Mejora continua y buen clima laboral: 5 claves de feedback para equipos de trabajo en home office y cortar la cultura de la queja

por  DANIEL COLOMBO

Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos. LinkedIn Top Voice América Latina 2019. Miembro de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com

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Los 5 consejos prácticos para cortar con la cultura de la queja de jefes y equipos de trabajo

El feedback es una herramienta esencial para los líderes emocionales porque ayuda a corregir desvíos y malos entendidos. Pero la retrospectiva es una estrategia mejor. Las 5 claves para tener empleados eficientes y jefes que colaboren con el buen clima laboral en la modalidad de teletrabajo

En todas las organizaciones, la mejora continua debería ser uno de los puntos principales para proyectar todo su hacer al siguiente nivel de calidad. Sin embargo, en muchos casos no se le presta la debida atención, por ejemplo, cuando no se tienen en cuenta las quejas reiteradas y consistentes de los colaboradores, se desoyen los pedidos recurrentes de recursos y se ponen trabas al crecimiento e incluso al bienestar del equipo de trabajo, especialmente en tiempos de home office.

 

 

El feedback es esencial para los líderes emocionales porque los ayuda a corregir esos desvíos. Su práctica necesita ser habitual y permanente y de doble vía para que produzca un efecto saludable entre los empleados, lo cual se traducirá en procesos más ágiles y aportes valiosos y constructivos.

 

 

Cómo crear entornos para el feedback

 

Como muchas veces se confunde la retroalimentación con la crítica, en la estrategia de dar y recibir feedback es esencial la creación de contextos previos que den encuadre y puntos de referencia para el acto de comunicación interpersonal.

Crear contextos significa buscar el mejor momento, remarcar siempre de antemano el propósito de lo que se va a compartir, expresar muy claramente el objetivo y asegurarse de que los demás comprendieron el mensaje.

 

 

Si se van a marcar oportunidades de mejora, es conveniente expresar al menos 3 aspectos positivos que se pueden resaltar de cada persona respecto a su desempeño y, luego, la oportunidad de mejora desde la perspectiva del líder.

La concordancia entre el pensar, decir, sentir, hacer y el lenguaje corporal da transparencia al intercambio. Para que ese feedback sea efectivo, el líder necesita transmitir honestidad, claridad y compromiso.

 

 

También es fundamental que se hable de hechos medibles y no de juicios emocionales, para que el intercambio inicial sea de información. Luego, conviene que se habilite una instancia donde poner en palabras los sentimientos, las dudas, los reparos, los aportes que surgen de la conversación.

La sugerencia desde el coaching es utilizar la primera persona del singular: “Siento que…”, “En mi percepción…”, “Desde mi punto de vista…”. Al apoderarte de tu mensaje, se genera en los demás un espíritu de apertura mayor que si se sienten apuntados por un dedo acusador, porque eso bloquea la escucha atenta.

 

 

Habilitar el feedback suele ser un desafío para muchos líderes, porque se exponen a recibir evaluaciones, apreciaciones y opiniones sobre su propio desempeño.

Por eso, el líder necesita prepararse sin prejuicios, abrirse a recibir opiniones que quizás no le agraden y disponerse a contemplar visiones alternativas. Observo habitualmente cómo los líderes tradicionales narcisistas se resisten a implementarlo o, a posteriori, pasan factura por lo que se les dijo en un contexto de intecambio de doble vía. 

 

 

Cómo usar el feedback para la mejora continua y cortar con la cultura de la queja

 

Dentro de las metodologías ágiles, hay una dinámica muy útil para mejorar el feedback en equipo. A veces entregar feedback grupal es un desafío, por la dispersión temática que se produce. La ventaja es que se va co-construyendo la retroalimentación y fomentando la participación y, por ende, motivando para el compromiso.

La retrospectiva es una dinámica sencilla que lleva al equipo a un nivel superior de conciencia sobre su rendimiento y sus oportunidades de mejora continua. Se trata de hacer al equipo 5 preguntas en una secuencia específica. El objetivo es saber: cómo trabajamos, qué dificultades atravesamos, cómo las resolvimos, qué cosas funcionaron y cuáles no; qué pasos concretos podemos aplicar para mejorar y solucionar.

 

 

Lo ideal es reunirse en equipos de hasta 8 a 10 personas como máximo y en un tiempo que no sobrepase los 30 minutos

 

1- Buscar un ámbito apropiado

Generar un espacio virtual donde la información pueda circular libremente, sin interferencias, ruidos o distracciones, por lo cual es clave que se elija un horario donde no haya cierres, entregas o urgencias a resolver. Es importante que todos estén en cámara y con micrófono encendido. Usar música relajante de fondo estimula la creatividad y reduce la reactividad.

 

2- Crear contexto

Ser breve, claro, didáctico y sincero al presentar la dinámica, su funcionamiento y propósito.

 

3 - Medir el tiempo

Recordar que el límite de la reunión es de 30 minutos, por lo que es clave no regular la intervención de cada uno porque es clave que todos participen. 

 

 

4 - Plantear un tema 

Hacer una breve introducción y hacer foco solamente en un tema, elegido por su urgencia o su importancia. No abrir el debate a los asuntos satélite que aparezcan en el intercambio.  por más que durante la reunión aparezcan (por ejemplo, una etapa de un proceso en el que estamos trabajando en equipo); hacer una breve introducción

 

5- Designar un líder de la reunión

No tiene por qué ser el líder máximo o formal del grupo, sino alguien que sea reconocido como referente por todo el equipo. Actuará como moderador de la conversación e irá llevando el registro de la 'constelación' de ideas y propuestas que se generen entre todos.

 

 

Al empezar, es necesario hacer una introducción con un disparador que apele directamente sobre el punto o conflicto a abordar. Es esencial que cada participante brinde sintéticamente su analisis y percepción.

Luego se plantean las 5 preguntas prácticas clave:

1 - ¿Qué sería conveniente dejar de hacer?

2 - ¿Qué es conveniente seguir haciendo?

3 - ¿Qué podemos empezar a hacer?

4 - ¿Qué podemos hacer más o mejor? 

5 - ¿Qué podemos resignar?

Para terminar la reunión, es fundamental sacar conclusiones. La intención es arribar a un consenso donde todos se sientan representados a partir de sus interacciones, y, desde allí, establecer un cronograma de pasos concretos para implementar lo decidido colaborativamente.

 

 

Algunas ventajas de esta dinámica son:

  • Todos participan por igual: tienen la misma oportunidad de expresar sus percepciones e ideas.
  • Se hace foco: la información se ordena en la secuencia de respuesta a las preguntas, se agrupan las ideas y se pueden sintetizar en conceptos y acciones concretas a ejecutar.
  • Sentido de productividad: la reunión es ágil, dinámica y no se pierde el tiempo. 

 

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