MasterChef Celebrity, el nuevo éxito de Telefe: el director del canal, Darío Turovelzky explica de qué se trata Pluto TV que pelea con Netflix

Quién es el CEO detrás del éxito de Bake Off y MasterChef Celebrity en Telefe

Darío Turovelzky es el Director General de ViacomCBS para Cono Sur. Una de sus señales líderes es Telefe, que en 2020 se impuso con el estreno de Bake Off y MasterChef Celebrity Argentina. De qué se trata Pluto TV, el servicio de streaming de televisión gratuito que pelea contra Netflix y el pronto desembarco de Disney+ Plus 

Aunque tiene 44 años, Darío Turovelzky tiene más de 25 de experiencia en la industria audiovisual. Hoy, como director General de ViacomCBS para el Cono Sur, tiene a cargo la dirección y administración general de Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay, con la responsabilidad de la estrategia global de contenidos de todas las marcas en la región, que incluyen entre otras a Nickelodeon, Nick Jr., MTV, Comedy Central, Paramount Network y, claro, Telefe, el canal al que ingresó en 1996.

 

 

Su carrera lo llevó por diferentes derroteros, pero siempre dentro de la industria audiovisual. Después de esa primera etapa en Telefe, trabajó como productor ejecutivo en proyectos como Popstars o The Amazing Race, y fue director de Contenidos de la productora RGB Entertainment, donde lideró proyectos como Floricienta, Casi Ángeles y Chiquititas.

Al 'canal de las pelotas' volvió en 2012, como gerente de Programación y Adquisiciones. Cuando, en 2017, Viacom adquirió Telefe, se convirtió en co-líder de Viacom Cono Sur junto a Guillermo Campanini, el COO. Al año siguiente, incorporó la responsabilidad de la planificación estratégica de los contenidos globales de VIMN Américas y de Viacom International Studios (VIS), la unidad de desarrollo, producción y distribución de contenidos de Viacom para todo el mundo.

 

 

“Algo que me parece que entre todos deberíamos ir cambiando está relacionado a qué es la televisión, porque el término ‘la televisión’ ya cambió”, dice Turovelzky ante la pregunta de cómo cambió el consumo de TV en los últimos años. “Hay que hacer el cambio de mindset de lo que era la TV a lo que es hoy. Por eso hago énfasis en el contenido y el consumo de contenido. Más allá del medio o la plataforma, que sin dudas son importantes, lo que subyace es el contenido”.

¿Cómo está cambiando la industria a partir de esto?

Sin dudas, la industria está cada vez más entretenida y dinámica. Pero en esta dinámica y transformación permanente es donde el consumo de contenido es lo primordial y crece cada vez más. También están un poco borrados los límites entre un canal de TV abierta, cable, plataformas digitales. Es un funnel o embudo donde todo empieza a converger de forma integrada. Es un ecosistema. Y ViacomCBS es un ecosistema de diversas plataformas, pero nuestro objetivo está en el contenido, porque es la base para poder explotarlo o expandirlo en todas las variedades de plataforma, territorio o idioma.

 

 

O sea, crear contenidos y que el público elija desde dónde y cómo verlos...

Exacto, pero por eso digo que el concepto de “la televisión” es diferente. Los chicos, por ejemplo, ven contenidos. Saben sobre un determinado contenido, pero seguramente no se sientan en el sillón o en la mesa para prender la tele y verlo. Se enteran por las redes sociales, por YouTube... por cualquier plataforma. Por un lado, ese ecosistema nos permite saber el nivel demográfico de cada contenido. Y, segundo, en esa conjunción se puede generar una estrategia de programación o ventaneo, y una comercial. Y de repente tenés un contenido que de una manera integral o 360° empieza a verse reflejado o replicado en todas las plataformas y apuntado a cada uno de los targets con una gestación o desarrollo pensado para cada uno de sus públicos.

 

 

¿Cómo se piensa la estrategia comercial?

De la misma manera en que pensamos integradamente los contenidos y plataformas, tenemos un equipo de Revenues, porque tenemos muchas líneas de ingresos. Puede ser la televisión abierta, por cable, la operación de ventas de señales, consumer products, branded contents... Si mirás el paraguas de revenues, replica esto de los contenidos. ¿Cómo hago para ofrecerles las mejores propuestas comerciales a los clientes que les den una variedad de plataformas apuntadas a diferentes targets?

 

 

Hay un trabajo permanente con el equipo de Partners Solutions que analiza propuestas para darles ese valor agregado y que no sienta que nada más pone una tanda o una publicidad no tradicional (PNT). Y esto es clave: el vínculo entre el anunciante y la compañía es muy estrecho. Estamos desde la gestación de las ideas, participan los equipos de desarrollo y programación, no es una venta y se terminó. Un ejemplo es Codo a Codo, con MercadoLibre, que es un branded content que sale en horario prime time (NdR: fueron 10 eventos musicales en 6 países de América latina).

 

 

¿Cómo es el negocio de ViacomCBS en la Argentina?

Si lo tuviera que resumir, nuestra estrategia es liderar, entretener y generar experiencias para las audiencias, teniendo el mejor contenido y ofreciéndolo de diferentes maneras. El negocio tiene tres ejes: negocio tradicional o core, negocio adyacente y negocio emergente. Con respecto al primero, a veces la palabra tradicional suena a viejo, pero es el alma mater de nuestro negocio, que tiene que ver con el core business, con la señal de TV abierta (Telefe), los 8 canales del interior, la señal internacional, y las de cable como MTV, Nickelodeon, Nick Jr., Comedy Central, Paramount Network y VH1. Sumado a la representación comercial de Directv, que complementa la cobertura con contenido deportivo.

 

 

¿Cómo está performando este negocio?

En el caso de Telefe, a fines de agosto cumplimos 32 meses ininterrumpidos siendo líderes de la televisión argentina (NdR: según Kantar Ibope en el acumulado del año encabeza con 40,71 por ciento de share y 7,78 puntos de rating). En estos meses, Telefe amplió el gap entre el competidor directo a niveles históricos, Nickelodeon llegó al puesto 2 en público infantil, Comedy Central tuvo crecimientos del 50 por ciento en los primeros trimestres del año... Siempre, cada uno enfocado en su target, pero crecimos en todos.

¿Qué es el negocio adyacente?

Nos permite explorar o descubrir oportunidades que vienen a través del negocio tradicional. Por ejemplo, en 2018 creamos el ViacomCBS International Studios. Es lo que acá llamamos una gran productora y en el mundo llaman estudios. En este caso fue concebido para desarrollar, producir y distribuir contenido no solo para nuestras marcas sino para terceros y en cualquier territorio. Son bases que generan contenidos para nuestras marcas o terceros, sean plataformas, canales, operadores móviles... Es una usina que genera contenidos de forma permanente. También está la pata de consumer products o licenciamiento de las propiedades, el merchandising. Y live events, shows o experiencias en vivo, que incluye desde los Kid’s Choice Awards hasta la versión en teatro de Casados con hijos.

 

 

¿Y los negocios emergentes?

Lo que nos está pasando es que nos debatimos a nivel interno si seguir usando la palabra emergente, porque ya son negocios reales. Pero tienen que ver con la gama y oferta en relación a contenido digital y plataformas de streaming, como Paramount+, Noggin (enfocada en edutainment, con contenido para niños y sus familias) y Pluto TV, el servicio de streaming de televisión gratuito que lanzamos hace 5 meses en América latina (excluyendo Brasil), enfocado en contenido hispano.

¿Cómo funciona?

No hace falta suscribirse ni dejar datos, y tiene una grilla de canales, con más de 50 canales temáticos, que se pueden ver de forma lineal u on demand. A cinco meses de haberlo lanzado tenemos más de 18.000 horas de contenido curado. El contenido no proviene solo de nuestras marcas, sino que tenemos más de 100 socios, como la BBC o Sony. Estamos tratando de erradicar la palabra competencia. Sí existe una sana competencia, pero son empresas proveedoras o nosotros somos proveedores. Todo esto que estoy contando no se puede dar si no existe la gestión de liderazgo de equipo, de trabajo en conjunto, donde las alianzas son nuestro logro primordial.

 

 

¿Cuál tiene más peso a nivel de ingresos?

Sigue siendo el core, sin lugar a dudas, por la masividad y lo que representa en volumen. Pero los otros dos negocios tienen crecimientos de dos dígitos de forma permanente. El desafío es cómo hacemos para cruzar y potenciar los ingresos en todos los negocios, además de diversificar, no sólo para que lleguen a todas las audiencias, sino también para que los clientes o anunciantes quieran sumarse a este ecosistema. Hay múltiples plataformas de streaming compitiendo por la atención (y la inversión) de los usuarios.

¿Se está saturando la oferta?

Es un gran punto y es el debate que se está dando en todo el mundo. Pero vuelvo a la calidad del contenido, los talentos y el vínculo emocional. Si estas tres patas, obviamente apoyadas por la calidad del producto, están puestas delante de cualquier cosa, no tengas dudas que al público no le va a importar pagar o entrar si es gratuita. Si no hay contenido bueno, talento o vínculo emocional, la gente no va a entrar aunque sea gratis.

 

 

¿Cómo impactó el contexto actual por la pandemia?

Obviamente que el Covid-19 afectó a todo el mundo, y a la industria del entretenimiento de manera directa. Pero hay que mirar los dos lados de la moneda y, en nuestro caso, lo que nos caracterizó en estos meses fue la capacidad de reacción y la resiliencia a este tipo de situaciones. Hoy la industria está pasando por un momento difícil, pero buscamos de forma permanente cómo adaptarnos a esta nueva normalidad. Cambiamos la programación, la adaptamos a los cánones de seguridad, generamos espacios de noticias. Eso no nos repercutió en performance, por el contrario. Me encantaría estar produciendo todo lo que tenía previsto, pero tuvimos que postergarlo. Tenemos paradas producciones en muchos países, pero está listo el protocolo para, cuando cada país lo autorice, empezar a producir de manera inmediata.

 

 

¿Y a nivel general en la industria?

Por la pandemia, muchas productoras están en problemas e incluso analizan cerrar… La industria está en plena transformación y evolución y estamos en este proceso de integrar diferentes plataformas y procesos de digitalización. Lo que sí vemos es que está aumentando el consumo de contenido y cada mes salen nuevas plataformas. Si hay nuevas plataformas, hay más contenido o mayor demanda de la gente en querer consumir. La Argentina per sé tiene una calidad enorme de profesionales tanto delante como detrás de cámara.

Pero vuelvo al contenido: cuando se den las circunstancias para volver a acomodarnos después del Covid-19, estoy seguro de que la industria va a empezar a reforzarse y reconstruirse. Como en el medio estamos en una transformación evolutiva de la industria, se torna tal vez más complejo. El contenido es clave, pero el consumidor pasa a ser el protagonista. Hay muchas oportunidades en la digitalización de plataformas y la distribución de contenidos en el mundo.

 

 

¿Cuál es la respuesta frente a la crítica de que se recurre a los enlatados en lugar de a producciones locales?

Me encantaría tener producciones locales las 24 horas. Pero el mercado no lo resiste tampoco. Esta industria también es un negocio. No es solo producir o generar el mejor contenido, sino también tener rentabilidad y ser sustentable en el tiempo. Pero creemos en el contenido y por algo Viacom compró Telefe, sabiendo que es una usina de desarrollo de contenido. No invierte sabiendo que no va a generar contenido, por el contrario. Uno podría pensar “ViacomCBS tal vez tiene un poco más de lata”, pero no para de generar producciones en la Argentina y en la región, como Pequeña Victoria o 100 días para enamorarse. Sin dudas todos los players de la industria tienen que entender este juego como si fuera un reloj, en el que cada engranaje cumple un rol y ahí está el punto: cómo hacemos para congeniar los intereses de cada uno de estos actores pero con un objetivo en común de hacer crecer y potenciar cada vez más la industria.

¿Cómo cambió el consumo de contenidos por la realidad de este año? ¿Algo los sorprendió?

En varias líneas de programación nos sorprendió para bien porque superaron las expectativas previstas, desde Bake Off hasta los noticieros. Si bien no somos un grupo de noticias que además tiene un canal de noticias, tenemos 6 ediciones de noticias (cuatro importantes y dos más pequeñas), que extendimos en duración. Cuando planificás y los resultados son buenos, es doblemente fabuloso. Y cuando superás las expectativas, ni hablar. La final de Bake Off logró más de 60 por ciento de share, no existe, te diría que en ningún país del mundo, ese porcentaje. Y quiero hacer hincapié de vuelta en el equipo, porque si bien soy la cara visible de los contenidos y de la compañía en la región, esto es el trabajo de un tremendo equipo de todas las áreas.

 

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¿Cómo se lidera en este contexto?

Estoy liderando mi equipo ejecutivo que conformé hace solo 90 días a través de Zoom. Y estamos todos cada vez más alineados y unidos entre todas las áreas. Algo que uso como metáfora son las acróbatas con los palitos y platos. Esto es lo que nos pasa hoy a todos, que estamos tratando de mantener los platos. Algunos se caen y no está mal, pero hay tres en esta compañía que no se pueden caer: el liderazgo (cómo hacemos para mantenerlo), los gastos (nos tenemos que adecuar para que el modelo de negocios sea sustentable y rentable, poniendo el foco en las prioridades) y los ingresos (diversificar las líneas de negocios para seguir generando). Esto es estrategia.

 

 

¿Qué planes hay para lo que queda del año?

Hay muchos proyectos. Para el caso de Telefe, por ejemplo, estamos con Masterchef Celebrities. Pluto TV se va a lanzar en Brasil, con contenido en portugués. Y para el año próximo vamos a lanzar una plataforma premium de contenido a nivel global y para la región.

 

La versión original de esta nota se publicó en el número 321 de Revista Apertura.

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