Según un informe elaborado por Terres, el barrio con más canchas de fútbol no es La Boca, donde se encuentra la Bombonera, ni Núñez, sede del Monumental. El primer lugar lo ocupa Villa Soldati, con más de 50 espacios entre estadios, clubes, complejos de fútbol 5 y potreros.

Cuáles son los barrios con más canchas

Villa Soldati lidera el ranking con 57 canchas, la cifra más alta de la Ciudad de Buenos Aires. Muy por detrás aparecen Palermo y Flores, con 35 espacios cada uno.

El listado continúa con Belgrano, que reúne 28 canchas; Núñez, con 25; y La Boca y Villa Lugano, con 21. Más atrás se ubican Barracas, con 18, y Parque Avellaneda, que completa el grupo de los barrios con mayor cantidad de espacios para jugar al fútbol.

En total, el relevamiento contabilizó canchas en 40 de los 48 barrios porteños. El mapa incluye desde estadios y clubes hasta complejos de fútbol 5 y potreros distribuidos en distintos puntos de la Ciudad.

El otro mapa de la Ciudad

Los barrios que concentran la mayor cantidad de canchas no necesariamente coinciden con los más caros o los que tuvieron mayor desarrollo inmobiliario en los últimos años.

En zonas como Villa Urquiza, Colegiales, Villa Crespo, Caballito y Almagro, la oferta de espacios para jugar al fútbol es considerablemente menor. Se trata de barrios donde, con el paso del tiempo, gran parte de los terrenos disponibles fue reemplazada por edificios y nuevos desarrollos residenciales.

Según el relevamiento, muchos de los complejos de fútbol 5 que hoy funcionan en la Ciudad ocupan terrenos o galpones de manera transitoria, a la espera de un desarrollo inmobiliario.

En cambio, los grandes estadios y predios deportivos lograron mantenerse porque fueron construidos hace décadas, cuando esas zonas todavía contaban con amplias parcelas y el valor del suelo era muy inferior al actual.

La comercialización está a cargo de Newmark y RED Real Estate Developers. Según pudo saber El Cronista, actualmente ya hay cuatro interesados en avanzar con la compra de los lotes, ubicados sobre las avenidas Eduardo Madero y San Martín.

La operación se conoce en un momento en el que el mercado de oficinas comienza a mostrar señales de recuperación, después del impacto que tuvo la pandemia sobre el segmento corporativo.

Los últimos lotes

Catalinas II surgió sobre un predio ferroviario de más de 90.000 metros cuadrados ubicado entre las avenidas Eduardo Madero y Antártida Argentina y las calles Cecilia Grierson y San Martín, frente a Puerto Madero y a pocos metros de Retiro.

La Legislatura porteña habilitó su rezonificación para transformar un área ocupada durante años por playas de estacionamiento en un nuevo polo de edificios corporativos, residencias, comercios y hoteles. El proyecto contempló destinar el 65% de la superficie a espacios públicos y el 35% restante a desarrollos privados.

Entre 2017 y 2019, la Agencia de Administración de Bienes del Estado (AABE) vendió las 7 parcelas en distintas subastas.

Consultatio fue uno de los principales compradores: adquirió tres terrenos por más de u$s 140 millones. Techint, a través de Santa María SAIF, se quedó con el último lote subastado por u$s 40,5 millones. También participaron TGLT y el fideicomiso BAP.

Desde entonces prácticamente no volvieron a aparecer terrenos de esa escala en el distrito.

Costantini vuelve a apostar por las oficinas

En 2019, Consultatio anunció Catalinas Río, un complejo de oficinas de más de 150.000 m2 y una inversión cercana a los u$s 400 millones, diseñado por el estudio estadounidense Skidmore, Owings & Merrill (SOM), autor de obras como el One World Trade Center de Nueva York.

Sin embargo, pocos meses después llegó la pandemia y el escenario cambió por completo. La expansión del trabajo remoto, los esquemas híbridos y el aumento de la vacancia en edificios corporativos llevaron a la desarrolladora a revisar el proyecto. En 2022, la compañía decidió replantear la iniciativa y comenzó a evaluar una reconversión hacia un desarrollo residencial.

Cuatro años después, el contexto volvió a cambiar. Durante el Coloquio de Acceso a la Vivienda realizado en BATEV, Costantini confirmó que la empresa estudia avanzar con una primera torre de aproximadamente 30.000 m2 destinada a oficinas.

“Vemos que en Catalinas, en edificios de buena calidad, prácticamente no hay disponibilidad. Vemos una oportunidad”, afirmó el empresario.

Es que las empresas enfrentan un desafío equivalente al de los semilleros o masías futbolísticas: cómo detectar al talento que puede marcar la diferencia antes que el resto del mercado.

Ya no alcanza con interpretar un currículum o revisar dónde trabajó un candidato. La apuesta pasa por responder una pregunta mucho más compleja: cómo va a rendir alguien en un equipo donde todavía no jugó.

“En el fondo son el mismo problema”, resume Juan Nesis, director de la Licenciatura en Analítica del ITBA. “Uno compra una predicción sobre cómo va a rendir alguien”. Según explica, tanto el fútbol como las empresas recorrieron “el mismo viaje: de la intuición del ojo experto a la decisión basada en datos” con un objetivo común: encontrar talento infravalorado antes que el resto.

Pero esa búsqueda tiene una dificultad adicional. Un delantero puede convertir 30 goles en una liga y fracasar en otra. Un ejecutivo brillante también puede cambiar de empresa y no repetir el desempeño que tuvo en la anterior. “El rendimiento no es una propiedad estática de la persona, se relaciona con el contexto”, sostiene Nesis.

Ahí está el verdadero desafío del scouting, dentro y fuera de la cancha: anticipar y proyectar.

El fin del reinado del CV

“Hoy contratás una promesa y no un pasado”, afirma Nesis. Años de experiencia, lista de compañías y progresión de cargos pueden servir como referencia, pero ya no alcanzan para anticipar el desempeño.

Por eso, cada vez más organizaciones reemplazan parte de la entrevista tradicional por desafíos concretos, simulaciones y pruebas similares a los problemas que el candidato enfrentará si consigue el puesto. “Ahí aparece mucho de lo que el CV no muestra”, resume.

María José Zissu, coordinadora de Selección en Empresarios con Impacto, describe un cambio similar. Además de las competencias técnicas, las búsquedas ponen cada vez más atención en señales difíciles de resumir en un CV: cómo una persona resuelve problemas, trabaja bajo presión, se comunica, aprende y evoluciona a medida que avanza el proceso. Incluso la velocidad con la que incorpora devoluciones puede ser un indicador de potencial más valioso que una prueba puntual.

Si el objetivo dejó de ser reconstruir el pasado para intentar anticipar el futuro, el currículum perdió parte del protagonismo que tuvo durante décadas

Natalia Castro, Team Dynamics Architect de Ingenia, encuentra un ejemplo claro en la Selección argentina. Lionel Scaloni no armó un plantel únicamente con los jugadores consagrados sino con perfiles capaces de complementarse.

Experiencia, juventud, liderazgo, adaptación y funcionamiento colectivo son tan importantes como la técnica individual. En las empresas, sostiene, ocurre exactamente lo mismo.

Los datos no fichan

Como ocurrió primero en el deporte profesional, la inteligencia artificial empezó ocupándose de las tareas más repetitivas. Hoy filtra miles de currículums, identifica habilidades, organiza entrevistas, redacta informes y hasta propone planes de capacitación.

El fenómeno avanza rápido. Según el relevamiento Talent Trends de Michael Page, el 68% de los profesionales argentinos ya utiliza IA. Casi cuatro de cada 10 la emplea para adaptar su CV y el 36% de los empleadores admite que no siempre puede distinguir cuándo un CV fue elaborado o editado con esas herramientas.

“El rendimiento no es una propiedad estática de la persona; se relaciona con el contexto”

Juan Nesis, director de la Licenciatura en Analítica del ITBA

Sin embargo, todos los especialistas consultados coinciden en un límite muy claro: la IA puede ordenar la información, pero todavía está lejos de reemplazar el criterio humano.

“La herramienta sabe ordenar, pero no decidir”, sintetiza Nesis. En los procesos que lidera, la tecnología permite revisar muchos más candidatos que antes. La decisión, en cambio, sigue llegando después de ver cómo razona cada persona frente a un problema real. “Con un filtro automático o una capa de IA que definiera por palabras clave, hubiese perdido un montón de candidatos clave”, reconoce.

Zissu coincide en que la IA ayuda a reducir tiempos y mantener criterios homogéneos, aunque hay aspectos imposibles de capturar en un algoritmo: el momento personal que atraviesa un candidato, el encaje con un equipo determinado o esas señales que aparecen durante una conversación y que todavía no “lee” la IA.

La diferencia, como en el fútbol, la hará quien entrene sus herramientas, alinee sus prácticas y defina sus estrategias con data, IA, simulacros y todos los recursos para detectar potencial donde los demás solo ven una promesa.

Según Juan Ignacio Castoldi, CEO de Atalaya, esa sucursal viene manteniendo un crecimiento del 75% anual, lo que llevó a la empresa a acelerar sus planes de expansión, que incluyen el desembarco en el aeropuerto internacional de Ezeiza hacia este mes.

Según datos de la Administración Nacional de Aviación Civil (ANAC), entre enero y mayo pasaron por las terminales del país 21,4 millones de pasajeros, un 3% más que en igual período de 2025 y un récord para el periodo. El incremento estuvo impulsado por los vuelos internacionales, que también alcanzaron su mayor nivel histórico para los primeros cinco meses del año.

“Es irracional lo que ha crecido el negocio de Aeroparque. Los vuelos al exterior se multiplicaron y eso terminó impactando directamente en el local”, explicó Castoldi.

Según el ejecutivo, el mayor movimiento turístico, impulsado por un tipo de cambio que volvió más accesibles los viajes internacionales para los argentinos, aceleró el consumo dentro de la terminal aérea.

“Fue en base a esto que se desprendió la idea de abrir en el aeropuerto de Ezeiza”, confirmó el CEO de Atalaya.

La compañía cuenta con 20 locales (dos propios en Chascomús, históricos de la empresa, y 18 a través del sistema de franquicias). En lo que va de 2026 ya inauguró un local en La Plata y proyecta tres aperturas más: Ezeiza, Abasto e Ingeniero Maschwitz, mientras continúa buscando nuevas ubicaciones en centros comerciales, como Tortugas Open Mall y Unicenter.

“Hay lugares donde nuestras franquicias performan muy bien y otros, no tanto. Tenemos casos que crecieron 75%, como en Aeroparque, y otros que incluso retrocedieron. La dispersión es grande”, reconoció el ejecutivo. Sin embargo, en términos consolidados, la empresa registró un crecimiento cercano al 3% interanual.

El contraste se da principalmente entre el interior de la provincia de Buenos Aires y la Ciudad. Mientras los locales más alejados de CABA atraviesan un momento más difícil, Aeroparque y algunos puntos del Microcentro son hoy los que empujan el crecimiento de la cadena.

Franquicia de Atalaya: cuánto cuesta abrir un local de medialunas de la marca más famosa

El cambio en el contexto económico también modificó el formato de expansión. La empresa comenzó a privilegiar locales de menor superficie para mejorar la rentabilidad de las inversiones.

Hace unos años, Atalaya buscaba espacios cercanos a los 300 metros cuadrados. Actualmente, las nuevas aperturas parten desde los 150 metros cuadrados. “Hoy, un local de 180 m2 ya lo empiezo a mirar de reojo, porque hay que rentabilizar el negocio. Entre la construcción y los alquileres los costos fijos han subido”, puntualizó Castoldi.

La inversión necesaria para instalar una franquicia ronda los u$s 1200 por metro cuadrado. Es decir que la inversión mínima, para un local de 150 m2 ronda los u$s 180.000.

Según datos de la compañía, la facturación bruta mensual de una franquicia oscila entre $ 70 millones y $ 170 millones, según el formato del local, su superficie y la ubicación. En términos netos, Atalaya estima ingresos promedio del orden de los u$s 60.000 por mes.

De acuerdo con las proyecciones de la empresa, la rentabilidad de una franquicia se ubica entre el 12% y el 15% sobre las ventas netas. Con esos niveles de ingresos, la inversión inicial podría recuperarse en un plazo de hasta 30 meses.

Nueva planta para duplicar la producción

El mes pasado, la empresa inauguró una nueva planta productiva en Chascomús, detrás de su histórico parador ubicado sobre la Ruta 2. El proyecto, que demandó un desembolso de alrededor de u$s 1 millón, permitirá que la empresa duplique su producción actual de medialunas. Así, pasará de tener una capacidad instalada de 20 millones de medialunas anuales a un aproximado de 40 millones.

Si bien esa cifra es la capacidad total que tiene la empresa, en 2025 produjo 17 millones de medialunas y proyecta cerrar este año en torno a las 19 millones de unidades.

Además, tiene en cartera desarrollar nuevos productos en alianza con marcas argentinas. “Queremos lanzar nuestra línea de ropa también y que algún emprendedor, empresa o marca la produzca”, dijo Castoldi.

Actualmente, la firma solo opera en la Argentina. Aunque recibe consultas de potenciales franquiciados en otras regiones, la compañía asegura que por ahora mantiene el foco puesto en el mercado local.

“Solicitudes hay un montón. Nos llegan de Europa, Estados Unidos, Chile y Uruguay. Pero hoy el tipo de cambio hace que exportar desde Argentina no sea la mejor opción y producir afuera implica otro nivel de inversión. Más allá de eso, estamos abiertos a las posibilidades”, apuntó.

La medida fue acordada con la Agencia de Turismo de Río Negro y busca mejorar la conexión de la capital provincial con Buenos Aires. Además de incrementar la oferta de asientos, apunta a acompañar el movimiento turístico y la actividad productiva.

El aumento de frecuencias se concretará a través del programa de Conectividad Sostenible, una iniciativa que Aerolíneas Argentinas puso en marcha para desarrollar nuevas operaciones junto con provincias y municipios.

Cómo es el acuerdo

Con las dos frecuencias adicionales, Viedma contará con seis vuelos semanales desde y hacia Aeroparque. La capital rionegrina se suma así a las ciudades que comenzaron a ampliar su conectividad bajo el nuevo esquema impulsado por la empresa.

El programa establece un trabajo conjunto entre Aerolíneas Argentinas y las provincias. Mientras la línea aérea incorpora capacidad, las jurisdicciones se comprometen a desarrollar acciones destinadas a fortalecer la demanda de pasajeros. El objetivo es sostener el crecimiento de la ruta en el tiempo y evitar que los nuevos vuelos operen con baja ocupación.

El giro financiero

La ampliación de vuelos llega después de un año que marcó un cambio para Aerolíneas Argentinas. En 2025, la empresa completó por primera vez desde su reestatización un ejercicio sin recibir transferencias del Estado para financiar su funcionamiento, un objetivo que la conducción de la compañía venía planteando desde hacía varios años.

Ese mismo año registró un superávit operativo de u$s 112,7 millones, casi el doble de los u$s 56,6 millones obtenidos en 2024. La mejora contrastó con el desempeño que había mostrado la línea aérea durante los años anteriores.

Según informó la empresa, en los 16 ejercicios previos había acumulado una pérdida operativa promedio anual cercana a los u$s 400 millones a nivel EBIT (ganancias antes de intereses e impuestos).

La mejora también estuvo acompañada por un mayor nivel de actividad. Durante el año pasado Aerolíneas Argentinas transportó más de 12 millones de pasajeros, alcanzó una ocupación promedio del 83% y superó los u$s 2220 millones de facturación.

En paralelo, la empresa viene ampliando su red mediante alianzas comerciales. En junio firmó un acuerdo de código compartido con Scandinavian Airlines, que le permitirá comercializar conexiones hacia Copenhague, Estocolmo y Oslo a través de Madrid o Roma.

Para el verano, Aerolíneas ya trabaja en su programación a Brasil, con vuelos a Río de Janeiro desde ciudades del interior y servicios estacionales a Florianópolis, Porto Seguro, Cabo Frío y Salvador de Bahía. Durante el invierno, la empresa había sumado frecuencias desde San Pablo hacia Bariloche y Ushuaia.

La medida quedó oficializada este lunes mediante la Disposición 15/2026 de la Secretaría de Transporte. La resolución habilita a la empresa a explotar servicios regulares internacionales de pasajeros y carga, con hasta siete frecuencias semanales en cada uno de los trayectos.

Según pudo saber El Cronista, el permiso tendrá vigencia entre noviembre de este año y marzo de 2027, período en el que la compañía podrá prestar los nuevos servicios hacia ambas ciudades colombianas.

La expansión en la Argentina

Las nuevas autorizaciones se suman al reciente crecimiento de la operación local de Avianca, que actualmente opera vuelos entre Buenos Aires y Bogotá, Medellín y Córdoba, esta última incorporada el año pasado como su primera ruta desde el interior del país.

La conexión entre Córdoba y Bogotá comenzó a operar en junio de 2025 con tres frecuencias semanales. Seis meses después pasó a ofrecer un vuelo diario, luego del incremento de la demanda. En ese período transportó más de 25.000 pasajeros.

Durante 2025, la compañía movilizó más de 690.000 pasajeros desde y hacia la Argentina, un 49% más que el año anterior, según explicó a El Cronista David Alemán, director de Ventas de Avianca para Sudamérica y Colombia.

Hoy la empresa opera 49 frecuencias semanales entre la Argentina y Colombia. Desde Bogotá conecta con una red de más de 80 destinos distribuidos en 25 países.

El crecimiento de la operación también derivó en un acuerdo con la Agencia Córdoba Turismo para promocionar internacionalmente a la provincia. El convenio apunta a captar viajeros desde Colombia, Estados Unidos y España y fortalecer el flujo de pasajeros hacia la ruta Córdoba-Bogotá.

En ese momento, Alemán había anticipado que la compañía seguía evaluando nuevas oportunidades en el país. “Argentina es un mercado clave dentro de nuestra red y uno de los que ha mostrado un mayor crecimiento en los últimos años”, sostuvo.

Más competencia

La autorización también se enmarca en la política de Cielos Abiertos impulsada por el Gobierno para ampliar la oferta de vuelos internacionales. Días atrás, la Secretaría de Transporte habilitó a JetSMART Colombia a operar la ruta Medellín-Buenos Aires con hasta siete frecuencias semanales desde diciembre.

El permiso comprende servicios regulares de pasajeros y carga y permitirá a la filial colombiana de la low cost comenzar a volar hacia la Argentina por primera vez. Los vuelos partirán desde el Aeroparque Jorge Newbery.

Hasta ahora, el grupo JetSMART operaba en el país a través de su subsidiaria local. Con la nueva habilitación, sumará una operación a cargo de JetSMART Colombia, enfocada en los vuelos internacionales desde Medellín.

A través de un comunicado, la compañía explicó que la reorganización apunta a adecuar su estructura al contexto que atraviesa la industria vitivinícola. Además, aseguró que mantiene con normalidad sus operaciones productivas, comerciales y de exportación.

Esta medida se produce semanas después de que Bianchi consiguiera un acuerdo con sus acreedores financieros en el marco del proceso de reestructuración que inició este año. La bodega obtuvo la adhesión a una oferta de standstill, un mecanismo que suspende temporalmente los reclamos y las acciones legales mientras negocia nuevas condiciones para sus deudas.

Bodegas Bianchi no es la única en problemas. También hay complicaciones en Casa Montes y Norton

El objetivo de la compañía es evitar que la situación derive en un concurso preventivo. Según informó a la Comisión Nacional de Valores (CNV), el acuerdo contempla un período de suspensión de acciones y el compromiso de negociar de buena fe el reperfilamiento de los pasivos financieros de la sociedad.

“Esto se enmarca en los esfuerzos integrales de Bodegas Bianchi por reordenar sus pasivos con proveedores y demás integrantes de la cadena de valor, con quienes la sociedad se encuentra actualmente negociando alternativas de solución”, señaló la empresa en ese momento.

La deuda que arrastra

El anuncio se conoce meses después de que la bodega quedara en el centro de atención por el registro de cheques rechazados informado por la Central de Deudores del Banco Central. A fines de enero, Bodegas Bianchi acumulaba 108 cheques rechazados por falta de pago por un monto total de $ 1.294.188.992,95.

De acuerdo con esos registros, el primer cheque rechazado se produjo el 26 de diciembre de 2025. En ese momento, y hasta el 14 de enero de 2026, la empresa acumulaba 80 cheques sin fondos por un total de $ 1.012.322.054,62.

Con el correr de los meses, el registro siguió creciendo. Según la última actualización disponible, la bodega acumula 205 cheques rechazados sin fondos por un monto total de $ 1.623.139.911,10.

Los registros oficiales muestran además que la compañía regularizó 11 cheques por un total de $ 12.029.599,95. De esta manera, el porcentaje de cheques abonados alcanza el 5,37% en cantidad y el 0,74% del monto total involucrado.

A la situación financiera se sumó un cambio en la conducción de la compañía. Pablo Glöggler dejó su cargo como CEO, función que había asumido en 2024. Había ingresado a Bodegas Bianchi en 2021 como director, luego fue designado presidente y más tarde quedó al frente de la gestión diaria, en reemplazo de Rafael Calderón.

Hasta el momento, la empresa no anunció quién ocupará ese cargo. La salida se produjo en medio del proceso de renegociación de deudas y reordenamiento financiero que la compañía puso en marcha este año.

Fundada en 1928 por Valentín Bianchi en San Rafael, Bianchi es una de las bodegas históricas de la vitivinicultura argentina. Su portafolio incluye etiquetas de alta gama y productos masivos, entre los que se destacan Enzo Bianchi, María Carmen, Bianchi Particular, Famiglia Bianchi, Elsa Bianchi y Don Valentín Lacrado. En los años 90 fue pionera en el desarrollo de vinos frizzantes con New Age.

En 2018, Bodegas Bianchi avanzó con una inversión en el Valle de Uco que incluyó la puesta en marcha de una nueva planta productiva. El desarrollo contempló una instalación de 2000 metros cuadrados, con capacidad de vasija para 500.000 litros y espacio de estiba para 400.000 botellas. La compañía también impulsó iniciativas vinculadas a su estrategia de marca, como el lanzamiento de LEO, un vino desarrollado junto a la Fundación Leo Messi.

Una industria en alerta

Después de un 2025 marcado por la caída del consumo y uno de los peores desempeños exportadores de las últimas dos décadas, el sector comenzó a mostrar algunas señales de recuperación durante el arranque de 2026. Sin embargo, la mejora volvió a concentrarse en los productos de menor valor agregado y todavía persisten problemas de rentabilidad en buena parte de las bodegas.

Según el Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV), entre enero y mayo las ventas de vino en el mercado interno alcanzaron 2,82 millones de hectolitros, una baja interanual de 0,4%. Mientras los vinos sin mención varietal crecieron 12,8%, los varietales registraron una caída de 26,3%

En el frente externo, en tanto, las exportaciones mostraron un mejor desempeño. Entre enero y junio, los despachos de vino aumentaron 14,2% en volumen respecto del mismo período de 2025, impulsados principalmente por el vino a granel, que avanzó 52,7%. El vino fraccionado, en cambio, registró un crecimiento de apenas 2,4%.

En los últimos meses, al menos dos bodegas quedaron expuestas por problemas financieros, con un patrón que se repite: cheques rechazados, dificultades para sostener pagos y, en uno de los casos, un concurso preventivo ya abierto.

El caso más reciente es el de Casa Montes, una bodega ubicada en el Valle de Tulum, San Juan. Según datos oficiales de la Central de Deudores del Banco Central, los primeros registros de cheques rechazados aparecen en mayo de 2025, mientras que el último rechazo informado corresponde al 19 de enero de 2026.

En ese período, la empresa acumuló 286 cheques rechazados por un total de $ 471.421.066,23. De ese monto, la compañía abonó 99 cheques, por $ 171.382.363,52, lo que representa el 34,62% del total informado.

Casa Montes produce etiquetas como Alzamora, Baltazar y Ampakama y hasta agosto del año pasado fue propietaria del Diario de Cuyo, activo que la familia Montes decidió vender a los dueños del diario mendocino Los Andes. La empresa está actualmente bajo la conducción de los hijos de su fundador, Francisco Salvador Montes.

El otro caso que encendió alertas en el sector es el de Bodega Norton. En diciembre, la Justicia de Mendoza aprobó la apertura del concurso preventivo y la empresa inició formalmente el procedimiento para reorganizar su situación financiera, con una deuda cercana a los u$s 30 millones, según consta en el expediente.

La decisión se tomó, según indicó la compañía, tras evaluar distintas alternativas para afrontar la situación financiera actual.

“Reafirmamos nuestro compromiso con nuestros colaboradores y la comunidad vitivinícola, y continuaremos trabajando con el mismo espíritu de esfuerzo y excelencia que caracteriza a la bodega desde hace 130 años”, expresó su CEO, Tomás Lange, quien asumió el cargo en julio pasado.

El ejecutivo lleva 30 en Arcos Dorados, el mayor franquiciado de McDonald´s en el mundo con 2500 restaurantes e ingresos que, en el primer semestre de 2026, fueron de u$s 1216 millones -u$s 421,9 millones corresponden Sudamérica-, la región en la cual Argentina tiene una relevancia importante.

Su nuevo rol en el país coincidió con un evento muy especial, el Mundial y fue en ese contexto que el ejecutivo recordó una frase que había surgido en 2022, en la anterior Copa del Mundo, cuando vivía en Colombia con una posición regional: “No la vimos, cómo no hicimos algo con McAllister”. Es que, ese entonces, uno de los comentarios que el mismo Paniagua leyó en redes fue ‘Cómo no la vieron’. Y esta vez no estaba dispuesto a dejar pasar la oportunidad. Así nacieron los combos con nombre propio: McAllister, McAlvarez y McFernández cuya campaña publicitaria, además, mojó la oreja de la competencia que rápidamente salió a responder.

“En 2022 todos pensamos cómo no la vimos y de ahí salió la ‘autocrítica’ actual, ¿cómo no la vimos? y a la campaña le dimos ese giro divertido del final que tiene que ver con la idiosincrasia del fútbol en la Argentina”, señaló el flamante numero uno en el primer mano a mano que da desde su llegada al país.

Más allá de la revancha que se tomó la cadena de comida rápida, la propuesta se convirtió en un éxito del negocio, según aseguró el líder de la operación local que habló de todo: cómo cerraron el 2025, expectativas para 2026 y los detalles de una alianza que une a dos gigantes: YPF y McDonald´s y su propia mirada del Índice Big Mac.

-¿Cómo cerraron 2025?

Tuvimos un excelente cierre de año. Yo llegué a Arcos Dorados Argentina o McDonald’s Argentina a mediados de enero de este año después de 33 años de ser parte de esta compañía y con un plan bien desafiante para 2026. Y me encontré con un negocio bien robusto.

-¿Por qué no les pegó tanto la caída de consumo?

Como compañía atravesamos a todas las generaciones, a todos los grupos etarios, a todos los grupos sociales y creemos que estamos haciendo una muy buena lectura del consumidor y dándole lo que necesita, lo que tiene la capacidad de pagar, lo que tiene el deseo de consumir.

Lo que estamos viendo es que cuando la experiencia es sostenible y la ecuación de valor es la correcta, el cliente responde.

-Para el primer semestre la mayoría de las empresas de consumo ven un negocio un poquito por debajo o planchado, ¿Ustedes en qué escenario entran?

No, nosotros estamos cumpliendo con nuestras proyecciones de venta que es de crecimiento, tenemos aperturas, estamos creciendo en unidades de negocio y todas nuestras proyecciones se están cumpliendo.

-¿Una de las avenidas de crecimiento fueron los combos o productos de precios accesibles?

Siempre tuvimos alguna plataforma un poco más accesible en términos de precio; nuestros combos que llamamos core, los clásicos como el Big Mac y Cuarto de Libra y una plataforma típicamente más indulgente que tiene un posicionamiento de precio un poco más alta.

-¿En 2025 tuvieron que ampliar el segmento de productos accesibles?

No, no lo tuvimos que ampliar, lo que sí fuimos adaptando el portafolio a lo que veíamos que tenía mejor respuesta de parte del cliente. Es muy importante ir viendo el nivel de respuesta que no tiene tanto que ver con el posicionamiento o con el precio de entrada, sino con la combinación que les contaba antes.

De hecho, las ventas de productos accesible vienen más tirando a constante que a variable, pero lo que sí estamos viendo es que de manera mucho más frecuente esa propuesta se acerca a lo que el cliente busca.

Por otro lado, lanzamos una plataforma de combos del Mundial que podríamos alinear con una plataforma más indulgente, con precios más altos y tuvo una respuesta extraordinaria, se convirtieron en los productos de más venta dentro de nuestra cartera. El cliente responde al valor y nuestro ejercicio está en eso, en no pensar en que la propuesta más barata va a ser la más exitosa.

-¿La propuesta más barata les amplió la frecuencia de compra?

Me es difícil de identificar si eso creció. Por los datos que tenemos se mantuvo y lo que estamos dando son nuevas alternativas para en otras ocasiones poder elegir otras opciones.

-¿Cuántas sucursales tienen?

Hoy tenemos 233 sucursales en 14 provincias. Este año ya abrimos dos, una en Posadas (Misiones) y el la otra en la Terminal de Ómnibus de Mendoza, el décimo local en esa provincia. Y tenemos previstas varias aperturas en las que estamos trabajando.

-¿Y McCafés?

McCafé no lo tenemos más como una unidad de negocio independiente. Lo que hicimos es incluirlo en todas las ocasiones de consumo de los clientes, con lo cual tendríamos tantos McCafé como unidades de negocio. Tenemos distintos modelos: con mostrador separado, tenemos otro donde está integrado dentro del mostrador y un tercero donde está conectado al mostrador para que tenga conjunción con el drive through. Lo que identificamos y dado la variedad de formas en las que hoy el cliente consume, es que tenemos que poder brindarle los productos de McCafé a cualquier cliente y en cualquier momento sin que tenga que ir a un mostrador diferenciado.

-¿Y cuánto pesa el café en su negocio?

Claramente el core de nuestro de nuestra compañía son los sándwiches, las hamburguesas, pero el café tiene un peso relativo enorme y ese peso relativo va creciendo y va evolucionando con el tiempo y este cambio ayudó a eso. Hoy el café representa aproximadamente el 10-12% del negocio, pero no para de crecer y vemos ahí un negocio potencial y, de hecho, competimos fuerte contra las cadenas que solamente se ocupan de café.

El café representa aproximadamente el 10%-12% del negocio, pero no para de crecer

-¿Qué peso tiene la app en el negocio? ¿Todavía les queda mucho por crecer?

Hoy, tenemos 17,5 millones de descarga y 7 millones de usuarios activos lo que la convierte en una de las apps más exitosas de la región, sin duda. Pero para tengan una referencia de nuestras ventas digitales, dos de cada tres clientes hacen una venta de tipo digital: los que pasan por la app, los que usan un cupón o los que compran por delivery o por nuestros kioscos digitales, los tótems de autogestión.

-¿Pero desplazó a la experiencia tradicional de la caja?

Es difícil de definir experiencia tradicional. Pero, la experiencia de caja, si la consideramos tradicional, ha evolucionado. Si solo nos hubiéramos quedado con eso, seguramente no estaríamos satisfaciendo todas las necesidades o a todos los clientes. Por ejemplo, muchas personas usan la app cuando se van a sentar a comer en ocasión de trabajo porque permite seguir en lo que estaban haciendo mientras la orden sigue.

Pero, eventualmente, pasan por un local y usan el quiosco de autogestión porque les resulta súper ágil. Lo importante es que claramente las ventas digitales son el canal correcto, es hacia donde crece la demanda de nuestros clientes, no porque sea algo forzado.

-Recién decías que, a medida que vas conociendo al cliente, vas personalizando su experiencia. ¿Qué pasa de conversión tienen las propuestas que te hace la app?

Va variando muchísimo, pero a la vez hay una parte de aprendizaje en conjunto de creer en entender bien lo que busca el cliente y lo que le estamos ofreciendo.

A medida que vamos aprendiendo, esa tasa de conversión es cada vez más alta. Eso significa que estamos entendiendo mejor a nuestros clientes y el feedback que los propios clientes nos dan lo estamos capitalizando bien.

-¿Hay una tasa de conversión relativamente saludable para la industria, un benchmark?

No, no tengo claro que haya una tasa para la industria. Lo que sí es claro, que esta tendencia de pensar que determinado perfil de cliente va a tener determinado perfil de compra no es para nada suficiente.

-El año pasado abrieron cinco locales, ¿cuánto piensan abrir este año?

En los últimos cinco o seis años, el promedio, sacando el periodo de pandemia, estuvo en seis aperturas. Este año abrimos dos restaurantes y tenemos varios en carpeta de acá para adelante. Esperamos que ese número siga creciendo.

-¿Va a ser mayor al promedio?

Esperamos que sí, que el promedio sea más alto que eso.

-Abrieron un local en el Barrio Chino adaptado a esa cultura, ¿cómo fue el proyecto?

Se trabajó en conjunto con la comunidad china que nos enseñaron a hacer algunas cosas y la recepción fue excelente. Es un restaurante tradicional con toda su propuesta y algunos toques adaptados a esta comunidad. Yo aprendí, por ejemplo, que no todos los dragones sirven para lo mismo, la aplicación de los colores, los números; hay números que tienen una connotación positiva y otros negativa.

-¿Hay posibilidad de un proyecto similar con otra comunidad?

No veo por qué no. De hecho, dentro del Abasto tenemos un restaurante kosher y el único fuera de Israel en el mundo. Ni siquiera Nueva York tiene uno.

-En la campaña del Mundial pone a Mostaza como su competidor referente, ¿cómo ven el mercado tras un año en que Burger King estuvo en venta?

Como líder indiscutido de la categoría y cuando vemos hoy el share que estamos en valores récord lo que hacemos es mirar para adentro, escuchar a nuestro cliente y a nuestros empleados. En cuanto a la campaña, encontramos ese chistecito porque cabía ahí con ese competidor.

-¿Hablaste de share récord, de cuánto?

Es un dato que no podemos dar.

-¿Ese share se lo ganaron a la competencia o se amplió la torta?

Por las dos cosas. La torta sigue creciendo y lo vemos también con que cada vez hay más ofertas y dentro de esas ofertas, que afortunadamente robustecen la industria, la hacen crecer, vemos que nuestro share se sigue ampliando.

La torta sigue creciendo y lo vemos también con que cada vez hay más ofertas

-También le robaron algunos puntos a la competencia …

La matemática diría que esa es una de las posibilidades, claro.

-La propuesta de combos con nombres propios es exclusiva de la Argentina?

Sí, exacto. Otros mercados hicieron combos con nombres de los países y, un dato curioso, el combo Argentina es el más vendido.

-Acaban de firmar una alianza con YPF, ¿qué significa para ustedes? ¿Es una alianza a largo plazo?

Así lo vemos. Las dos compañías los vemos estratégicamente como una alianza a largo plazo con la posibilidad de crecimiento, de expansión y la territorialidad que tiene YPF, la cobertura a nivel nacional nos va a abrir las puertas para tener más opciones y más restaurantes distribuidos en Argentina. Esto nos va a permitir analizar en conjunto nuevas plazas.

-¿Va a haber algún diferencial en un McDonald’s de una YPF?

Estamos trabajando como en tres modelos de restaurantes diferentes: uno dentro de lo que sería la Full, como si fuera un mini patio de comida donde estaría un restaurante McDonald’s; otro, un drive-thru tradicional, una caseta dentro del parking de YPF y un tercer modelo que estamos analizando donde dentro de la misma cajita de la YPF Full por fuera también puede haber un drive through, pero conectado dentro de su mismo espacio. Por ahora son esas algunas de las alternativas que estamos trabajando. Entonces, a priori te diría que no vería nada diferente a lo tradicional que conocen de McDonald’s.

“Estamos trabajando con tres modelos de restaurantes diferentes” (en la alianza con YPF)

-Viviste en varios países de la región, ¿cómo compararías al cliente de un lugar y del otro?

Hay cosas muy comunes en todos los países sobre todo de parte del cliente saber que va a encontrar cada vez que nos visitas. Y después algunas cuestiones propias de las dinámicas de las culturas de las distintas geografías. Por ejemplo, en Centroamérica, por una cuestión de temperatura la participación del drive-thru es por encima del 70% del volumen; la gente usa mucho el auto, no camina porque hace mucho calor y llueve mucho.

Otro ejemplo, son los horarios de consumo, la cena acá en el sur, Uruguay y Argentina es más tarde; nosotros en el desayuno comemos más liviano, en Colombia, en cambio, tiende a ser como más largo y más cargado, con más proteína.

-¿Cómo les repercute la llegada de nuevo jugadores internacionales con la apertura de la Argentina?

Es importante no ser ciegos ni miopes y eso es claramente una posibilidad, pero no cambian en nada los planes de expansión que tenemos y de seguir siendo la mejor opción. Sin embargo, el crecimiento de la competencia, que significa que la industria sigue creciendo, te obliga a ser mejor.

-¿Cuán confiable es el Índice Big Mac?

Me parece que se usa de manera informal para comparar diferentes variedades. Creo que, como cualquier otro índice, utilizarlo como una medida excluyente puede ser peligroso en todo sentido.

Indice ‘Big Mac’: como cualquier otro índice, utilizarlo como una medida excluyente puede ser peligroso en todo sentido.

-¿Vos lo usás?

En términos directos no. Creo que hay muchas cosas que juegan en el medio, la carga impositiva, los costos directos e indirectos, el volumen medio, el precio promedio en la industria; hay cosas que no necesariamente son comparables y de vuelta usarlo como algo excluyente es peligrosísimo, cualquier índice. Creo que es importante tener un pull.

-¿Cómo ves la política económica?

Hace 40 años que estamos en el país, pasamos por una enorme variedad de modelos económicos, de realidades, de políticas y que nuestra visión estar conectado con la realidad, con la sensibilidad del cliente, ser la mejor opción para la familia y adecuarnos a eso.

-Que la inflación baje, por ejemplo, ¿a tus clientes los ayuda?

Que la inflación baje termina generando que las cuestiones en general son más previsibles para todos, para los clientes, para los empresarios, para el día a día de todo el mundo. Con lo cual, en términos de mediano y largo plazo, creo que es algo positivo que la inflación vaya en baja.

-¿Las reformas, como la laboral e impositiva los impactan?

Las reformas en todos sentidos te cambian la realidad del día a día, es importante estar muy alerta de cada uno de esos cambios, con lo cual hay algunas que parecerían que en el corto plazo te pueden golpear, otras que parece que te pueden beneficiar.

Lo importante es la mirada de largo plazo y de vuelta ser competitivos para para los clientes.

El caso más relevante es la adquisición de la Escuela Argentina Modelo (EAM) por parte de la familia Ordóñez, propietaria del Colegio Los Robles. La operación incorpora al grupo una de las instituciones con mayor tradición de la Ciudad de Buenos Aires, fundada en 1918.

El movimiento no quedó ahí. El Colegio San Tarsicio y Nuestra Señora de la Misericordia de Recoleta también avanzan en un proceso de integración que, una vez formalizado, será comunicado oficialmente por ambas instituciones.

Según pudo saber El Cronista, el acuerdo contemplaría el traslado del San Tarsicio al edificio del Misericordia, en Azcuénaga y Peña, y la conformación de un proyecto educativo conjunto. Fuentes que conocen la negociación indicaron que el acuerdo estaría firmado dentro de pocas semanas.

El San Tarsicio fue fundado por la familia Braun Cantilo en 1980 y actualmente es administrado por una asociación civil integrada por familias del colegio. Tras funcionar en sus primeros años en el edificio del Saint Dominic, sobre la avenida Estados Unidos, se mudó en la década de 1990 a su actual sede de Juncal.

El Misericordia, en tanto, fue creado en 1878 y es el colegio privado religioso más antiguo de Recoleta. Pertenece a la Sociedad de Damas de la Misericordia, entidad que también administra un hogar para niñas y un hogar para adultos mayores.

Precupación sectorial

Detrás de estos movimientos hay una preocupación creciente en el sector. “Lo que están haciendo muchas escuelas es fusionarse porque ven que la cantidad de alumnos va a seguir bajando”, explicó a El Cronista Martín Zurita, secretario ejecutivo de la Asociación de Institutos de Enseñanza Privada Argentina (AIEPA).

Según el directivo, el impacto de la caída de los nacimientos ya se siente con fuerza en los jardines de infantes y en los primeros años de la primaria, mientras que en los próximos años se trasladará progresivamente al resto del sistema educativo. “Una escuela pensada para 1000 alumnos hoy tiene muchos menos estudiantes, pero debe seguir sosteniendo la misma infraestructura y gran parte de sus costos”, señaló.

Zurita advirtió que la situación combina varios factores: menos alumnos, mayores costos de funcionamiento, dificultades para trasladar esos aumentos a las cuotas y una tendencia demográfica que, lejos de revertirse, seguirá profundizándose en los próximos años. “Muchas escuelas privadas no van a poder sostenerse económicamente con mucho menos alumnos. Estamos frente a una tendencia que llegó para quedarse”, resumió.

Un siglo de historia

Aunque oficialmente ambas comunidades educativas hablan de una “integración institucional”, el proyecto quedará bajo la conducción de Los Robles. En el documento distribuido a las familias, el colegio explica que incorpora a la EAM a su gestión y que los activos materiales y pedagógicos de la institución pasan a formar parte de Los Robles.

Fuentes que conocen la operación aseguraron a El Cronista que la Escuela Argentina Modelo estaba en venta desde hacía tiempo y que sus accionistas atravesaban diferencias internas que dificultaban la continuidad del proyecto bajo la estructura vigente. Hasta ahora, el establecimiento era controlado por un grupo empresario.

Los colegios privados tienen menos alumnos, mayores costos de funcionamiento y dificultades para trasladar esos aumentos a las cuotas

Como parte de la reorganización, desde el ciclo lectivo 2027 el jardín de infantes y la primaria funcionarán en la histórica sede de Riobamba 1059, mientras que la secundaria permanecerá en Avenida Belgrano 1548. Además, el establecimiento pasará a llamarse Colegio Los Robles-EAM.

La Escuela Argentina Modelo fue fundada en 1918 por Carlos Biedma y Rosario Vera Peñaloza, una de las grandes referentes de la educación argentina y pionera en el desarrollo del nivel inicial. A lo largo de más de un siglo se consolidó como una de las instituciones emblemáticas de Recoleta y formó generaciones de alumnos.

Expansión de Los Robles

Para la familia Ordóñez, la adquisición representa un nuevo paso en el crecimiento del proyecto educativo.

Los Robles funciona en el edificio que durante décadas ocupó el Cardenal Newman, sobre la avenida Belgrano, y también cuenta con una sede en Pilar y un jardín de infantes en Recoleta, ubicado sobre Larrea y Arenales.

La incorporación de la EAM también responde a una lógica territorial. Según explicó el colegio a las familias, la mayoría de los alumnos más chicos vive más cerca de la sede de Riobamba, por lo que allí funcionarán el jardín y la primaria, mientras que la secundaria continuará en Belgrano.

Un sector que empieza a cambiar

Detrás de estas operaciones también aparece un cambio demográfico que empieza a sentirse en el sistema educativo. Argentina atraviesa una de las caídas de natalidad más aceleradas de su historia reciente: en apenas una década los nacimientos pasaron de alrededor de 770.000 por año a poco más de 460.000, una reducción cercana al 40%. El fenómeno ya comenzó a reflejarse en las salas de jardín y, progresivamente, llegará a la primaria y la secundaria, obligando a muchas instituciones a replantear su estructura y su estrategia de crecimiento.

Ese escenario ayuda a explicar por qué empiezan a aparecer operaciones que hasta hace pocos años eran excepcionales en el sector. La búsqueda de escala, el aprovechamiento de infraestructura existente, la incorporación de proyectos educativos consolidados y la necesidad de sostener inversiones en un mercado con menor crecimiento aparecen como algunos de los factores detrás de este proceso de reconfiguración.

En este contexto, la empresa busca seguir expandiendo su red comercial y se encuentra en la búsqueda de nuevos emprendedores interesados en sumarse al negocio. Para ello, ofrece un modelo de franquicias que promete una inversión estructurada, acompañamiento permanente y posibilidades de crecimiento a largo plazo.

La historia de Grido: de una heladería cordobesa a un gigante regional

A lo largo de los años, la compañía fue desarrollando un modelo de expansión basado en franquicias que le permitió llegar a cientos de ciudades de la Argentina y luego desembarcar en otros mercados de América Latina.

Hoy, la empresa cuenta con una única planta de producción ubicada en Córdoba y se posicionó durante 2024 como el tercer productor de helado más grande del mundo. Además, es considerada la cuarta cadena de comercialización de helados a nivel global.

Desde la compañía destacan que el crecimiento sostenido fue posible gracias a una combinación de eficiencia operativa, logística centralizada y una estrategia orientada a ofrecer productos de calidad a precios competitivos.

Cuánto hay que invertir para abrir una franquicia de Grido

Según detallaron desde la empresa, la inversión inicial para abrir una franquicia de Grido parte desde los u$s 60.000. Por su parte, el capital mínimo requerido para aplicar al modelo de negocios es de u$s 30.000.

La compañía estima una rentabilidad anual desde el 15%, mientras que uno de los principales atractivos del esquema es que no cobra regalías sobre las ventas, un costo habitual dentro del mundo de las franquicias.

Los principales números del negocio son:

• Inversión inicial: desde u$s 60.000.
• Capital mínimo requerido: desde u$s 30.000.
• Rentabilidad estimada: desde 15% anual.
• Regalías: no tiene.
• Fee de ingreso: por única vez, equivalente a 500 kilos de helado.
• Canon de servicios: desde 45 kilos semanales.
• Tamaño mínimo del local: 80 metros cuadrados.
• Población mínima sugerida: 8000 habitantes.

Qué incluye la inversión inicial

El desembolso inicial contempla gran parte de los elementos necesarios para poner en funcionamiento el negocio. Entre ellos se incluyen:

• Equipos de frío, como heladeras y freezers.
• Mobiliario corporativo de la marca.
• Stock inicial de helados e insumos.
• Obras de acondicionamiento y adecuación del local.

Qué perfil de franquiciado busca Grido

Desde la compañía explican que no buscan únicamente inversores, sino personas comprometidas con la operación diaria del negocio. Por eso, entre los requisitos más importantes se destacan:

• Dedicación full time a la gestión del local.
• Residencia en la misma localidad donde funcionará la franquicia.
• Capital mínimo para realizar la inversión.
• Garantías suficientes y una situación crediticia favorable.

Además, la empresa brinda capacitación, asistencia técnica y soporte comercial para facilitar la puesta en marcha del emprendimiento. Desde la empresa explican que el modelo fue diseñado para facilitar el ingreso de nuevos emprendedores al mundo de los negocios.

Por qué apostar por una franquicia de Grido

Desde la compañía destacan que uno de los principales diferenciales es el acompañamiento permanente que reciben los franquiciados. Cada emprendedor cuenta con asesoramiento y soporte continuo desde las etapas iniciales del proyecto hasta la operación diaria del local.

Otro de los puntos fuertes del modelo es el respaldo de una marca consolidada que apuesta por la innovación constante. La empresa elabora sus productos con materias primas de calidad y trabaja de manera permanente en el desarrollo de nuevos sabores y propuestas que acompañen las tendencias de consumo.

Además, Grido ofrece alternativas de financiamiento con condiciones especialmente diseñadas para emprendedores, una herramienta que facilita el acceso al negocio y acompaña el crecimiento de quienes se incorporan a la red.

Con más de 2000 franquicias en funcionamiento y presencia en cinco países de la región, la compañía asegura que el modelo brinda oportunidades de desarrollo, crecimiento y proyección a largo plazo para quienes buscan construir su propio negocio.

Dónde busca expandirse Grido

Actualmente, la empresa mantiene abiertas búsquedas de nuevos franquiciados en distintos puntos del país. Las localidades prioritarias son:

• Puerto Iguazú (Misiones).
• La Rioja.
• Sur de la provincia de Buenos Aires.
• Ingeniero Huergo (Río Negro).
• Puerto San Julián (Santa Cruz).

Cómo postularse para abrir una franquicia

El proceso de incorporación se realiza a través del sitio web oficial de la compañía y consta de cinco etapas.

1. Postulación online mediante el formulario de inscripción.
2. Reunión virtual para conocer el modelo de negocio.
3. Evaluación integral del perfil del postulante.
4. Confirmación y selección del franquiciado.
5. Proceso de apertura y puesta en marcha del local.

Lo que comenzó hace casi ocho décadas como una fábrica de alfajores hoy es una compañía con presencia internacional, más de 500 locales entre propios y franquiciados y una estrategia de expansión que busca seguir sumando emprendedores a su red.

En un contexto en el que cada vez más inversores buscan refugiarse en marcas y modelos de negocio consolidados, Havanna se presenta como una de las franquicias gastronómicas más reconocidas del mercado argentino.

Havanna: una marca con casi 80 años de historia

La historia reciente de Havanna es también una historia de transformación empresarial. En 2003, en medio de la crisis económica que atravesaba el país, el fondo Inverlat adquirió la compañía y puso en marcha un proceso de expansión que terminaría convirtiéndola en una marca global.

Dos décadas después, la compañía supera los 500 locales entre la Argentina y el exterior. En el mercado local cuenta con cerca de 280 puntos de venta.

A nivel internacional, suma otros 230 locales distribuidos en países como Brasil, Chile, Paraguay, Perú, Bolivia y España. Además, la compañía comercializa sus productos en mercados como Estados Unidos, Canadá, Israel, Australia, Taiwán, Costa Rica, El Salvador, Nicaragua y Colombia.

La estrategia de crecimiento no se detiene. Durante este año abrió cinco locales en la Argentina y proyecta sumar otras 15 aperturas a lo largo de 2026.

A eso se suma una inversión cercana a los u$s 10 millones destinada a ampliar en un 10% la capacidad productiva local y el reciente desembarco industrial en España, donde inaugurará una planta en Valencia para abastecer mercados europeos.

Cuánto hay que invertir para abrir uno local de Havanna

La inversión depende del formato y la ubicación del local, aunque la compañía ofrece como referencia un modelo estándar de entre 120 y 150 metros cuadrados.

En diálogo con El Cronista, representante de Havanna explicaron que la inversión necesaria para abrir una franquicia de la marca parte de los u$s 200.000 y puede alcanzar los u$s 300.000.

Números clave de un vistazo

• Inversión total estimada: desde u$s 275.000
• Fee de ingreso: u$s 20.000 + impuestos
• Obra civil: u$s 150.000
• Equipamiento + mobiliario: u$s 80.000
• Stock inicial: u$s 25.000
• Regalías: no cobra

Facturación y retorno: qué dicen los números

De acuerdo con los datos publicados por la empresa, un local promedio de Havanna registra una facturación anual cercana a los $ 960 millones.

Si bien la rentabilidad puede variar según la ubicación, el flujo de clientes y los costos operativos de cada franquiciado, las estimaciones del sector ubican el recupero de la inversión entre los 30 y los 36 meses.

El plazo se encuentra en línea con otras franquicias gastronómicas de primera línea y constituye uno de los indicadores más observados por quienes evalúan ingresar al negocio.

Qué requisitos debe cumplir el local

La compañía establece una serie de condiciones mínimas para garantizar la viabilidad comercial del punto de venta. Entre los principales requisitos se destacan:

• Superficie de entre 120 y 150 metros cuadrados de planta libre.
• Frente mínimo de 7 metros.
• Preferentemente en esquina o con alta visibilidad.
• Ubicación en zonas de alto tránsito peatonal.
• Cercanía a universidades, centros médicos, organismos públicos u otros polos de circulación permanente de personas.

La elección de la ubicación es uno de los aspectos más importantes dentro del proceso de aprobación, ya que la marca prioriza zonas con una población mínima de 200.000 habitantes, con elevada circulación y potencial de consumo durante todo el día.

El plan de expansión para 2026

La compañía busca profundizar su expansión internacional y recientemente selló una alianza estratégica con Lionel Messi para desarrollar una línea especial de alfajores vinculada al capitán de la Selección Argentina. La apuesta es aprovechar el alcance global de su figura para fortalecer el posicionamiento de la marca y acelerar su desembarco en mercados donde aún tiene poca presencia, especialmente en Asia y Medio Oriente.

El crecimiento también se refleja en el mercado local. En lo que va del año, Havanna inauguró cinco locales en la Argentina y proyecta sumar otras 15 aperturas durante 2026. Para acompañar esa expansión, la empresa anunció una inversión cercana a los u$s 10 millones destinada a incrementar en un 10% su capacidad productiva en el país.

Franquicia de Havanna

Dentro del mercado gastronómico, Havanna ofrece una marca con casi 80 años de historia, una amplia base de consumidores, productos propios de alta rotación y una presencia internacional en constante expansión.

A diferencia de otros conceptos que dependen exclusivamente del consumo dentro del local, el negocio combina cafetería, venta de alfajores, chocolates y productos para llevar, lo que permite diversificar las fuentes de ingresos.

La compañía también destaca como una ventaja el respaldo de un sistema productivo centralizado que garantiza estándares uniformes de calidad. Según explica la empresa, todos sus productos se elaboran a partir de recetas originales y una cuidadosa selección de ingredientes y controles destinados a preservar la calidad, el sabor y la frescura de sus productos.

Otro de los principales activos es el valor de la marca. Havanna logró construir una identidad asociada a atributos como la tradición, la artesanalidad, la calidad y la experiencia de consumo, factores que le permitieron consolidar una fuerte conexión emocional con varias generaciones de consumidores.

En esa mítica galería a cielo abierto que conecta las calles Beruti y Arenales, inauguró Palermo OFF, un complejo de 2000 metros cuadrados contiguo al shopping Alto Palermo, el centro comercial más rentable de IRSA.

Se trata de un nuevo paseo comercial al aire libre con foco en marcas emergentes orientadas a un público joven. Con una inversión de más de u$s 3 millones, hoy ya cuenta con sus 15 locales alquilados y en pleno funcionamiento.

“Fue un proyecto muy distinto a todo lo que estamos acostumbrados a hacer en IRSA, en esto de traccionar marcas y que nos vengan a buscar todo el tiempo", contó Florencia Cortés, responsable de la gestión y administración integral de Alto Palermo.

Según relata, la idea de armar el proyecto surgió post pandemia, ante una galería que estaba abandonada y deteriorada. “Eso nos dio la posibilidad de poder comprar los locales, porque para poder hacer algo teníamos que juntar más de la mitad de ellos para poder tomar decisiones sobre la inversión", agregó Cortés.

En medio de una economía desinflada y un sector textil en jaque por la importación masiva, no apuntaron a marcas consagradas sino más bien a ser un “semillero” de proyectos emergentes y alternativos.

Todas las marcas de Palermo OFF

Con doble entrada peatonal (por Beruti 3336 y Arenales 3345 —a una cuadra de la Av. Santa Fe—), Palermo OFF reúne marcas de indumentaria, lifestyle y gastronomía.

Del rubro indumentaria funcionan Bullbenny, Revolver, Bolivia, New Era, Top White, Calipsian, Gianni di Paolo y Chini. La última en sumarse, a mediados de junio, fue la marca de accesorios Mythic.

Del rubro gastronómico se encuentran la cafetería de especialidad Cuervo, la pizzería Orno, el tex-mex Nacha, la hamburguesería Bmoodie, el asiático KOI y la heladería Gaviota (de los mismos dueños de Cuervo), que es el primer local que abre.

Además, hay una terraza comunal donde se prevén armar eventos y funcionar como punto de encuentro de la Ciudad, sobre todo, de cara a la temporada de verano. Ahora, está armado un ‘Fan Fest’ para poder ver todos los partidos del Mundial de Fútbol.

Los locales comerciales abren de 11 a 20 horas y la gastronomía se extiende hasta la medianoche, de lunes a lunes. En tanto, el paseo queda abierto toda la noche: al estar iluminado, revitaliza la zona para los vecinos del barrio, un reclamo de larga data.

Vuelta y Vuelta: chefs porteños llegan este domingo a Palermo OFF

Con el objetivo de instalarse en la agenda y generar comunidad entre los jovenes, y como parte de la agenda de eventos que habrá todo el año, este domingo 5 de julio Palermo OFF celebrará “Vuelta y Vuelta”.

El evento trae a cuatro chefs destacados de la Ciudad, quienes estarán cocinando un menú especial en los restaurantes del cmplejo.

• Julio Martín Báez, el cocinero de Julia -restaurante de Villa Crespo reconocido por la Guía Michelin y posicionado entre los mejores de América Latina en el ranking 50 Best- armará una propuesta de cocina mexicana de autor en Nacha.
• Pedro Bargero, de Costa 7070, llevará su mirada contemporánea sobre el producto a Orno, donde desarrollará un menú especial de pizzas de autor.
• Julieta Oriolo, dueña de La Alacena Trattoria -distinguida por la Guía Michelin como Bib Gourmand 2024-, cocinará en Koi una propuesta asiática con su sensibilidad única por el producto y la simpleza.
• Lucas Canga, chef y socio de Piedra Pasillo y Garabato en Núñez, presentará en B Moodie su versión de la hamburguesa, convirtiendo un clásico urbano en una experiencia con carácter y sello propio.

La dinámica invita a los visitantes a recorrer los distintos espacios a su propio ritmo, de 13 a 18 horas. La jornada se completa con DJ en vivo y una barra de tragos. El ingreso es libre y gratuito (se paga lo que se consume en cada local). En caso de lluvia, el evento se reprograma.

Apodado el “diamante negro” de la gastronomía por su valor, el hongo tuber melanosporum, mejor conocido como trufa negra, tiene un precio de entre u$s 900 y u$s 1100 por kilo en el mercado argentino y es codiciado por los mejores cocineros del mundo.

Las trufas negras son muy utilizadas en alta gastronomía por su particular sabor y perfume. Se encuentra en los platos de los restaurantes más exclusivos y, cada vez más, en productos gourmet como aceites, acetos, mieles, aderezos y mantecas.

“En 2012 empezamos a plantar Trufas del Nuevo Mundo. Fueron 22.000 árboles, todos inoculados con tuber melanosporum, sobre un campo equipado con sistema de riego. Las primeras trufas salieron recién en 2016, y a partir de ahí fuimos creciendo en producción”, comparte Juan Carlos La Grotteria, presidente de la compañía que en sus inicios se estructuró como un fideicomiso de inversión.

“Vendemos principalmente al mercado local, a restaurantes con estrella Michelin como Don Julio, Trescha y Aramburu. Y otra parte logramos exportarla a Estados Unidos, Japón, Francia. Vamos a ver si este año podemos entrar en México”, explica La Grotteria en diálogo con El Cronista.

La estacionalidad inversa funciona como ventaja competitiva: mientras en el Hemisferio Norte la trufa negra se cosecha de diciembre a marzo, en el Sur se levanta desde junio hasta agosto. “Cuando hay acá, no hay allá. Esto te permite poder complementar la demanda que está insatisfecha a nivel mundial. En España y Francia necesitan trufa todo el año porque hay una gran industria en la elaboración de subproductos”, señala el empresario.

En Argentina, la temporada de cosecha se extiende entre junio y fines de agosto, con un pico de calidad a mediados de julio. El frío invernal y las lluvias de primavera resultan determinantes para el volumen de la producción anual. Tras un 2025 no tan bueno, este año la firma espera producir 1.100 kilos para abastecer el mercado local y exportar.

“Desde que empezamos con la primera producción siempre calculamos un crecimiento de entre 200 y 300 kilos por año. El año pasado sacamos alrededor de 500 kilos y esperábamos sacar 700... Dependemos del clima”, reconoce.

La cacería de la trufa negra: por qué es un producto exclusivo

Sobre los precios, el kilo de exportación -que marca el mercado- hoy ronda entre u$s 400 y u$s 600, mientras en Argentina el kilo se cotiza entre los u$s 900 y u$s 1.100, según se trate de venta a consumidores finales o a restaurantes.

Gran parte del precio se explica por lo difícil que es cosechar la trufa negra. Al ser un hongo que crece bajo tierra, en simbiosis con árboles como robles y encinas, para localizarlas antes se utilizaban cerdos. Pero como se terminaban comiendo el producto, en la actualidad se recurre a perros especialmente adiestrados para detectarlas.

“Tenemos un plantel de 10 perros. Salimos todos los días en tandas de dos cosecheros con un perro. El animal marca el lugar y dejamos señuelos, por donde después pasa un recolector. Es un proceso que lleva tiempo, porque no sabés exactamente dónde está: puede ser entre los primeros 5 o hasta los 30-40 centímetros bajo tierra. Hay que hacer un trabajo manual tipo arqueológico para no dañar la trufa, porque una vez lastimada o partida ya tiene otro precio”, relata La Grotteria.

Por otro lado, su estacionalidad y durabilidad también impactan en el precio. Una vez cosechadas, su frescura puede durar entre 15 y 20 días máximo, siempre que estén bien conservadas en frío.

Sentado, en una de las mesas de la vereda del clásico café, era uno más de las decenas de parroquianos que, en esos minutos, disfrutaban las últimas horas de una tarde de domingo en ese rincón palermitano, uno de los lugares para ver y ser vistos entre quienes portan el fibrón con el que se delinea el Círculo Rojo de la Argentina.

Miró el reloj. No le alcanzaba con el vasto trabajo de su empleador -un empresario que, además, dio en estas semanas una de las grandes noticias de negocios del semestre-, como para, también, haberse involucrado en otros asuntos, más públicos pero, también, más importantes, de repercusión nacional e internacional.

Integró el experto un comité de notables, convocados de urgencia por su know-how en gestión de crisis, para colaborar con la de enormes magnitudes que tenían en la Casa Rosada.

Miró el reloj. Faltaba algo más de una hora para que Diego Santilli concurriera a la Quinta de Olivos y cumpliera con la formalidad de hablar con el Presidente, el Milei cuya bendición aún no había recibido. Tal cual haría un primer ministro británico que, por más abrumador respaldo electoral o partidario que hubiese logrado, no asumiría hasta tanto fuera a Buckingham para que la Corona le pida la formación de un gobierno en su nombre.

Sería la espada del León sobre hombros y testa del Caballero Rojo el punto final a un fin de semana agotador, que había comenzado con un viernes frenético. Una jornada de alta tensión, con reuniones, llamados y mensajes de WhatsApp y Telegram que fueron y vieron con ideas, propuestas, opciones y, fundamentalmente, borradores. Versiones varias de un único documento: la carta con la que el reacio Manuel Adorni debía presentar su resistida -a esa altura, sólo por él- renuncia a la Jefatura de Gabinete.

Un texto, se cuenta, pulcro, prolijo, despojado, escueto, de marcado tono institucional y, sobre todo, que buscaba desactivar esa bomba nuclear con más de 110 días de cuenta regresiva y a punto de estallar en la que se había convertido la curiosidad pública y judicial por el talento crematístico del desgraciado premier.

Esa carta era producto de un trabajo serio, pensado, riguroso. Profesional. Diametralmente opuesto al escrito extenso, personalizado, emocional, exculpatorio y de pasajes grandilocuentes y líneas crípticas con las que el eyectado, “sereno y tranquilo”, anunció el fin de su aventura por la vida política.

Sea “una persona honesta”, como lo sigue defendiendo Milei, o “corrupto y delincuente”, como Adorni confesó que lo caracterizaron; haya sido víctima de operaciones mediáticas o culpable de sus propias desprolijidades, olvidos y morocheos para registrar sus cuentas, el atormentado ex vocero se había vuelto un activo tóxico para “la última esperanza de la Argentina”, tal cual había alabado él en la pública misiva a su faro, de quien –él “y sus ideas”- “depende el futuro” del país, aseveró. Una bala perdida que amenazaba con hacer daños concretos, letales y mucho más reales que los de una partida en la virtualidad de Counter Strike.

“El colaborador más alto de Javier Milei renuncia por un escándalo de corrupción en la Argentina”, tituló el diario británico Financial Times. “Los argentinos critican duramente a Milei por su gestión de la crisis del Jefe de Gabinete”, publicó el jueves la agencia estadounidense Bloomberg.

Notas de esa naturaleza, destacadas en dos de los más influyentes medios financieros del mundo, no son, precisamente, el mensaje que desea enviar a los inversores un país que pugna, día a día, por el perdón de sus crónicos pecados. Menos, con un equipo económico que hace de la narrativa del cambio cultural de la sociedad argentina la penitencia central de esa redención.

Ese credo volvió a citarse en la semana que pasó. Daniel González, secretario coordinador de Energía y Minería de la Nación, describía en el salón La Pampa del Sheraton por qué la Argentina será próspera, uno de los mantras digitales de la actual administración.

“El litio es una realidad. En cobre, que hoy no tenemos, el país será top-5 entre los productores globales desde cero”, afirmó el funcionario. “Hemos cambiado la balanza energética en forma estructural para siempre”, continuó enumerando logros. “Dentro de cinco años, habrá exportaciones por u$s 50.000 millones. No es una proyección basada en cuánto podría dar el recurso, sino en proyectos concretos, ya anunciados o en ejecución”, enfatizó. Agregó que “no tiene dudas” de que, con el Súper RIGI, “en cinco años, cambiará la matriz productiva de la Argentina”.

Fue el martes a la mañana, durante el “Argentina Briefing”, un encuentro reservado para ejecutivos del sector que realizó S&P Global Energy, la empresa organizadora de CERAWeek, cumbre que todos los marzos convoca en Houston a la industria energética de todo el mundo. Un evento en cuya edición de este año la Argentina y su potencial como productor global de energía se mencionaron con asiduidad.

“Hay un tema del que te quiero preguntar y es el costo social”, le dijo a González el anfitrión, Carlos Pascual, antes de despedirlo. “Sé que el año pasado hubo elecciones y fueron muy exitosas para el Gobierno. Eso indica que hay un respaldo”, siguió, y disparó: “¿Qué implica el impacto social que tienen todas estas reformas que están implementando? ¿Qué indica que ese respaldo social continuará? ¿O habrá cambios en eso?”.

González recogió el guante. “Al Presidente, lo eligieron diciendo la verdad”, respondió. “Siempre dijo que habría un ajuste. Todos sabemos que eso tiene un impacto y, aun así, lo votaron. Y el año pasado, habiendo cumplido con su palabra de un fuerte ajuste, la gente lo volvió a votar”, agregó, con el fervor del creyente.

Dijo estar “absolutamente convencido” de que “hay un cambio cultural en la Argentina”. “Y eso se volverá a ver el año que viene porque ya entramos en un círculo virtuoso, que acelerará con las reformas y la inversión”, aseguró, en sintonía fina con la perspectiva de los mejores 18 meses de la historia que promete su jefe y amigo, Luis Caputo.

González recurrió al ejemplo de las tarifas. “Cuando asumimos, la demanda pagaba menos del 30% del costo del gas y de la electricidad. Hoy, si bien no llega a ser el total, es poco menos del 80%. Y eso se hizo, prácticamente, sin cuestionamientos y con una aceptación social no menor. Habla bien de cómo lo han llevado los argentinos: es difícil un aumento cuando no hay una mejora inmediata en el servicio”, argumentó.

El ocupante de la oficina a la que llegan todas las carpetas con pedidos de RIGI terminó su participación con un vaticinio: “Si hemos sido exitosos hasta ahora en tener este acompañamiento, no veo por qué no sigamos siéndolo”.

Pascual lo despidió con una felicitación. “Por primera vez”, dijo, “quienes miramos a la Argentina desde afuera, empezamos a ver que ‘politics’ y ‘policy’ tienen un correlato, que comienzan a caminar un sendero para que el país y los inversores pueden ver un futuro; eso es muy impresionante”.

Su comentario no fue el de un observador ingenuo o un lego en la realidad latinoamericana. De orígenes mexicanos y cubanos, Pascual fue embajador de dos presidentes demócratas de los Estados Unidos: de Bill Clinton en Ucrania y de Barack Obama en México. Distingue, y muy bien, las diferencias entre “politics” (rosca) y “policy” (políticas públicas) y qué puede llegar a significar eso en este rincón del planeta.

De hecho, Obama se vio obligado a retirarlo después de que el gobierno de Felipe Calderón exigió su renuncia. WikiLeaks había filtrado que Pascual enviaba dossiers a Washington con descripciones de altos niveles de corrupción en el Ejecutivo mexicano y descoordinación en la lucha contra el narcotráfico, entre otros descuidos que identificó durante sus observaciones en el Zócalo. Su reemplazante fue Earl Anthony Wayne, embajador en Buenos Aires entre enero de 2007 y abril de 2009. Es decir, último año de Néstor y el primero de Cristina.

El riesgo país terminó la semana en 415 puntos básicos, su menor nivel desde abril de 2018, cuando comenzó el desmoronamiento financiero de la administración de Mauricio Macri. Síntoma de la confianza que la Argentina va recuperando, respaldada por la gestión financiera, los números de la macro y algunos indicadores, como el estimador mensual del Indec, que sugieren una recomposición del nivel de actividad.

¿Qué hubiese pasado si Adorni prolongaba la agonía y, como planeaba, se exponía a la carnicería que Patricia Bullrich pretendió evitarle? Una temeridad que habría tenido costo financiero, además de político. ¿Cuál habría sido el indicador de JP Morgan, en ese caso?

La respuesta es contrafáctica pero intuible. Semanas atrás, en el evento CEO Talks de El Cronista, Facundo Gómez Minujin, número del banco estadounidense en el país, aseguró que el riesgo de la Argentina es político, no económico.

“El año que viene va a ser crucial. Si logramos tener una continuidad de cuatro años más de estos cambios, se verá realmente materializado un beneficio para la sociedad en general”, señaló.

Aclaró que, todavía, ve descreimiento en algunos sectores de la población, propensos a caer en la tentación del populismo y el cierre de la economía. “Por eso es importantísima la elección del año que viene. La economía se va a ir normalizando. Si se pasa este puente hasta 2027, creo que la Argentina tiene un futuro brillante”, predijo.

El trabajo de Santilli, un profesional de la política, será hacer que ese puente, por lo menos, deje de tambalear. O no lo haga tanto. Hubo empresarios, en estos días, que habían pasado de la inquietud a la preocupación; en algún caso, con lamentos escuchados en privado por haberse inmolado en público por las Fuerzas del Cielo. Apellidos influyentes, con importantes inversiones en los sectores que prometen financiar -en términos figurados y materiales- la batalla cultural.

En la recuperación que informó el Indec para abril, Energía y Minería son, con el campo, motores cuya fuerza contrasta con actividades a las que les cuesta arrancar, están frenadas o en punto muerto. Tránsito irremediable hacia un paraíso al que, según el credo oficial, sólo los virtuosos llegarán. Lo definió Horacio Marín, aunque no recurrió precisamente a la hermenéutica agustiniana.

“En la Argentina, hay que dejarse de joder y darse cuenta de que hay que ser eficiente y productivo”, dijo en el evento de S&P y aseguró que YPF, en 2030, será la mayor exportadora de la Argentina, con u$s 17.000 millones anuales entre crudo y gas natural licuado (GNL).

Pero, para que los planes de YPF, otras petroleras y las mineras se concreten, son necesarias dos condiciones: credibilidad y tiempo.

En la Argentina, el plazo para desarrollar una mina es de 16 años, menos que el promedio mundial (18) y entre Brasil (17,2) y Chile (15,4), develó Patricia Barreto, experta sectorial de S&P Global en la región. “Cuando vemos las decisiones de inversión en América latina, hay una disminución en los proyectos de cobre en la próxima década”, advirtió. “Existe una disminución en la inversión real de la industria y, en ese contexto, se destinan más recursos a minas existentes que a la exploración temprana en proyectos nuevos”.

A esa adversidad, la minería argentina -en especial, la de cobre- debe sumar otra. “Uno de los mayores desafíos es el acceso al capital”, admitió Michael Meding, CEO de Los Azules, proyecto de cobre en San Juan que tiene entre sus inversores a la minera canadiense McEwen Copper y la automotriz europea Stellantis.

Meding, un alemán que lleva años en el país, aseguró que el RIGI permite recuperar “la confianza perdida” y “hacer más fáciles” las condiciones de inversión. “Pero la Argentina es un país muy grande. Necesitamos rutas, energía, de forma económica. Y, a pesar de los buenos resultados del Gobierno y sus desregulaciones, el costo argentino, todavía, es muy alto”, agregó y aludió, en especial, a la mochila impositiva, sobre todo, el peso tributario sobre las ganancias empresarias.

“Nuestro proyecto, en términos internacionales para la industria, es ‘chico’: u$s 4000 millones. Es difícil conseguir ese dinero en la Bolsa de Buenos Aires. Hay que ir a los mercados internacionales. Y, para eso, necesitamos recuperar la confianza como un socio confiable y de largo plazo”, subrayó. Les pidió a los presentes que contacten a su asesor de Asuntos Públicos, sentado en la audiencia. “Él tiene mi alias de Mercado Pago”, despertó risas.

El CEO de Los Azules no fue el único que apeló al humor en la fría mañana del martes.

Matías Lacabanne, CCO de Southern Energy (SESA), el consorcio que lidera PAE para exportar GNL, ya había comentado que la empresa, cuya inversión comprometida es de u$s 15.000 millones, inició gestiones con más potenciales compradores, después del acuerdo que SESA cerró en marzo con la alemana SEFE y para el que, aseguró Marín (YPF es socio del proyecto), empezará despachar a fin de año. Lacabanne aseguró que ser visto como un “proveedor confiable” es clave para ganar esos contratos de largo plazo.

El ejecutivo de SESA compartió panel con Pablo Gasparutti, VP de Argentina LNG, el proyecto de u$s 30.000 millones de YPF con Eni y XRG (Adnoc).

“El financiamiento es la piedra angular. Una vez que lo tengamos, las puertas se abren solas”, aseguró Gasparutti. Explicó que, para inversiones de estas características, los bancos exigen contratos comerciales “asegurados”, razón por la cual YPF busca cerrar acuerdos de venta por 15 o 20 años. Otra condición, apuntó, es un marco regulatorio “que dé previsibilidad”. “Para que el prestador tenga claro cómo medir el riesgo o que le asegure que el proyecto tenga continuidad”, amplió.

Un dato no menor, en el país pendular donde el titánico proyecto de hoy, más de una vez, terminó siendo la ruina colosal de mañana, si es que siquiera llegó a salir del papel.

El ejecutivo recordó que Argentina LNG busca u$s 15.000 millones de financiamiento externo y será el project finance más grande en la historia de América latina.

“Lo vamos a conseguir. Sin dudas”, expresó.

Intervino entonces el moderador, Leandro Caputo. Argentino, líder de la práctica de Gas y LNG de S&P Global para las Américas, despertó risas en el salón: “Quizás, puedan hablar con Jésica Cirio para financiar parte del proyecto…”.

El mobiliario de la ex mujer de Martín Insaurralde era otra de las noticias del día. Como toda ironía, la de Caputo -portador de un apellido que alerta a los suceptibles con esos chistes- contuvo su cuota de verdad: la corrupción, como una sombra permanente proyectada sobre la Argentina, capaz de malograr hasta las más genuinas y bienintencionadas iniciativas.

Con el comentario, tal vez, el analista haya tocado el nervio sensible entre quienes, a esta altura de la experiencia libertaria, todavía no la ven. Sobre todo, aquellos del mundo financiero más aprensivos a la corrupción, ya sea por convicción moral o, más probablemente, por el instinto de preservación por los rigores del governance. Y, a diferencia de un célebre tuitero serial, en esta cuestión, les cuesta hacer matices de “entre 20 y 40 palos” y “una cascada”.

Es un retroceso importante e inesperado para los ejecutivos de la actividad. Si bien venían de dos años consecutivos de caída (2024 y 2025), proyectaban revertir la tendencia en 2026, con niveles de producción, por lo menos, estables contra los del ejercicio previo.

Sin embargo, el fin de varios modelos que se fabricaron hasta diciembre en el país y la adecuación de otras terminales en la ejecución de los proyectos para producir nuevos fueron factores que se potenciaron con la también imprevista caída del mercado interno.

El mes pasado, las automotrices entregaron a sus redes comerciales un total de 44.096 vehículos, 26,3% menos que en junio de 2025. Desde enero, las ventas mayoristas -es decir, de fábrica a concesionario- sumaron 228.129 unidades, un 23,7% por debajo que en igual periodo del año anterior.

Si se miden las facturaciones de vehículos de producción nacional, la caída es más profunda. Fueron 14.311 unidades en junio, 34,2% por debajo de junio de 2025. En este caso, el retroceso semestral fue del 39,6%, a 69.408 coches de industria nacional.

En tanto, la caída de exportaciones fue menor, lo que refleja también que, pese a la pérdida de competitividad que sufre el sector desde el año pasado, priorizó el cumplimiento de los compromisos con el exterior. Más ajustados, también, los planes de producción a los volúmenes reales de exportación que había habido en 2025.

Durante junio, se despacharon 22.373 unidades, un 1,7% por debajo de igual mes del año previo. En el semestre, se totalizaron 126.893 ventas externas, una baja de sólo 2,1% contra la primera mitad de 2025.

“La industria local está operando con tiempos de recomposición más lentos de la demanda”, observó el presidente de Adefa, Rodrigo Pérez Graziano, en alusión al freno en el mercado interno, que fue del 9,9% en patentamientos entre enero y junio para un año en el que se proyectaba un crecimiento mínimo de esa proporción.

En el plano industrial, el ejecutivo destacó la reducción de las retenciones a la exportación que el Gobierno publicó esta semana en el Boletín Oficial. “Es una señal fundamental para mejorar la competitividad de la industria automotriz”, remarcó y enfatizó que, hacia adelante, “es necesario el acompañamiento de provincias y municipios en la baja de la carga impositiva para superar los desafíos estructurales que nos permitan consolidar volúmenes sostenibles en el tiempo”.

Pérez Graziano visaluiza brotes verdes para el segundo semestre. Destacó que las ventas mayoristas de junio fueron 22,5% superiores a los volúmenes de mayo, lo que, interpretan en Adefa, confirma que la demanda interna muestra signos de reactivación. Aun así, aclaró, para salir del empantanado “terreno contractivo” (sic) del segundo semestre, el sector dependerá de la tracción del financiamiento, que hoy explica prácticamente uno de dos autos vendidos en el mercado local.

La combinación renta alta-precio bajo debiera acelerar las compraventas, empujando los precios hacia arriba y reduciendo gradualmente la rentabilidad. Sin embargo, el mercado inmobiliario porteño todavía no terminó de recorrer ese camino.

Lo cierto es que hoy, comprar un departamento para alquilar vuelve a ofrecer una de las mejores rentabilidades de los últimos años, mientras los precios de venta continúan un 12% por debajo del máximo histórico de la serie elaborada por Zonaprop.

Los datos reflejan esa situación. La rentabilidad bruta anual se ubicó en junio en 5,89%, apenas por debajo del máximo reciente. En términos prácticos, hoy se necesitan 17 años de alquiler para recuperar la inversión, un plazo 5,8% menor que hace un año.

Eso, siempre y cuando se tome el promedio. Los barrios del sur de la Ciudad prácticamente duplican la rentabilidad.

Al mismo tiempo, el precio promedio de los departamentos alcanza los u$s 2.467 por metro cuadrado y todavía permanece 12% por debajo del pico histórico de la serie.

Una oportunidad... con una aclaración

Soledad Balayán, titular de Maure Inmobiliaria, señaló que el mercado muestra una combinación poco frecuente: valores de venta que todavía no recuperaron los máximos alcanzados antes de la caída iniciada en 2019 y alquileres que, tras la normalización del mercado locativo, volvieron a ofrecer rendimientos elevados para quien compra con fines de inversión.

Durante el primer semestre del año los alquileres aumentaron 15,7%, mientras que el precio de venta de los departamentos apenas avanzó 0,7%. Esa diferencia explica buena parte de la mejora en la rentabilidad locativa.

Sin embargo, Balayán señaló que el informe de Zonaprop trabaja sobre precios de publicación tanto para ventas como para alquileres. En la práctica, muchas operaciones terminan cerrándose por debajo de esos valores, por lo que la rentabilidad efectiva puede diferir de la estimada.

Entonces, ¿por qué el mercado todavía no despega?

La lógica económica sugeriría que una rentabilidad elevada debería atraer rápidamente nuevos compradores. Sin embargo, las escrituras todavía no muestran ese comportamiento.

En mayo se realizaron 5.435 operaciones en la Ciudad de Buenos Aires, un volumen 3% inferior al del mismo mes del año pasado.

En el acumulado de 2026 las escrituras también muestran una leve caída respecto de 2025.

Para Soledad Balayan, titular de Maure Inmobiliaria, la explicación está en que muchos inversores dejaron de mirar únicamente la rentabilidad bruta.

“La oportunidad existe porque los usados siguen teniendo buenos valores respecto de su historia. Pero hoy la fórmula de la rentabilidad tiene otra variable muy importante: la vacancia”, explica.

Según la especialista, la derogación de la Ley de Alquileres modificó profundamente el mercado. Hoy existe mucha mayor libertad para negociar plazos e índices de actualización, pero también mucha más oferta disponible.

“Los inquilinos tienen muchas opciones para elegir. Eso obliga a competir más entre propietarios y hace que los períodos sin alquilar puedan ser mayores que en otros momentos. Esa vacancia termina afectando la rentabilidad efectiva del inversor”, sostiene.

El mercado cambió de lógica

El fuerte crecimiento de la oferta también ayuda a explicar el nuevo escenario.

Desde la derogación de la Ley de Alquileres, el volumen de departamentos publicados para alquiler tradicional se multiplicó y hoy es 3,4 veces superior al mínimo registrado en febrero de 2023.

Ese cambio les devolvió poder de negociación a los inquilinos y moderó el ritmo de aumento de los alquileres.

Al mismo tiempo, los precios de venta continúan recuperándose lentamente. En los últimos doce meses avanzaron apenas 1,6%, el menor incremento interanual de los últimos 27 meses.

El resultado es un mercado en transición. Para quien analiza comprar una propiedad con destino a renta, los números siguen mostrando una combinación atractiva de precios relativamente bajos y retornos elevados.

Pero la decisión ya no depende únicamente de esa ecuación. La velocidad con la que se consigue un inquilino, la competencia entre propietarios y el riesgo de vacancia pasaron a formar parte del análisis, ayudando a explicar por qué los inversores todavía no reaccionan con la intensidad que, en teoría, justificarían los rendimientos.