son transformaciones verdaderas porque hay que abrazarlos integralmente sumando la dimensión humana. Como cada elemento influye y retroalimenta a los demás, las metodologías y herramientas empleadas debemos explorar creencias, mitos y arquetipos sociales porque si no lo hacemos, vamos a parar al asador.

¿Sentís que las personas son tratadas como un "engranaje" de la maquinaria organizacional? Te invito a contemplar toda la riqueza multifacética y profunda que nos convierte en seres humanos.

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