Durante el en encuentro organizado por el influyente Atlantic Council, un think tank con sede en Washington D.C. donde grandes personalidades del mundo público y privado analizaron las medidas que necesita la Argentina para acelerar su crecimiento económico e integración global a largo plazo, Manzano compartió un panel con Rubén Roberto Dusso (vicegobernador de Catamarca), Michael Meding (McEwen Copper) y Martín Pérez de Solay (Glencore Argentina); moderado por Kezia McKeague (McLarty Associates).

Con el apoyo de los empresarios presentes -Glencore y McEwen tiene proyectos mineros de escala mundial en el país con las mismas dificultades-, Manzano explicó que en la Argentina el rol de las provincias debe ser el de promoción sin interferencia.

“Hay provincias que promueven, otras que son neutras y unas que interfieren. Ejemplos de promoción pueden ser Neuquén, Catamarca y Jujuy, una en petróleo y gas, y las otras en minería. Son gobiernos que dicen: ¿Qué hacemos para que el proyecto florezca? Después hay lugares donde ha sido imposible trabajar, como Chubut, y en el medio, Mendoza”.

El empresario aclaró que no se trata solo de dar permisos cuando se puede, sino de “una licencia social de fuerte respaldo”.

Para Manzano, “el Gobierno nacional ha generado las condiciones macro, ha creado el RIGI, los aprueba, no hay corrupción, es bastante expedito, ha hecho un alineamiento internacional que lo priva de ego, se ha alineado internacionalmente y eso le permite a Argentina acceder a financiamiento de bancos o de Wall Street y le permite acceder al Vault, que es el elemento central, el cambio central. Es que el gobierno americano puede comprar el mineral porque quiere construir una reserva estratégica y asegurar suministros. Entonces hay una oportunidad ahí, financiamiento y demanda, así es como se puede construir una industria”, explicó. Ese es el momento donde entran los privados. “El rol para el capital privado argentino es ahí, en el lugar de mayor creación de valor, está servido”, agregó.

Para el presidente de Integra Capital, eso no sucede por dos razones: “falta de educación en materia de minería y por falta de apetito por el riesgo”.

Manzano relató: “Yo estoy en toda la cadena, tengo desde sueños hasta producción. Los sueños son hermosos y la producción también. El medio es un calvario. Es como si lo hubiera escrito el Dante. Conseguir los permisos, conseguir la plata, construir la mina y que no baje el precio del mineral en el medio es un calvario”.

Lo vive personalmente. La compañía construye en este momento dos minas en Perú, una en Malargüe (Mendoza) y dos en Jujuy. “Me encantaría que me aparezcan competidores en todas las licitaciones de las provincias. Competidores argentinos porque es el mayor lugar de creación de valor. Tenemos los geólogos. Tenemos los PhD en metalurgia, en física nuclear, hay capital en Argentina para gastarse u$s 50 a u$s 100 millones por proyecto hasta llegar cerca de que el proyecto esté pintado”.

Y sumó que hay un mercado de capitales en Argentina que funciona. “A nosotros nos acompañó en construir nuestro portfolio de energía. Ahora somos grandes en electricidad, en distribución de gas y en Vaca Muerta”, aseguró.

Como conclusión, Manzano dijo que debe haber “empresarios que quieran riesgo; porque hay conocimiento de profesionales argentinos, contexto de credibilidad que aporta el gobierno nacional y provincias proactivas puede generar un entramado emprendedor en minería que va a generar una nueva generación de grandes empresarios argentinos. La riqueza está en la tierra, los profesionales existen, las normas generales del gobierno son buenas y las provincias saben que si uno perfora y produce mineral reciben regalías. Ojalá tengamos competidores en todas las próximas licitaciones y nos ganen, porque si nos ganan es que ofrecen más agresivos que nosotros”.

Al ser consultado sobre el apoyo que puede dar Estados Unidos para que la minería despegue, Manzano también fue muy preciso. “Estados Unidos hizo el paquete de rescate, hizo el acuerdo comercial, ahora el dinero tiene que ir a donde más impacto produce que es infraestructura: trenes, línea de alta tensión y puertos, eso es lo que necesitamos. Energía en el cerro, tren para bajar el mineral y puerto donde descargar. Ahí tiene un gran espacio Estados Unidos y van a ganar dinero”, aseguró.

En concreto, el empresario señaló a las privatizaciones de ferrocarriles. “Si se logra con la colaboración del gobierno de Estados Unidos, traer a alguno de los grandes players ferroviarios de ese país, que tienen experiencia en carga de eficiencia mundial, sería una contribución gigante. Si Estados Unidos hace una presencia en el corazón logístico de la Argentina, en los trenes, en las líneas de alta tensión y en los puertos; esta alianza que parece política, va a demostrar la verdad, que es una complementariedad económica estructural”.

Por su parte, Pérez de Solay señaló que también la logística es una de los cuellos de botella que deben solucionarse antes de que todos los proyectos de escala mundial entren en producción.

Con Pachon y Agua Rica, aseguró que espera pronto se aprueben las presentación que realizó para ingresar al RIGI en agosto. De hecho, relató que “se había perdido la confianza en la Argentina y el RIGI vino a recrearla”.

El que sí ya consiguió entrar al RIGI y ahora busca financiamiento es Meding, con el mega proyecto de cobre Los Azules en San Juan. El empresario puso foco en la energía. “Los proyectos de escala mundial que se están armando necesitarán mucha energía, casi una central nuclear”, ironizó.

Para eso, el grupo pondrá en marcha un agresivo plan de expansión en la Argentina y avanzará con desembarcos en Chile, Brasil y Colombia. En ese marco, proyecta abrir alrededor de 24 locales de la chocolatería -entre propios y franquicias- durante este año.

“Abuela Goye es una de las primeras y más importantes chocolaterías de la Argentina. Tiene tradición, tiene cultura; toda esa mística había que explotarla en el país y en el mundo. A esto se suma que a nuestras heladerías les faltaba tener chocolates en los locales para que el negocio no fuera únicamente estacional y pudiera funcionar todo el año”, dijo Wolf a El Cronista.

La producción de las tres heladerías está concentrada en la planta que tiene el holding en el Parque Industrial de Garin donde se fabrica alrededor de un millón de kilos de helado al año. Con la adquisición de Abuela Goye, esa producción aumentará en al menos un 30 por ciento.

Además, si bien hoy la chocolatería mantiene su producción y la mayor parte de su comercialización en Bariloche -un esquema que, en una primera etapa, seguirá sin cambios-, el grupo proyecta sumar en Garin una planta automatizada de chocolates para aumentar la capacidad productiva.

“Vamos a mantener las fórmulas, la tradición y las materias primas en la producción de chocolates. A su vez, las recetas de los helados van a estar hechas con las recetas originales de Abuela Goye y realizados con chocolates de la marca”, apuntó.

“Ya tenemos confirmadas las primeras tres franquicias. En lo que respecta al exterior, tenemos algunos acuerdos de distribución directa y algunos interesados en franquicias”, agregó.

Chocorísimo fue fundada en 1998 por Gustavo Tonietti que contaba con un local de la marca en Zárate, provincia de Buenos Aires, y recién en 2013 se incorporó Wolf al negocio. Actualmente, la empresa tiene presencia en la Argentina, Brasil, Colombia, Uruguay, Perú y Chile.

En 2023 Wolf compró Persicco y al año siguiente lo hizo con Guapaletas, hoy la marca de mayor volumen de ventas dentro del grupo. En conjunto, las tres cadenas reúnen cerca de 90 locales.

Por su parte, Abuela Goye tiene raíces que se remontan a fines del siglo XIX, con la llegada a la Patagonia de la familia Goye, inmigrantes suizos. Los primeros integrantes se asentaron en la zona tras cruzar desde Chile y formaron parte de los fundadores de la actual Colonia Suiza.

Allí desarrollaron actividades agrícolas y comenzaron a elaborar productos artesanales, entre ellos chocolates, siguiendo recetas europeas adaptadas a ingredientes locales.

En 1981 Luis Brogger fundó Abuela Goye, en honor a su abuela Esther Cretton de Goye. Actualmente, la empresa tiene tres locales en Bariloche.

La iniciativa no solo busca mejorar la eficiencia y reducir costos, sino que también introduce un cambio estructural en la forma en que se toman decisiones en el campo, al incorporar modelos predictivos directamente en los sistemas de control automatizado.

El convenio, firmado en la ciudad de Tulsa, Estados Unidos, contó con la participación del CEO de Phoenix, Pablo Bizzotto; el Executive Chairman de Corva, Dharmesh Mehta; y el Executive Vice President of Western Hemisphere Land Operations de H&P, Mike Lennox.

Se trata de un desarrollo con carácter pionero: es la primera vez que esta integración tecnológica se implementa en una plataforma de H&P a nivel global, lo que posiciona a la Argentina —y particularmente a Vaca Muerta— como un escenario de prueba para soluciones digitales avanzadas en la industria energética.

Integración tecnológica y operación en tiempo real

El acuerdo conecta la solución de perforación predictiva de Corva con la plataforma Autodriller de H&P en el equipo RIG 234, actualmente operativo en el hub no convencional de Phoenix.

Esta integración permite que el sistema de perforación automatizado incorpore análisis de datos en tiempo real, mejorando la visibilidad de las operaciones y elevando la calidad de las decisiones que se toman en el pozo.

El sistema trabaja sobre variables críticas de perforación, como el peso sobre el trépano, las revoluciones por minuto (RPM), la presión diferencial y la velocidad de penetración (ROP). A partir del análisis de datos históricos de pozos cercanos, la inteligencia artificial genera recomendaciones de parámetros operativos que pueden optimizar el desempeño.

Estas recomendaciones no se aplican de forma automática sin supervisión: son evaluadas en campo por el Company Man y el perforador, lo que permite combinar la experiencia humana con el análisis avanzado de datos.

El resultado es un proceso de toma de decisiones más robusto, consistente y basado en evidencia.

De decisiones basadas en datos a ejecución impulsada por datos

Uno de los principales cambios que introduce esta tecnología es el paso de un esquema de decisiones asistidas por datos a uno de ejecución directamente impulsada por datos. Según explicaron desde Corva, la integración de modelos predictivos con sistemas automatizados permite optimizar la operación en tiempo real, con mejoras en la consistencia y la repetibilidad de los resultados.

Este enfoque busca resolver uno de los desafíos clave de la industria: la variabilidad en la ejecución de las operaciones. Al estandarizar parámetros y decisiones mediante inteligencia artificial, se apunta a lograr un rendimiento más predecible y medible en los procesos de perforación.

Impacto en costos, tiempos y seguridad

Desde Phoenix destacaron que la incorporación de IA en los equipos de perforación permitirá optimizar tiempos y costos, además de mejorar la seguridad de los trabajadores. La compañía se posiciona así entre las primeras en Argentina en implementar este tipo de tecnología directamente en sus operaciones de campo.

El despliegue también refleja una tendencia más amplia en la industria energética global, donde la digitalización y el uso de inteligencia artificial se consolidan como herramientas clave para aumentar la eficiencia operativa y reducir riesgos.

En esa línea, desde H&P remarcaron que el acuerdo representa un hito dentro de una asociación basada en la ejecución disciplinada y el foco en desempeño y seguridad, y destacaron la alineación de los equipos en torno a un objetivo operativo común.

Implementación en Vaca Muerta

La tecnología ya fue testeada con resultados positivos y comenzará a implementarse de manera continua en el próximo PAD que Phoenix perforará en Mata Mora Norte, uno de sus activos más relevantes en Vaca Muerta.

Este desarrollo se inscribe dentro de la estrategia de la compañía para fortalecer su posicionamiento en la formación shale, considerada una de las más importantes del mundo.

Phoenix cuenta con activos en la cuenca neuquina —en Neuquén y Río Negro— y en la cuenca cuyana, en Mendoza.

En los últimos años, la empresa avanzó en la consolidación de su portafolio en Vaca Muerta con inversiones en áreas como Mata Mora Norte y Sur (Neuquén) y Confluencia Norte y Sur (Río Negro). Con la adquisición de estas últimas en julio de 2023, logró reunir una superficie de 500 km² en una zona de productividad comprobada.

Actualmente, Phoenix alcanza una producción de 22.000 barriles diarios en sus activos no convencionales, lo que refuerza su rol como uno de los jugadores en crecimiento dentro del desarrollo del shale argentino.

Los socios tecnológicos

Corva, con sede en Houston, es una compañía global especializada en la aplicación de inteligencia artificial en la industria energética, particularmente en operaciones de construcción de pozos. Su tecnología combina IA con datos en tiempo real para mejorar la toma de decisiones, reducir riesgos y optimizar el rendimiento operativo.

Por su parte, Helmerich & Payne, fundada en 1920 y cotizante en la Bolsa de Nueva York, es uno de los principales proveedores globales de equipos y servicios de perforación. La compañía cuenta con una flota de más de 300 equipos terrestres e offshore a nivel global y se especializa en tecnologías de automatización, perforación direccional y gestión de operaciones.

“Hace algunos años que los shoppings vienen en transformación y hoy lo podemos definir como un centro de experiencias“, sostuvo Gastón Manganiello, CMO de Grupo IRSA.

El consumo sigue siendo el eje, pero pierde exclusividad frente a otros usos. “Son centros donde la gente busca ir a entrenar, tener servicios. Y cuanto más fluida pueda ser esa oferta, la gente más pueda vivir una experiencia en donde pueda resolver más de una de las actividades diarias en un solo lugar”, explicó.

En la práctica, esto implica una redefinición del uso del espacio. Con esta idea, cada vez más metros cuadrados se destinan a propuestas que exceden la compra tradicional. “Hoy son cada vez más los metros que están dedicados o a entretenimiento a gastronomía o, incluso, a clínicas”, detalló.

Del consumo a la permanencia

La incorporación de servicios es amplia y apunta a cubrir distintas necesidades cotidianas. “Un sanatorio, un lugar para entrenar, un coworking también puede formar parte”, enumeró.

Detrás de esta transformación aparece un concepto clave en la industria: el tenant mix, es decir, la combinación y distribución de marcas y servicios dentro del shopping. Lejos de ser una decisión aleatoria, se trata de una planificación estratégica que busca maximizar circulación y tiempo de permanencia.

Los números reflejan esa dinámica. “Hoy IRSA recibe más de 100 millones de personas entre todos sus centros comerciales al año, y de alguna manera apuntamos a que ese número sea aún más grande en el corto plazo”, afirmó.

En ese sentido, el desafío no es solo atraer visitantes, sino lograr que se queden más tiempo. “El tiempo libre de las personas es escaso. Por lo que nosotros trabajamos en que la gente venga más y permanezca más tiempo dentro", señaló.

Más servicios, más tiempo

Para eso, la apuesta es seguir ampliando la oferta. “Mucho de lo que se viene tiene que ver con entretenimiento nocturno, gastronomía de restaurante, de chef, de servicio a la mesa”, anticipó. Y siguió: “También cualquier servicio que hoy nos podemos imaginar por fuera del centro comercial, podría estar adentro”.

La empresa arrastraba años de deterioro, con problemas operativos, caída de márgenes y una estructura de deuda difícil de sostener. Controlada por Forestadora Tapebicuá, pidió concurso preventivo en septiembre con un pasivo cercano a u$s 128 millones. Un mes después, Nofal adquirió el 45,5% del capital y tomó el control por un valor simbólico.

En una entrevista con Bloomberg, el dueño de Cima Investments explicó que la decisión se tomó en menos de un mes y se cerró antes que otros interesados que llevaban más tiempo analizando la compañía. “No podés depender de consultoras. Tenés que ser ágil. Tenés que tomar decisiones en el momento”, dijo.

“Al final del día, ¿por qué Celulosa no puede generar ingresos? Por la moneda”, agregó, al referirse al impacto del tipo de cambio sobre la industria local.

No es la primera vez que avanza sobre empresas en crisis. Antes había entrado en Vicentin, donde en 2024 compró deuda a valores cercanos a 11 centavos por dólar. Esa operación le permitió ganar lugar en un proceso que llevó seis años y que, tras el cramdown, hoy está en manos de Mariano Grassi.

En paralelo, el fondo se asoció con un operador del sector para tomar activos vinculados al procesamiento de soja, en un intento por reactivar parte del negocio.

El esquema se repite. Nofal entra en compañías con problemas financieros a través de la compra de deuda o del control accionario, negocia con acreedores y avanza en un reordenamiento. “El mejor activo que puede tener un inversor es comprar barato”, resumió.

Con esa lógica, ahora busca replicar la estrategia. Según explicó, ya analiza nuevas oportunidades en empresas medianas y chicas, sobre todo, vinculadas a servicios para la industria energética, un sector que empieza a mostrar mayor actividad.

En paralelo, planteó que la economía funciona con dos dinámicas. Mientras algunos sectores crecen, otros siguen con dificultades financieras y necesidad de capital. En ese escenario, aparecen empresas en crisis donde ve oportunidades de inversión.

El plan para Celulosa

En una entrevista con El Cronista, Nofal había detallado el proceso que atravesaba la compañía en aquel entonces tras el cambio de control. “Es una empresa que históricamente tuvo buenos balances y generación de caja. Tratamos de comprarla cuando los pasivos estaban ordenados, en concurso preventivo”, explicó.

En ese momento, la empresa se encontraba en una etapa de reorganización, con foco en la revisión de procesos internos, la mejora de la productividad y la negociación de la deuda. “Estamos tratando de sincerar qué puede pagar a futuro y reformar procesos que se vienen ejecutando hace muchos años”, señaló.

Como parte de ese proceso, el grupo inversor había realizado un aporte de u$s 18 millones para recomponer el capital de trabajo.

Desde entonces, la compañía avanzó en aspectos formales del cambio de control. En febrero, Nofal presentó ante la Comisión Nacional de Valores la oferta pública de adquisición para los accionistas minoritarios, que finalmente fue autorizada por el regulador. El precio se fijó en torno a u$s 0,0004 por acción, en línea con el valor implícito en la operación por la que tomó el control de la empresa.

La oferta se dio luego de que la CNV rechazara el pedido del empresario para quedar eximido de ese proceso, pese a la situación financiera de la compañía. El organismo permitió aplicar una excepción en el cálculo del precio, tomando como referencia el valor pagado en la transacción de control.

Celulosa había solicitado la apertura de concurso preventivo en septiembre, con un pasivo cercano a u$s 128 millones. Días después, Nofal adquirió el 45,5% del capital y tomó el control por u$s 1.

En términos operativos, la planta de Capitán Bermúdez había retomado la actividad, mientras que la de Zárate presentaba dificultades. La empresa también trabajaba en la planificación de exportaciones, con Brasil como uno de los destinos en análisis.

El esquema de reorganización no contemplaba, en ese momento, una reducción de personal. “No vamos a ir a un procedimiento preventivo de crisis. Vamos a tratar de eficientizar y, si en el futuro hay que tomar decisiones, se evaluará”, indicó.

En paralelo, el inversor señalaba que el tipo de cambio era un factor que impactaba en la competitividad. “El dólar barato hace que la industria sufra, porque no está preparada para competir libremente”, sostuvo.

El foco estuvo en Arbusta, una empresa de tecnología fundada en 2013 por Paula Cardenau, Emiliano Fazio y Federico Seineldin, que nació con el objetivo de generar el primer empleo en el sector digital para jóvenes de contextos vulnerables. Con el paso del tiempo, evolucionó hacia servicios más complejos vinculados a datos e inteligencia artificial para empresas.

Ahora, la compañía fue elegida como caso de estudio por un grupo de 25 estudiantes del MBA de la Universidad de Washington durante una gira académica por el país.

La iniciativa no partió de la compañía, sino que “fue la propia universidad la que salió a buscarla”, comentó Tobías de Marcos, Head of Growth de Arbusta, a este medio.

De startup a caso de estudio

La pregunta del millón que atravesó a los estudiantes dejó de ser quién adopta antes la tecnología y pasó a ser quién consigue que realmente funcione. Ahí es donde Arbusta construyó su lugar. Su modelo se apoya en un enfoque “human-in-the-loop”, que mezcla la automatización con la intervención humana para mejorar la calidad de los datos que alimentan los sistemas de IA.

Durante la visita a sus oficinas en Parque Patricios, los estudiantes accedieron a una radiografía completa del negocio, desde la estrategia de crecimiento hasta la operación diaria. Pero el interés no se agotó en lo técnico. El diferencial estuvo también en el modelo de talento.

La empresa recluta jóvenes sin experiencia previa en tecnología, los capacita y los inserta en proyectos reales desde el inicio. “La lógica es aprender trabajando”, explicó el responsable de la firma. “Para ello, incorporamos talento sin experiencia y lo acompañamos en una curva de formación que combina capacitación técnica -desde Excel hasta SQL o análisis de datos- con habilidades blandas y experiencia directa con clientes”, agregó. En los últimos diez años, más de 740 jóvenes pasaron por Arbusta.

Para los próximos tres años, la compañía proyecta crecer entre 20% y 30% anual. El dato no es menor porque llega después de un 2025 sin expansión. “Fue un año de ajuste interno, con foco en eficiencia, automatización y reorganización”. El rebote empezó a verse hacia el final: el último trimestre creció 7% y la tendencia se mantiene en el arranque de 2026.

Con operaciones en Buenos Aires y Medellín, y clientes como Mercado Libre, Kavak, Despegar y Pedidos Ya, Arbusta avanza en su expansión regional mientras explora nuevos mercados como Brasil y México.

Otras empresas que fueron casos de estudio

Grupo Sancor Seguros fue otra de las empresas analizadas, en este caso, por Harvard como ejemplo de transformación en una industria tradicional. El estudio puso el foco en cómo la compañía enfrentó el desafío de digitalizar su modelo de negocio, especialmente a partir de la pandemia, cuando tuvo que acelerar la migración hacia canales online para la venta de pólizas y atención al cliente.

También Cresud, el brazo agropecuario del grupo IRSA, fue tomado como referencia por Harvard para analizar la toma de decisiones en contextos volátiles. Durante años, la empresa basó su crecimiento en comprar tierras subutilizadas y volverlas productivas, pero el escenario cambió con la caída de los precios de los commodities y el aumento de costos. El caso se centra en ese punto de inflexión: cómo redefinir la estrategia frente a un nuevo ciclo del agro.

El escenario de fondo demuestra una fuerte tendencia de cambios en los hábitos de consumo. Por eso, ahora, las estaciones de servicio dejaron de ser un lugar de paso para cargar combustible y avanzan hacia un modelo centrado en la experiencia. Las tiendas de conveniencia, históricamente complementarias, hoy ganan protagonismo y se consolidan como un eje clave del negocio.

“El cliente hoy valora más su tiempo, que es escaso, y busca resolver en una única parada un montón de situaciones o necesidades, donde ya no es cargar combustible únicamente. Hoy se encuentra en AXION energy con una propuesta de valor en las tiendas más sofisticada, con la Parada Sanguchera”, explicó Mauro Gil, gerente ejecutivo de red propia y tiendas de conveniencia en AXION energy. En ese sentido, sostuvo que el concepto se amplió: “Se trata de cargar energía en un sentido amplio; ya sea para el vehículo o para la persona”

El cambio se refleja también en los números. “Hace 10 años el negocio de tiendas representaba alrededor del 10% del margen total de una estación; hoy representa el 30% y en algunos casos hasta más del 50% de los ingresos provienen de la tienda”, detalló. El flujo de clientes ya no depende exclusivamente del combustible. “De las personas que entran a una tienda, dos tercios no tienen nada que ver con cargar nafta”, agregó.

De punto de paso a espacio de experiencia

En paralelo, el consumidor también cambió sus expectativas. “La gente hoy busca vivir una experiencia integral. El consumidor se volvió cada vez más racional, busca calidad pero no a cualquier precio”, señaló. A eso se suma una demanda más emocional, sobre todo en los más jóvenes. “Buscan una experiencia que tenga un vínculo emocional y que esté alineada con sus valores”, indicó.

Así, las compañías trabajan en una propuesta que abarca todo el recorrido del cliente. “No es solo lo que pasa dentro de la estación, sino desde que el cliente decide ingresar hasta después de que se va, porque puede seguir interactuando con la marca”, explicó.

En ese proceso, señaló que la tecnología aparece como una herramienta útil, pero no como un fin en sí mismo. “La tecnología tiene sentido si sirve para eficientizar procesos o para dar una experiencia más personalizada”, sostuvo. Y agregó que la empresa está realizando inversiones para agilizar las transacciones dentro de sus propias tiendas y para profundizar el conocimiento del cliente a través de ON, el programa de fidelización de AXION energy.

De acuerdo con Gil, actualmente, dentro de la tienda, el segmento que más crece es el gastronómico. “Lo que hoy está siendo la figurita de turno es el food service, que incluye comida, café y panadería", señaló. En esa línea, destacó la alianza de AXION energy      con           , Lele Cristóbal, del tradicional Café San Juan. “Buscamos desarrollar una línea de productos propios de alta calidad y a un precio razonable, lo que nos dio un diferencial importante”, afirmó y contó que lo que comenzó con una sola propuesta, hoy incluye pizzas, conservas, hamburguesas, entre otros.

“Las personas están con un grado muy alto de incertidumbre, ansiedad y temores, y una relación ambivalente con la tecnología", explicó Mariela Mociulsky, CEO y founder de Trendsity.

En ese escenario, comentó, el consumo se vuelve más analítico: “Hoy buscan, comparan, están pensando constantemente qué es lo que conviene. Es mucho menos impulsivo, mucho más racional y estudiado“.

Según detalló, la tecnología juega un rol central porque facilita esa comparación en distintos canales, pero esa lógica convive con una búsqueda más emocional: “Cuando elegimos qué consumir queremos gratificación. No solo que el producto satisfaga, sino la experiencia que se genera alrededor".

Cambio de hábito

Según analizó la empresaria, tras años de alta inflación, muchas estrategias quedaron instaladas: “Pasamos de consumir para stockearnos o adelantar compras a restringirnos, esperar y buscar la mejor alternativa, la mejor oferta y el mejor canal", indicó. Y agregó que incluso se reactivaron prácticas como comprar en grupo, aprovechar promociones o ir a mayoristas y ferias.

“Hoy están en busca siempre de la mejor opción y dispuestos a esperar a que aparezca una mejor opción. Es muy diferente a las épocas de alta inflación en la que se consumía para ahorrar", remarcó.

Uno de los ejes que aparece en común entre todos los casos que analiza el experto en su libro es el rol de la comunidad. “La palabra comunidad es compleja y muchas veces se confunde con audiencia. Pero una audiencia se paga o es esporádica, mientras que la comunidad se gana”, señaló. Y agregó: “Se construye a partir de lo que generás, lo que hacés y lo que estás dispuesto a dar”.

Según Pimentel, ejemplos como Taylor Swift, Bizarrap o las fiestas Bresh muestran que el diferencial está en ofrecer algo más allá de lo esperado. “Generaron comunidades desde otros lugares, dando mucho más de lo que una marca o un artista suele dar”, afirmó.

En ese contexto, consideró que las empresas deben acercarse cada vez más al pulso cultural. “La generación Z está generando grandes signos de pregunta en los patrones de consumo, pero también pasa con la generación silver, que tiene otra actitud y capacidad de consumo”, planteó.

En ese contexto, el especialista remarcó que la defensa debe evolucionar al mismo ritmo. “La ciberdefensa tiene que estar a la altura y por eso utiliza IA para detectar patrones de amenaza, identificarlos rápidamente y mitigar algo que sería imposible para cualquier ser humano", sostuvo.

Según detalló, los riesgos son los mismos, pero la escala y la velocidad, no. “Cambió radicalmente la forma en la que estos riesgos se abordan, y la manera en la que la IA aceleró considerablemente la cantidad de formatos que se pueden ver hoy. Antes uno pensaba que existía un hacker desarrollando un ataque. Hoy no es un humano, es básicamente un robot”, afirmó. Y analizó: “En el futuro la batalla va a ser máquina contra máquina, va a ser IA contra otra IA".

El impacto también se traslada al negocio. Si bien el costo que cada compañía tendría que pagar por un ciberataque depende de su actividad, su inclusión tecnológica y su tamaño, el crecimiento de estos ataques se da en un contexto en el que las firmas tienen cada vez más operaciones digitales. Por esta razón, según el ejecutivo, una interrupción puede afectar la reputación y la facturación. “Si hay un corte en la operación, puede haber impacto en la operación diaria y en la facturación, y eso tiene un costo monetario”, advirtió.

Una carrera que ya no es humana

El impacto también se traslada al negocio. Si bien el costo que cada compañía tendría que pagar por un ciberataque depende de su actividad, su inclusión tecnológica y su tamaño, el crecimiento de estos ataques se da en un contexto en el que las firmas tienen cada vez más operaciones digitales. Por esta razón, según el ejecutivo, una interrupción puede afectar la reputación y la facturación. “Si hay un corte en la operación, puede haber impacto en la operación diaria y en la facturación, y eso tiene un costo monetario”, advirtió.

La transacción avanzó tras la homologación del plan de reestructuración de InterCement por parte del Juzgado de Quiebras y Recuperaciones Judiciales del Estado de San Pablo. Ese paso era necesario para concretar la operación.

InterCement había ingresado en 2024 a un proceso de reorganización judicial en Brasil, con deuda estimada en más de u$s 1500 millones. Ese esquema -similar a un concurso preventivo- permitió renegociar sus pasivos y redefinir la estructura de capital del grupo, aunque al mismo tiempo dificultaba avanzar con la venta de Loma Negra, ya que cualquier operación debía contar con el acuerdo de los acreedores, que tenían prioridad sobre los fondos de una eventual transacción.

Según confirmó la compañía ante la Comisión Nacional de Valores (CNV), el proceso concluyó este lunes y habilitó el ingreso de nuevos socios, que aportaron u$s 110 millones en InterCement para financiar mantenimiento, inversiones y mejoras operativas, con el objetivo de recuperar capacidad de crecimiento.

En ese marco, la participación quedará en manos de Latcem LLC (38,7%), Redwood Capital Management (26,7%) y Moneda Patria Investments (24%).

Además, la reestructuración incluyó la extensión de la deuda hasta 2031, con un perfil sin vencimientos en los próximos cinco años.

Con la nueva estructura ya definida, Mindlin asumirá la presidencia de InterCement y de Loma Negra, mientras que Sergio Faifman continuará como CEO de ambas compañías.

La jugada de Mindlin para quedarse con Loma Negra

La propuesta incorporó una nueva línea de financiamiento aportada por los futuros accionistas para reforzar el capital de trabajo y asegurar una transición ordenada. A partir de esa reestructuración, LATCEM -el vehículo liderado por Mindlin junto con Redwood Capital Management y fondos administrados por Moneda-Patria Investments- pasará a convertirse en el principal accionista del grupo.

Para que la transacción quedara cerrada todavía restaban algunas condiciones previstas en el proceso, entre ellas aprobaciones regulatorias en Brasil, el cumplimiento de plazos del plan y la conclusión de procesos judiciales en el exterior.

Loma Negra había pasado a manos brasileñas en 2005, cuando fue vendida a Camargo Correa -hoy grupo Mover- en una operación cercana a los u$s 1000 millones. Fundada por la familia Fortabat, es la mayor cementera del país y cuenta con una red industrial en distintas provincias, con activos como L’Amalí, en Olavarría, una de las plantas más modernas de la región.

La operación no se estructuró como una compra directa de Loma Negra, sino a partir del proceso de reestructuración de su controlante. En ese contexto, el grupo liderado por Mindlin avanzó sobre la deuda de InterCement y, a partir de esa posición, negoció el ingreso al capital.

En su último balance presentado, Loma Negra mostró el impacto de la caída de la construcción. En el tercer trimestre del año pasado reportó ingresos netos por ventas de u$s 154 millones, un descenso interanual de 12,1%, explicado principalmente por una baja de 13,2% en las ventas de cemento. En ese mismo período, el EBITDA fue de u$s 36 millones y la deuda neta se ubicó en u$s 206 millones.

Su cambio de manos se da en un momento en el que la actividad todavía busca recuperar niveles tras la fuerte caída que sufrió el mercado el año pasado.

La operación también amplía el mapa empresario de Mindlin, que hasta ahora tenía su principal base en energía, infraestructura y seguros. El empresario es fundador y presidente de Pampa Energía, controlante de Sacde y co-controlante de Orígenes Seguros.

En una entrevista con El Cronista, Mindlin había explicado cómo se gestó la operación. Según contó, primero analizaron la compra de Loma Negra, pero en ese proceso también estudiaron la situación financiera de InterCement. “Nos enteramos de que estaba en venta. Nos contactamos con el banco de inversión que llevaba a cabo la operación, empezamos a estudiarla y llegamos al final. Hicimos una oferta y éramos los únicos”, señaló.

En esa misma conversación explicó que, cuando InterCement decidió no vender Loma Negra y avanzar con una reorganización judicial en Brasil, compraron una porción importante de la deuda de la controlante y llegaron a un acuerdo con los accionistas para reestructurarla. “El fin de la historia es que, cuando todo este proceso de la RJ finalice, y el juez homologue, nosotros y otros dos socios vamos a tener el control de InterCement, que tiene el 15% del mercado brasilero, más Loma Negra”, dijo.

Mindlin también había explicado qué fue lo que vieron en la cementera. “Cuando hicimos la oferta, valía u$s 6. Hoy vale u$s 11 o u$s 12. Era un valor muy barato. Loma Negra tiene el 45% del mercado argentino. Comprar una empresa que es una joya como Loma Negra, que además tiene L’Amalí, la fábrica más moderna de América latina, al precio que podíamos hacerlo en ese momento, era una oportunidad única”, afirmó.

Consultado sobre posibles sinergias con otros negocios del grupo, lo descartó. “Sinergias no. Cero sinergias. Mucho menos para Pampa”, sostuvo. También rechazó una vinculación directa con Sacde: “No, no. Cero”.

Si se compara contra el mes pasado se observa una suba del 11,6%, puesto que en febrero 2026 se registraron 70.914 unidades. Así, en el acumulado del primer trimestre se patentaron 218.772 motovehículos, un 44,4% por encima del mismo período del año pasado, que había cerrado con 151.456 unidades.

En diálogo con El Cronista, Sebastián Beato, presidente de Acara, explicó que este salto se apoya principalmente en dos factores: el crecimiento del trabajo independiente -impulsado por aplicaciones que se utilizan como herramientas de trabajo- y la mejora en las condiciones de financiamiento: “Hay mucha gente que se está incorporando al mercado de la movilidad para trabajar de forma autónoma. La moto pasa a ser una herramienta de trabajo y una salida laboral independiente”, señaló.

Según detalló, cada vez más concesionarios ofrecen esquemas de venta orientados a este perfil, donde el vehículo no es solo un medio de transporte, sino una inversión para generar ingresos.

El segundo motor del crecimiento es el acceso al crédito. Hoy, las motos cuentan con opciones de financiación más atractivas con el fin de facilitar el ingreso de nuevos usuarios al mercado.

A esto se suma una cuestión clave, sobre todo en el interior del país: el costo del transporte público frente a la cuota de una moto. “En muchas zonas una persona necesita tomar hasta cuatro colectivos por día. Cuando compara ese gasto con una cuota, empieza a evaluar tener su propio vehículo”, explicó Beato.

En este contexto, de acuerdo con el informe de Acara, provincias como Chaco, Tucumán, Salta o Santiago del Estero muestran subas interanuales de hasta tres dígitos en algunos casos. Buenos Aires sigue liderando en volumen, con el 32,6% de los patentamientos, pero el crecimiento más dinámico se da fuera del AMBA.

Cuáles fueron las motos más vendidas

El ranking de ventas confirma la tendencia: las motos de baja cilindrada son las grandes protagonistas. Modelos como la Honda Wave 110, la Keller KN 110-8 y la Gilera Smash concentran los primeros puestos.

En marcas, Honda mantiene el liderazgo con 14.754 unidades, seguida por Motomel con 9776, que recuperó ese puesto dejando tercera a Gilera con 9331.

“Esta nueva opción no solo amplía la conectividad, sino que también es una oportunidad para que más personas puedan viajar y descubrir nuevos lugares, con tarifas accesibles. El primer vuelo tuvo muy buena ocupación y recepción por parte del público”, señaló Javier Soto, gerente Sr. Comercial de Flybondi.

La nueva ruta contará con tres frecuencias semanales -martes, jueves y sábados- y los pasajes ya se encuentran disponibles desde $ 49.410 final por tramo.

“Jujuy viene impulsando una agenda muy activa de desarrollo, con una mirada puesta en ampliar su conectividad con la región. Y Córdoba continúa consolidándose como un hub estratégico dentro de la red argentina”, comentó Paz Lovisolo, la nueva CEO de la línea aérea que asumió el pasado 2 de febrero, en el marco de una reconfiguración del management tras el ingreso del fondo COC Global Enterprise como accionista mayoritario y en plena etapa de expansión de la compañía.

El recambio directivo se da en un momento de definiciones estratégicas para Flybondi, que anunció a principios de este año una inversión estimada en u$s 1700 millones para ampliar su flota, con el objetivo de avanzar sobre nuevos destinos en América Latina y el Caribe.

Actualmente, la compañía opera con 15 aeronaves: trece Boeing 737-800 NG de 189 asientos bajo modalidad dry lease, además de otro equipo del mismo modelo y un Airbus A320 con capacidad para 180 pasajeros incorporado bajo esquema ACMI.

Entre sus destinos domésticos se encuentran: Buenos Aires, Bariloche, Corrientes, Córdoba, Jujuy, Mendoza, Neuquén, Posadas, Iguazú, Salta, Santiago del Estero, San Juan, Tucumán, Puerto Madryn, Ushuaia y El Calafate.

La marca, representada en el país por Grupo Simpa desde 2017, cerró el último año con unas 8000 motos patentadas, el volumen más alto de su historia en el mercado local. Pasó de ofrecer apenas dos modelos en 2018 a contar hoy con más de nueve.

“Fue un año fenomenal en market share dentro del segmento medio y medio-alto. Incluso, Argentina es uno de los pocos mercados donde Royal Enfield logró posicionarse como número dos en participación”, destacó Juan Carlos Más, Gerente Comercial de la División Rodados de Grupo Simpa, en conversación con este medio.

No obstante, el anuncio de expansión de Royal Enfield llega en un contexto adverso para parte del sector. En septiembre del año pasado se comunicó oficialmente que Simpa cerró su planta en Campana, inaugurada en 2013.

La medida implicó la desvinculación de unos 50 empleados y, según explicó la compañía, respondió a una “revisión integral de su modelo productivo”.

El plan de Royal Enfield en Argentina

Para este año, el objetivo se ubica por debajo de las 9300 unidades, aunque dentro de la compañía reconocen que el “número mágico” es llegar a las 10.000 motos vendidas. De concretarse, la firma tendría que sostener la curva de crecimiento, aunque a un ritmo más moderado que el salto del 40% registrado en el último ejercicio.

Grupo Simpa se apoya sobre la combinación de la producción local y el ensamblaje.

Argentina fue el primer país fuera de India en contar con una línea de ensamblaje de la marca. En ese marco, Más contó que la planta de Pilar sumará tres nuevos modelos a su línea. Esto se traducirá -según comentó- en “nuevas inversiones en herramientas, capacitación y adaptación industrial, además de cumplir con los requisitos que exige la normativa vigente”.

“Hay una ley que nos pide un 5% de integración local basada en un cálculo determinado. Y nuestras motos van a cumplir con eso. Por lo tanto, van a tener algunas piezas que serán fabricadas en la Argentina pero también un componente de ensamble”, aclaró el referente principal de Grupo Simpa.

Entre las novedades del portafolio, ya comenzó la distribución de la Classic 650 en concesionarios -aunque su lanzamiento oficial en el país aún no se concretó-, a la que se sumará en los próximos meses un modelo de 350 cc orientado a ampliar la base de clientes. Hacia fin de año, en tanto, está prevista la llegada de una nueva plataforma de mayor cilindrada.

En paralelo, la compañía ajusta su enfoque comercial frente a un cambio en el comportamiento del consumidor. Lejos de competir exclusivamente por precio, la rentabilidad pasa hoy por "mejorar la productividad y la eficiencia“, en un contexto donde los costos en dólares y las importaciones siguen marcando el pulso del negocio.

En ese escenario, la marca amplió las opciones de compra con créditos en hasta 24 cuotas, incluyendo alternativas ajustadas por UVA. Los nuevos valores al contado comienzan desde $ 6.500.000 para modelos icónicos como la HNTR 350, mientras que la Himalayan Tubeless se ofrece a $ 11.000.000.

Finalmente, la expansión también se verá en la red comercial, pues la compañía declaró que proyecta abrir un nuevo concesionario en Ushuaia durante el tercer trimestre: “Es un mercado interesante y estratégico, especialmente para el turismo de motos de larga distancia”, finalizó.

Cuanto más estudiás, más leés, más consultás, más podés construir un argumento válido para casi cualquier camino. Eso no te da claridad. Te da justificación suficiente para ir en cualquier dirección... y por eso no vas en ninguna. Hay un nombre para esto: parálisis por exceso de información.

El problema no es que te falte criterio. Es que usaste tu inteligencia para construir el argumento perfecto para no decidir.

La trampa de la identidad inteligente

La identidad de quienes estudian y se preparan está construida sobre el saber. Sobre leer más que los demás. Sobre entender lo que otros no ven. Eso es real y tiene valor. El problema aparece cuando ese saber se convierte en la fuente de la autoestima.

Entonces cualquier movimiento hecho sin información perfecta se siente como una amenaza a quién sos. Y sin darte cuenta, estructurás tu vida para nunca llegar al momento de actuar.

Prepararse deja de ser una herramienta. Se convierte en un refugio. Y desde adentro del refugio todo parece razonable: falta leer un libro más, consultar a otra persona, esperar el momento justo. El problema es que ese momento no llega porque vos no lo dejás llegar. Siempre aparece algo nuevo que parece justificar esperar un poco más. La espera se autoabastece sola.

Salir del empate

Acá hay una distinción que cambia todo: la diferencia entre información suficiente e información perfecta. La segunda no existe. La primera sí, y llegás a ella mucho antes de lo que creés.

Un criterio práctico para reconocerlo: si ya conocés los principales argumentos a favor y en contra de una decisión, y aun así no decidís, el problema ya no es informativo. Más datos no van a romper el empate porque el empate no es intelectual. Es una forma de protegerte de la posibilidad de equivocarte. Y eso, aunque se sienta como prudencia, tiene otro nombre: parálisis con mejor packaging.

Lo que funciona es fijar un límite concreto. “Tomo esta decisión el jueves con lo que sé hasta entonces.” Y cumplirlo. No como resignación, sino como un acto deliberado de confianza en el criterio que ya fuiste construyendo. Decidir con información imperfecta no es imprudencia. Es madurez.

La otra palanca es reducir la decisión a su versión mínima. En lugar de querer resolver todo de una vez, preguntate cuál es el paso más pequeño que te mueve en alguna dirección. Ese paso no cierra el tema, pero rompe la inercia. Y la inercia, una vez rota, rara vez vuelve a pesar tanto. Lo que parecía una montaña, en general, era solo el primer paso que todavía faltaba dar.

El aprendizaje no viene antes de la acción. Viene siempre como consecuencia de ella. Todo lo que imaginás antes aún no existe: está solamente en tu mente. Esa decisión que tenés pendiente desde hace semanas no va a hacerse más clara con más información.

Lo que falta no son datos. Es el movimiento.

Y el movimiento empieza con una sola decisión: dejar de esperar estar completamente listos para empezar a serlo. Nadie que haya construido algo que valga lo hizo desde la certeza absoluta. Lo hizo desde el compromiso firme de avanzar igual.

El cambio de escenario económico -con menor regulación, ingreso de autos importados sin restricciones y normalización de variables financieras- permitió recomponer la oferta y destrabar una demanda contenida durante años. En ese contexto, la marca surcoreana logró reposicionarse con nuevos productos y una estrategia comercial más agresiva que incluye financiamiento a tasa cero y la absorción de margen para ganar volumen y participación.

Sebastián Sicardi, CEO de Kia Argentina, sostiene que el “despegue” de los importadores ya ocurrió y que el foco ahora está en consolidar ese crecimiento, ampliar el portfolio y ganar participación en un mercado que aún enfrenta desafíos estructurales.

¿Cómo cambió el negocio automotor con este nuevo contexto económico?

Hay como un listado de cosas que fueron cambiando. Pasamos de un comercio hiper regulado en todos los aspectos —comercio, finanzas, todo—, muy controlado y limitado, a un proceso donde se fueron eliminando restricciones como las SIRA, SIMI y demás. También se fueron regularizando los plazos de pago al exterior: empezamos con 180 días, después 90, y hoy se puede pagar al momento de nacionalizar la mercadería. No hay más limitaciones a la importación de autos, se agilizaron áreas como homologaciones que antes se extendían indefinidamente y ahora tienen plazos más cortos, y se simplificaron procesos. Se eliminó el impuesto PAIS, se habilitó la compra de divisas y hubo cambios en impuestos internos. Todas las medidas apuntan a lo mismo: normalizar el mercado y la oferta.

¿Cuándo se empezó a ver el impacto de ese cambio en el negocio?

En 2024 todas las marcas estábamos acomodando nuestras estructuras, volúmenes y oferta. El potencial, la recuperación y el satisfacer la demanda atrasada se vio en 2025. Fue un año en el que el mercado creció casi un 50%. En nuestro caso, de 2024 a 2025 crecimos alrededor de 350% en patentamientos, es decir, multiplicamos por más de cuatro veces el volumen.

¿Qué explica ese salto de Kia?

Tiene que ver con la apertura del mercado, pero también con el lanzamiento del K3. Hasta hace poco nuestra oferta era en general de vehículos extrazona, que pagan 35% de arancel y compiten en nichos. Tenemos una marca muy reconocida, muy bien valorada, pero que jugaba en segmentos más chicos. El K3 nos permite entrar en un segmento más masivo, como el segmento B, con un producto hipercompetitivo desde el punto de vista de producto y también de precio, por no pagar arancel ya que viene de México donde hasta ahora teníamos acuerdo comercial. Nos preparamos mucho para eso durante 2024: red de concesionarios, logística, estructura. Y dio resultado.

¿Qué proyección tienen para este año y el próximo?

El año pasado hicimos 3200 autos de patentamientos. Este año esperamos superar los 6000. Para 2026 esperamos duplicar ese volumen. Eso viene por consolidar el K3 en un año completo de comercialización, por ajustes en la gama y por mayor presencia en el mercado. La gente ya nos tiene más presentes al momento de decidir. El K3 debería representar entre el 60% y el 65% del volumen.

¿Traerán nuevos modelos?

Estamos incorporando en pocos días el K4, que es un sedán que viene de México, y en pocos meses un hatch mediano. Y a mitad de año vamos a lanzar la Tasman, que es una pickup que se produce en Corea. Son productos que van ampliando el portfolio y sumando volumen. K4 y Tasman van a sumar cerca de un 15% entre los dos, y el resto de la gama el 20% restante.

¿Cómo se posiciona la Tasman en el mercado tan competitivo de pick ups en la Argentina?

Es un producto que va a pagar arancel, así que compite en desigualdad con la oferta local o regional. Pero tiene atributos muy fuertes. No apuntamos a competir en volumen con los líderes, sino a hacerse un lugar en el segmento, sobre todo en la parte media y alta, y en un uso más recreacional que laboral.

¿Ya tienen stock de esos autos?

Nos manejamos con aproximadamente un mes y medio de stock físico en Argentina, más lo que tiene la red y lo que está embarcado o en producción. El negocio del auto tiene stocks muy pesados financieramente, con costos altos de financiamiento, así que hay que ser muy preciso con la programación.

¿Qué peso tiene el financiamiento hoy en las ventas de KIA?

Es clave. Empezamos el año pasado con tasa cero UVA y fuimos evolucionando. En marzo lanzamos tasa cero real, bonificada con concesionarios. En un contexto donde las tasas están en torno al 35% o 40%, es una oferta muy competitiva. Hoy estamos llegando a un 10% de ventas financiadas y esperamos ir al 15% o 20% en el corto plazo y al 30% como objetivo.

¿Qué pesa más hoy para creer en la Argentina: la apertura o la estabilidad?

Sin apertura es imposible. Nosotros llegamos a vender 500 autos en un año con reestricciones y ahora vamos a vender más de 6000. Es un cambio total. Pero dentro de contextos normales, la estabilidad es fundamental. La compra de un auto es una inversión importante y hay un sentido de oportunidad: si el cliente cree que las condiciones van a cambiar, demora la decisión.

¿Cómo están financieramente frente a la casa matriz?

Nosotros nunca acumulamos deuda. Nuestro flujo está equilibrado: hacemos pedidos y pagamos a medida que ingresan los autos. Es parte de la eficiencia del negocio estar ordenado financieramente.

¿Cómo impacta la llegada de marcas chinas?

La competencia es bienvenida. Es lo que pasa en todo el mundo. Para nosotros no cambia la estrategia. Kia es una marca con trayectoria global, líder en muchos mercados, muy reconocida. En Argentina, llevamos casi 25 años con continuidad, incluso en momentos en que vendíamos 500 autos. Mantuvimos red, repuestos, servicio. Eso genera una base muy sólida.

Los modelos que vende en la Argentina son de combustión interna, ¿no ven mercado para los eléctricos?

Hoy el cliente argentino no demanda híbridos por temas ecológicos, sino por ventajas económicas: consumo, patentes, lo que se viene. El eléctrico es una decisión más radical: requiere infraestructura, planificación, generalmente es segundo auto. Aunque igual avanza. Hoy tenemos modelos con hasta 800 km de autonomía, pero falta infraestructura y regulación.

¿Qué pasa si no se renueva el acuerdo con México?

Si no se renovara sería un problema importante para muchas marcas, pero creemos que se va a resolver. Venció y está en negociación. No vemos la posibilidad de que no se renueve porque iría en contra de la política de apertura.

¿Qué otras oportunidades se abren con los nuevos acuerdos comerciales que firmó la Argentina?

Los acuerdos con Estados Unidos y la Unión Europea abren oportunidades porque tenemos plantas en esos mercados. Eso nos permitiría traer productos más competitivos y ampliar la oferta, pero falta.

¿Cómo ven el mercado este año?

Estimamos entre 580.000 y 600.000 unidades, similar al año pasado, con un leve crecimiento. El primer trimestre estuvo un poco por debajo, pero creemos que se va a emparejar.

¿Qué falta para que el mercado crezca realmente?

Primero, que se renueve el acuerdo con México. Después avanzar en la normalización económica: baja de tasas, estabilidad y reducción de lo que llamamos el costo argentino. Hoy hay una carga impositiva muy alta: aranceles, IVA, ingresos brutos, impuestos financieros. Eso encarece el auto.

¿El auto volvió a ser una inversión?

Más que una inversión financiera, hoy es una compra más racional. Los precios se acomodaron, hay más competencia y márgenes más normales. Nosotros hoy estamos resignando margen para ganar volumen y participación.

¿Qué objetivo tienen en términos de cuota de mercado?

Estamos compitiendo muy fuerte para ganar participación. El objetivo es superar el 1% de cuota de mercado. Eso implica resignar margen para crecer, porque el mercado está muy competitivo y hoy el foco está puesto en volumen más que en rentabilidad.