Puertas adentro, nadie la define como una pick-up más. Para el grupo francés, es la apuesta que llega a ocupar el vacío que dejaron la partida de Nissan, el final de la Frontier y la despedida de Logan, Sandero y Stepway -familia que durante casi una década aportó cerca de 160.000 vehículos fabricados y sostuvo buena parte del volumen de producción-.

Pero, sobre todo, es el vehículo con el que Renault busca transformar a la histórica planta cordobesa de 200 hectáreas en un hub regional de vehículos utilitarios, poniéndole punto final a una etapa de casi siete décadas en la que los autos de pasajeros definieron la identidad de la fábrica.

“La línea ya está preparada para producir hasta 150 Niagara por día”, destacaron los directivos durante una visita guiada por su planta.

El plan contempla unas 40.000 unidades durante el primer año. Más de la mitad de esa producción cruzará las fronteras, con Brasil como principal mercado y otros 18 países latinoamericanos que también figuran en la hoja de ruta exportadora de Renault.

Con la nueva pick-up, la Fábrica Santa Isabel alcanza los 35 modelos producidos a lo largo de toda su trayectoria. A diferencia de muchos de sus antecesores, se trata de la primera camioneta compacta de media tonelada en la historia de la marca. Desarrollada sobre la nueva plataforma RGMP, tendrá además un 35% de integración nacional.

Del Torino a la Niagara

Santa Isabel nació en 1955 de la mano de IKA, la compañía fundada por Henry Kaiser que impulsó el desarrollo industrial cordobés y convirtió a la provincia en el corazón automotor argentino. Cuatro años después llegó la asociación con Renault y comenzó una historia que terminó moldeando buena parte de la industria nacional.

“La planta fue la primera fábrica automotriz de ciclo completo de América latina”, recuerdan dentro de Renault.

En sus naves se estampó, soldó, pintó y ensambló gran parte de los vehículos que marcaron generaciones. Entre ellos, el Torino fue -probablemente- el más icónico. Después llegaron el Renault 4, el 6, el 12, el 18, la Fuego, el 9, el 11, la Trafic, el Clio y el Kangoo.

Sin embargo, la fábrica también atravesó varias crisis. En los años 90 sobrevivió bajo la gestión de la Compañía Interamericana de Automóviles S.A (CIADEA), holding liderado por el empresario Manuel Antelo, que mantuvo viva la operación local hasta que Renault retomó el control de la filial en 1997.

El problema de quedarse sin autos

La planta entró entonces en lo que puertas adentro bautizaron como “atravesar el desierto”. El cierre de distintos programas productivos fue vaciando progresivamente las líneas de montaje y, por primera vez en muchos años, Santa Isabel quedó sostenida casi exclusivamente por la producción de la Kangoo.

Cuando Renault anunció Niagara en septiembre de 2024, el vehículo ni siquiera existía. Era apenas un proyecto en borrador.

Hoy se perfila como la apuesta industrial más importante de la compañía para toda la región. La inversión ya supera los 400 millones de euros considerando la futura versión híbrida, disponible a partir del 2028.

Para producir Niagara, Renault llevó adelante una profunda modernización de su planta cordobesa, incorporando nuevas tecnologías, procesos productivos y estándares de calidad. En total se gestionaron 278 proyectos, que abarcan desde obras de infraestructura y mantenimiento hasta importantes mejoras en nuestros procesos productivos. Fueron incorporados más de 60 robots para el inicio de la producción de carrocerías, junto con nuevas tecnologías que mejoran la precisión, la calidad y la eficiencia de las operaciones.

Una categoría donde se juega buena parte del negocio

Las pickups compactas son hoy uno de los segmentos más dinámicos de América latina. Hasta ahora el mercado estaba dominado por modelos como Fiat Toro, Ford Maverick y Ram Rampage. En la Argentina, esas camionetas se mueven en una franja que arranca cerca de los $ 50 millones y supera los $ 60 millones en sus versiones más equipadas.

Renault intentará entrar en esa pelea con la particularidad de que Niagara será la primera pickup compacta fabricada en la Argentina. La compañía apuesta a posicionarla como un producto híbrido entre SUV y pickup.

De Córdoba para América latina

El negocio, sin embargo, no estará en la Argentina. Al menos no exclusivamente. Y es que Renault proyecta fabricar entre 40.000 y 60.000 unidades anuales y exportar más de la mitad de la producción. Brasil será el principal destino, con ventas previstas de entre 25.000 y 30.000 unidades durante el primer año.

A eso se sumarán Colombia, México y otros 16 mercados regionales.

A la pickup se sumarán nuevos lanzamientos como Kardian, Boreal y otros productos electrificados.

Los interesados tenían cinco días hábiles, a partir del 29 de septiembre y con vencimiento al 5 de octubre, para inscribirse y hacer sus propuestas. Eso no sucedió ya que nadie se presentó, lo que en la práctica significa que a la empresa se se le agotaron las instancias judiciales.

Ahora es cuestión de tiempo para que la Justicia decrete su quiebra.

A partir de entonces comenzará el proceso liquidativo, en el que se pondrán a la venta los activos de la compañía. Algodonera Avellaneda podría continuar operando mientras se lleva adelante ese proceso, aunque la forma en que se instrumente dependerá de lo que determine el juez.

Será el magistrado quien defina si los activos se venderán en conjunto o por separado, además de establecer su precio de base, los pliegos y las condiciones de cada operación.

Algodonera Avellaneda tiene tres unidades industriales: la planta de hilandería de Reconquista, Santa Fe, -su activo principal y que funciona al 60% de su capacidad-, y dos plantas desmotadoras ubicadas en Chaco y en Santiago del Estero.

Un proceso de salvataje que no prosperó

La Justicia habilitó el proceso de salvataje -o cramdown- de Algodonera Avellaneda el 14 de septiembre, luego de que la empresa no lograra reunir las mayorías necesarias para homologar su acuerdo concursal. De tal modo, la medida abrió la posibilidad de que terceros interesados presentaran propuestas para quedarse con la compañía.

El principal obstáculo para alcanzar un acuerdo fue la posición del Banco de la Nación Argentina (BNA), que concentra más del 80% del pasivo de Algodonera Avellaneda.

La entidad, que reclama créditos por $ 1585,7 millones y u$s 260,7 millones, rechazó las propuestas de pago de la textil. Por el peso de su deuda, su voto resultaba determinante para que la empresa pudiera reunir las mayorías necesarias.

Para evitar que el BNA fuera incluido en el cómputo para alcanzar un acuerdo con sus acreedores, Algodonera Avellaneda pidió a la Justicia que lo excluyera. Argumentó que la entidad estaba actuando como un “acreedor hostil”. Sin embargo, el juzgado rechazó el planteo por considerarlo “improcedente” y confirmó que la sociedad no había logrado reunir las mayorías exigidas.

Qué hay detrás de la crisis de Algodonera Avellaneda

La textil entró en concurso preventivo a fines de 2024 debido a su deterioro financiero y operativo. Su situación se vio aún más comprometida por las restricciones de financiamiento, un problema estrechamente ligado a su vínculo con la agroexportadora Vicentin.

De hecho, buena parte del endeudamiento de la firma se originó en créditos otorgados para financiar las exportaciones de la cerealera.

Aunque la principal beneficiaria era Vicentin, Algodonera Avellaneda asumió el rol de garante y codeudora solidaria, por lo que quedó obligada a responder por esas deudas. Así, entre octubre de 2018 y noviembre de 2019 el BNA otorgó créditos por u$s 284 millones.

Además, el directorio de Algodonera Avellaneda firmó una fianza solidaria por hasta u$s 300 millones para garantizar operaciones de ambas compañías, un esquema que terminó comprometiendo severamente el patrimonio de la textil.

En la actualidad, según se desprende del último informe semanal que presentó la compañía, en la planta de Chaco se desmotaron alrededor de 1854 toneladas (tn) de algodón y se encuentran trabajando 18 empleados.

En tanto, en la planta de Santiago del Estero se llevan desmotadas aproximadamente 9331 tn de algodón, y están cumpliendo tareas 34 empleados.

En el establecimiento de hilandería y de tejeduría de Reconquista se están realizando actividades en dos líneas de producción de hilados, con materia prima bajo un contrato de fasón con las empresas Insumos XXI, New Lynch, Sir Cotton, y con materia prima propia de Algodonera Avellaneda. La planta está empleando a 204 personas que cumplen funciones en cuatro turnos.

Se llevan producidos aproximadamente unos 832.782 kilos de hilados y 366.068 kilos de telas.

Según adelantaron las firmas, KGB continuará operando con su identidad y su equipo, aunque pasará a integrarse al grupo de compañías de Terraflos.

Su función será desarrollar formulaciones y fabricar parte del portafolio de las distintas firmas que integran el grupo.

La compañía cuenta con un área productiva de 1500 metros cuadrados en Escobar, Buenos Aires, y un portfolio de más de 300 fórmulas.

“Esta adquisición suma una capacidad industrial y de desarrollo fundamental para la próxima etapa de Terraflos. KBG será un motor productivo para nuestras empresas y nos permitirá acelerar el camino desde la ciencia hasta el consumidor”, afirmó Garretón.

De tal modo, la adquisición de KGB apunta, entre otros objetivos, a ampliar la capacidad de producción de Vitalis Navitas, avanzar con nuevos alimentos funcionales a través de NutriCo y desarrollar productos de cosmética a partir de bioactivos.

A través de esta incorporación, Terraflos también busca utilizar su red comercial y regulatoria para ampliar los mercados a los que llega la empresa argentina y aumentar su capacidad exportadora para “crecer desde Argentina hacia toda la región”, tal como sostuvo el CEO de KBG Hernán Bertolón.

Terraflos es un grupo biotecnológico dueño de las empresas NutriCo, Rubisco, Blueberries, CalizBio y Vitalis Navitas. El holding viene expandiendo su presencia no solo a nivel local, sino en la región.

En 2023 invirtió en NutriCo, una empresa de origen peruano que, además, ya tenía presencia en México y en Chile. Un año después ingresó por primera vez en el mercado argentino mediante la adquisición de la empresa de suplementos dietarios Vitalis Navitas en una operación valuada en u$s 5 millones que terminó de cerrarse en agosto de este año.

Luego hizo lo propio en marzo de este año con Rubisco Biotechnology, una empresa chilena que desarrolla bioactivos a partir de especies nativas.

En tanto, en junio cerró una ronda Pre Serie-A en la que levantó capital por u$s 3,5 millones y le permitió alcanzar una valuación de u$s 85 millones. En aquel entonces la empresa había adelantado que con parte de ese monto cerraría la compra de Vitalis Navitas para lanzar G-One, un producto que busca estimular de manera natural la secreción de GLP-1 y GIP, hormonas que participan, entre otras funciones, en la regulación metabólica.

Pero la posibilidad de volver tiene condiciones: el 65% señaló que, para dar ese paso, necesitaría que parte o la totalidad de su remuneración estuviera dolarizada o vinculada a una moneda dura.

Los datos surgen de un relevamiento realizado por Numan, consultora especializada en búsqueda de ejecutivos y perfiles técnicos industriales. La firma identificó a unos 1200 profesionales argentinos vinculados con la energía que desarrollan actualmente su carrera fuera del país.

La condición salarial, sin embargo, aparece hoy en un contexto diferente al de otros momentos de la Argentina.

Daniel Urman, director de Numan, explicó que la brecha con otros mercados latinoamericanos se redujo considerablemente. “En los últimos dos años, medidos en dólares, los salarios en la Argentina se volvieron mucho más competitivos respecto de otros países de la región”, señaló. Eso encareció el costo laboral local para las compañías, pero, al mismo tiempo, mejoró la capacidad de competir por profesionales que trabajan afuera.

Según datos del mercado, un gerente industrial o de Operaciones de una gran compañía local tiene un salario dentro una banda de alrededor de u$s 7900 a u$s 9900 mensuales de salario fijo.

En Brasil, una gerencia de Operaciones del sector energético se mueve aproximadamente entre u$s 5000 y u$s 6000 por mes, mientras que en Colombia las posiciones gerenciales vinculadas al petróleo pueden superar los u$s 10.000 mensuales.

La distancia vuelve a ampliarse cuando la comparación se hace con los principales mercados energéticos desarrollados. En Estados Unidos, la remuneración mediana de un ingeniero petrolero ronda los u$s 145.000 anuales y supera los u$s 180.000 en extracción de petróleo y gas.

En Europa, perfiles senior vinculados al Mar del Norte pueden ubicarse entre u$s 135.000 y u$s 200.000 anuales.

Sin embargo, la compensación no aparece como la única variable. “Las compañías que pretendan repatriar talento necesitan poner sobre la mesa un paquete competitivo, pero después la decisión se termina definiendo por el proyecto”, explicó Urman.

De hecho, uno de cada cuatro profesionales dispuestos a regresar dijo que aceptaría hacerlo incluso con condiciones económicas inferiores a las actuales si la propuesta profesional justificara el cambio.

El perfil de quienes podrían regresar es uno de los puntos que Numan considera más relevantes para una industria que empieza a enfrentar restricciones de talento.

El 55% de los consultados acumula más de 20 años de experiencia y cerca del 84% supera los 10 años de trayectoria. Es decir, se trata mayoritariamente de profesionales que hicieron buena parte de su carrera fuera del país y que hoy ocupan posiciones de responsabilidad.

El cuello de botella del talento energético

“Estamos hablando de gente que conduce y lidera el crecimiento”, afirmó Leandro Di Nardo, también director de la consultora. Según explicó, la diferencia con el déficit de técnicos es que este tipo de perfiles no puede generarse rápidamente mediante programas de capacitación. “Estos profesionales no los conseguimos con un programa o con un curso. Se consiguen después de 15 o 20 años de experiencia laboral”, agregó.

Muchos de ellos, además, llevan más de una década fuera de la Argentina. Numan detectó que buena parte emigró para ganar experiencia, tener mayor exposición profesional o desarrollar una carrera internacional, más que como consecuencia directa de una coyuntura económica determinada.

Para la consultora, en numerosos casos ese ciclo ya se cumplió y empiezan a pesar otros factores, como la familia, los hijos o la posibilidad de volver a establecerse en el país.

La posibilidad de recuperar esos profesionales aparece mientras el crecimiento del sector energético incrementa la demanda de trabajadores.

Las estimaciones mencionadas durante la presentación ubican entre 30.000 y 43.000 los puestos adicionales que podría requerir la actividad hacia 2029, aunque la mayor parte corresponde a posiciones operativas y técnicas.

Para los niveles técnicos ya existen iniciativas de formación y capacitación. El problema, plantearon desde Numan, aparece más arriba en la pirámide: compañías que expanden operaciones, proveedores que crecen alrededor de las grandes inversiones y proyectos que necesitan gerentes, especialistas y directores con experiencia previa en desarrollos de escala comparable.

“Hay distintas herramientas para generar volumen, pero nuestra mirada está puesta en la criticidad de la parte media y alta de la pirámide. Ahí no está el mayor volumen, pero sí está la conducción, y eso no se construye de un día para el otro”, sostuvo Di Nardo.

Pese a esa necesidad, salir deliberadamente a buscar argentinos que hicieron carrera en otros mercados todavía no aparece como una práctica extendida.

Urman señaló que existen casos de repatriación, incluso dentro de grandes compañías internacionales con operaciones en el país, pero que por ahora son aislados.

Las condiciones para volver

Además de una compensación en moneda dura, los profesionales mencionaron otras condiciones para regresar, desde asistencia para la relocalización familiar hasta garantías de continuidad contractual.

Pero por encima de esas herramientas aparece una demanda que las empresas no pueden resolver por sí solas: el 59% reclamó previsibilidad y una visión de largo plazo para el país, mientras que apenas el 3% señaló como obstáculo el tamaño del mercado energético argentino.

“Lo que están pidiendo es que la decisión no sea solamente del profesional que vuelve y de la empresa que lo repatría, sino que el contexto también acompañe”, resumió Urman.

Se trata de dos aspectos de la misma moneda. Por un lado, una mejor oferta en los últimos meses, por el otro la necesidad de revisar números antes de concretar una oferta.

Según datos elaborados por Empiria en base al Banco Central y difundidos por el economista Federico González Rouco, en septiembre se desembolsaron créditos hipotecarios UVA por el equivalente a u$s 280 millones.

El volumen todavía se ubicó 21% por debajo de septiembre de 2025, pero confirmó la recuperación iniciada tras el piso registrado en mayo. Ese mes apenas se habían desembolsado u$s 116 millones.

Desde entonces el recorrido fue ascendente: en diciembre de 2025, u$s 244 millones; en mayo de 2026, u$s 116 millones; en septiembre de 2026, u$s 280 millones.

Además, durante septiembre se colocaron $61.000 millones más que en agosto, un incremento que, según Rouco, equivale aproximadamente a un tercio del dinero que el Fondo de Garantía de Sustentabilidad (FGS) destinó recientemente para impulsar el financiamiento hipotecario.

Rouco incluso proyecta que octubre todavía mostraría una caída interanual por efecto de una base de comparación elevada, mientras que noviembre podría volver a registrar crecimiento frente al mismo mes del año anterior.

El programa gubernamental para implicar el FGS en los créditos parece haber tenido un buen impacto, pero aun hoy los interesados tienen que hacerse preguntas que van más allá de la inflación mensual.

El error más común: mirar sólo la cuota del crédito hipotecario

La recuperación del crédito volvió a poner sobre la mesa una pregunta que miles de familias se hacen antes de iniciar el trámite. ¿Conviene sacar un crédito UVA hoy?

Para Damián Di Pace, director de Focus Market, la respuesta empieza descartando un error frecuente.

“Al tomar un crédito de este tipo no es recomendable analizar solamente el valor de la primera cuota”, sostiene.

Dicho de otro modo. Los créditos UVA vuelven a crecer, pero hay una cuenta más importante que la inflación antes de hipotecarse.

Según el economista, un préstamo UVA funciona correctamente cuando se cumplen tres condiciones al mismo tiempo:

- la cuota inicial resulta manejable;

- los ingresos tienen capacidad para acompañar la inflación;

- existe margen financiero para absorber eventuales aceleraciones de precios.

El problema aparece cuando una familia ya destina una proporción elevada de sus ingresos al crédito y sus salarios dejan de seguir la evolución de la inflación.

La máquina del tiempo: qué enseñan los últimos diez años

Para mostrar por qué el contexto importa tanto, Focus Market hizo un ejercicio poco habitual. Tomó siempre el mismo departamento:

- valor: u$s 85.000;

- financiación: 75%;

- plazo: 20 años.

Y calculó qué habría ocurrido si el crédito se hubiera tomado en distintos años. La diferencia es enorme. Con una tasa hipotética constante del 7%, el mismo préstamo requería:

- 55.336 UVA en 2017;

- 91.497 UVA en 2018;

- 99.213 UVA en 2019;

- 54.459 UVA en 2024;

- 55.250 UVA en 2025;

- apenas 46.681 UVA en 2026, el menor valor de toda la serie. Texto pegado

Es decir, el comprador de 2019 necesitó endeudarse en más del doble de UVA que quien ingresa hoy para comprar exactamente la misma propiedad.

Cuando además se incorporan las tasas reales ofrecidas por los bancos, el contraste es todavía mayor. En 2017 la tasa rondaba 4,5%, mientras que en 2019 llegaba al 10%.

En 2026, en cambio, el problema ya no pasa por la cantidad de UVA sino por una tasa cercana al 9,5%, que eleva la cuota inicial pese a requerir menos unidades indexadas.

Créditos hipotecarios: la cuenta que realmente importa

El informe sostiene que la variable decisiva no es la inflación sino el salario.

Focus Market proyectó dos escenarios para una familia que hoy toma un crédito cuya cuota inicial ronda los $911.500 y exige un ingreso familiar de aproximadamente $3,65 millones para respetar la regla bancaria de que la cuota no supere el 25% del ingreso. Texto pegado

En un escenario de desaceleración inflacionaria:

- la cuota subiría 42% en dos años;

- el ingreso familiar debería pasar de $3,65 millones a $5,18 millones para mantener el mismo esfuerzo financiero. Texto pegado

En un escenario de inflación más alta:

- la cuota crecería 103%;

- el ingreso necesario treparía hasta $7,38 millones. Texto pegado

La enseñanza es sencilla. Aunque la cuota aumente por inflación, el verdadero riesgo aparece cuando los ingresos dejan de acompañar ese mismo ritmo.

Los dólares también pueden cambiar la ecuación

El estudio incorpora otro elemento que comenzó a ganar relevancia tras el régimen de regularización de activos.

Una familia que dispone de dólares para utilizarlos como anticipo puede modificar sensiblemente la cuenta.

En el ejemplo utilizado por Focus Market, aportar u$s 21.250 —el 25% del valor de la propiedad— reduce el crédito desde u$s 85.000 hasta u$s 63.750.

Esa diferencia se traduce en:

- una cuota aproximadamente $253.000 menor a 20 años;

- y una reducción cercana a $1 millón en el ingreso necesario para calificar. Texto pegado

No se trata solamente de pagar menos. En muchos casos puede representar la diferencia entre acceder o no al préstamo.

La pregunta correcta

El regreso del crédito hipotecario vuelve a abrir una discusión que había desaparecido durante varios años.

¿Los ingresos familiares tienen margen suficiente para acompañar durante veinte o treinta años una deuda que se actualiza con la inflación?

Como resume el propio informe de Focus Market, la cuota inicial importa, la inflación también, pero ninguna de las dos variables resulta tan determinante como la capacidad del hogar para sostener ese esfuerzo a lo largo del tiempo.

La marca española abrió el último jueves de septiembre su primer local en esta nueva etapa, en Alto Palermo y de la mano de Grimoldi, con prendas importadas y precios más altos que los que tiene en su país de origen.

Un look completo que en la Argentina cuesta $ 400.000 se consigue en España por $ 260.260, según un relevamiento realizado por El Cronista. La diferencia es del 54%.

Sin embargo, frente a las principales marcas nacionales, los valores se invierten. Un look similar cuesta, en promedio, $ 628.250 en Kosiuko, Tucci, Markova y Jazmín Chebar, un 57% más que en Mango.

Dicho de otra manera, comprar las mismas tres categorías de prendas en la cadena española resulta 36% más barato.

Los precios del primer local de Mango en Argentina

Para comparar los precios del nuevo local con los del país de origen de la marca, El Cronista seleccionó una campera, un top y un jean del mismo modelo disponibles en ambos mercados.

La campera de cuero sintético se vende a $ 180.000 en Alto Palermo, frente a $ 138.600 en España, una diferencia cercana al 30%.

El top tiene un precio de $ 80.000, contra $ 52.360 en el mercado europeo. En el jean se encuentra la mayor diferencia entre las tres prendas relevadas: cuesta $ 140.000, mientras que el mismo modelo se consigue por $ 69.300 en Europa.

La comparación con las marcas nacionales muestra otra relación de precios. Markova tiene un look similar por $ 515.000 y Tucci por $ 524.000. En Kosiuko, las tres prendas suman $ 594.000, mientras que en Jazmín Chebar alcanzan los $ 880.000.

Entre las cuatro marcas relevadas, Jazmín Chebar presenta el valor más alto y Markova el más bajo, aunque todas quedan por encima de los precios de la marca española.

Qué pesa en el precio de la ropa argentina

Según la Fundación ProTejer, la fabricación representa apenas el 8,5% del precio final de una prenda de una marca premium en Argentina. La mayor parte del valor se explica por impuestos, alquileres, financiamiento y otros gastos.

“La industria es productiva hasta la puerta de la fábrica. Lo que hay que ver es qué pasa de la puerta de la fábrica al mostrador”, explicó a El Cronista Priscila Makari, directora ejecutiva de la Fundación ProTejer.

Los impuestos nacionales, provinciales y municipales representan cerca del 50% del precio final. A su vez, un 30% corresponde a alquileres y costos financieros y otro 12% a logística, marketing y rentabilidad.

Makari señaló que el transporte también encarece la indumentaria. Como ejemplo, aseguró que enviar un contenedor desde el oeste del país hasta Buenos Aires puede costar lo mismo o más que traerlo desde China. A esto se agregan las tasas de interés, las comisiones de los medios de pago y los alquileres de los shoppings, que, según indicó, pueden ser entre tres y cinco veces más caros que en los Estados Unidos.

También se suma la baja de los aranceles para importar indumentaria desde países que no integran el Mercosur. El año pasado, la alícuota se redujo del 35% al 20%, mientras que, según la entidad, la producción nacional no tuvo una reducción equivalente en su carga impositiva.

El regreso de Mango después de más de dos décadas

La española desembarcó por primera vez en la Argentina en 1998, en plena Convertibilidad, con locales en algunos de los principales shoppings del país. Pero no logró sostenerse durante mucho tiempo.

En 2003 se fue del país, golpeada por la crisis y la devaluación que siguió al colapso de 2001. Con precios en dólares, caída del consumo y ventas en baja, Mango empezó a bajar las persianas de sus locales hasta terminar con su operación en la Argentina.

Años más tarde volvió, pero con un formato diferente. En 2018, sus productos comenzaron a venderse dentro de Falabella, con presencia en algunas sucursales y sin una red propia. De esta manera, su continuidad en el país quedó vinculada a la operación del grupo chileno.

En 2020, Falabella anunció su decisión de buscar un socio para continuar con sus operaciones en la Argentina. Finalmente, no avanzó con esa alternativa y en 2021 la cadena chilena cerró sus últimas sucursales en el país. Con su salida, Mango también dejó de tener presencia física en el mercado argentino.

Según informó la empresa a la Comisión Nacional de Valores (CNV), no pudo afrontar el pago debido a “demoras en las cobranzas”, por lo que las sociedades de garantía deberán cubrir el compromiso con los inversores.

No es la primera vez que lo hace...

En julio de este año no pudo cumplir con un vencimiento de deuda por $ 396,5 millones por los mismos motivos.

Una de las razones que dio Zafra S.A. sobre su falta de liquidez fue la “cancelación unilateral” -tal como lo catalogó- por parte de John Deere del vínculo comercial que mantenían ambas firmas.

Zafra se desempeñaba como concesionario oficial de la marca estadounidense. La compañía había obtenido la representación oficial en 1998, luego de que John Deere adquiriera CAMECO, fabricante de maquinaria especializada para la cosecha de caña de azúcar.

Como consecuencia de la rescisión, Zafra inició dos procesos judiciales contra la empresa. Además, le reclama una indemnización por los perjuicios que, según sostiene, le ocasionó la decisión.

Es que la salida de John Deere le representó un cambio significativo a una empresa que durante décadas estuvo asociada a la marca en el mercado argentino.

Hoy su estructura financiera está bajo presión. Según datos de la Central de Deudores, acumula 165 cheques rechazados por una suma de $ 2341,8 millones, de los cuales solo abonó, hasta ahora, el 25 por ciento. A su vez, mantiene una deuda bancaria de casi $ 10.000 millones.

Debido a esta situación, la empresa se encuentra ejecutando un plan de reestructuración “destinado a preservar la continuidad de sus operaciones, proteger las fuentes de trabajo y maximizar las posibilidades de recuperación de todos sus acreedores”.

La falta de liquidez de Zafra se da en un contexto complejo para la industria de maquinaria agrícola. Según el informe que elabora todos los meses la Asociación de Concesionarios de Automotores de la República Argentina (Acara), durante septiembre se patentaron 493 unidades entre cosechadoras, tractores y pulverizadoras.

La cifra representa una caída del 20,6% a nivel interanual y del 18,6% mensual si se lo compara con agosto, cuando se patentaron 606 unidades.

Fundada en 1979 por Ricardo Baralo y Ricardo López, Zafra nació vinculada al negocio azucarero tucumano, especialmente a la mecanización de la cosecha de caña. Con el paso de los años amplió su actividad hacia otros segmentos de la maquinaria agrícola.

En 2016, la compañía avanzó en una diversificación de su negocio y comenzó a comercializar la línea completa de equipos agrícolas de John Deere, incluyendo tractores, cosechadoras y tecnología de agricultura de precisión para distintos cultivos.

Con base en Tucumán, la firma desarrolló su actividad principalmente en el Noroeste argentino, una región estratégica para la producción de caña de azúcar, limón y granos.

La firma le otorgó un mandato de venta al banco Santander, que comenzó una ronda de consultas entre distintos interesados.

En esta primera etapa, la entidad encargada de la posible transacción está mostrando algunos datos de Día. Hasta ahora, no solicitó ofertas vinculantes, sino que está “presentando” la empresa a los interesados.

“Desde Grupo Dia no hacemos comentarios sobre rumores de mercado ni valoramos especulaciones”, dijeron en la empresa frente a la consulta de “El Cronista”.

Santander le estuvo mostrando algunos números a media docena de candidatos. Entre ellos están accionistas vinculados a Pedidos Ya, la peruana Inter Corp, y a la argentina Changomás, entre algunos que trascendieron. Ninguno de ellos confirmó que esté participando del proceso.

Pero otras fuentes corroboraron que esas cadenas de retail están haciendo averiguaciones.

Las preguntas

Cerca del 30% de los locales de Día son propios, mientras que el otro 70% corresponde a franquiciados.

“Hay algunas situaciones laborales que son irregulares y provocan dudas sobre contingencias futuras”, contó alguno de los que estuvo mirando las carpetas.

“El formato de Día de tienda de conveniencia pasa por un buen momento. Son compras chicas, para el día o para la semana. Está rindiendo mejor que el super o hipermercado, donde se solía comprar para todo el mes”, cuenta un experto en retail, que pidió no ser identificado.

Entre los que revisan los números de Día hay entusiasmo por la “capilaridad” de la cadena, es decir que tiene buen alcance en todo el país, algo que gustó a todos los que participan en el proceso.

“Tengo dos dudas: el rol de los franquiciados y las cuestiones laborales vinculadas a esa situación”, le planteó un supermercadista a un importante proveedor, según supo “El Cronista” de una charla.

El precio pretendido por Santander estaría en una banda cercana a los u$s 100 millones. Hasta ahora, el banco encargado de la operación no trató el tema, pero es el número que están infiriendo alguno de los interesados.

La firma con sede en la capital española está controlada por el fondo de inversión LetterOne. Y opera solo en dos países: España y la Argentina.

En 2024 salió de Brasil donde tenía 23 años de trayectoria y un año antes lo había hecho de Portugal en un acuerdo con el grupo Auchan. La operación incluyó 489 tiendas y se cerró por 155 millones de euros.

La empresa tiene a nivel global a un CEO argentino: Martin Tolcachir.

En sus resultados 2025, Día plasmó que “durante el año, se han tomado medidas decisivas para proteger la rentabilidad, incluyendo el cierre de 34 tiendas deficitarias”, aseguraba entonces un comunicado.

“Hemos logrado estabilizar la operativa del negocio en Argentina y estamos preparados para aprovechar la progresiva recuperación del consumo, manteniendo siempre la disciplina financiera y la cercanía con nuestros clientes”, dijo Tolcachir en el mismo escrito.

Durante la primera mitad de 2026, la filial argentina reportó una pérdida de 24,4 millones de euros. En 2025, su pérdida anual fue casi el doble (51,3 millones de euros).

En España, la cadena está en un buen momento. Durante el primer semestre de 2026, tuvo una ganancia neta de 50,7 millones de euros y un crecimiento del 11,6% en sus ventas brutas, alcanzando los 2954 millones de euros.

En territorio ibérico, cuenta con un total de 2.406 tiendas en funcionamiento. Solo durante este año añadirá 100 tiendas más, con un 68% de sus bocas franquiciadas.

Los otros jugadores

En la presentación de sus resultados semestrales, la cadena francesa Carrefour notó que tuvo un crecimiento en los volúmenes de los productos que despacha en Argentina cuando cerró el primer semestre. Y que es la primera vez que esto sucedía desde diciembre de 2023.

Carrefour facturó en la Argentina el equivalente a 1.818 millones de euros (más de u$s 2070 millones), frente a unas ventas globales de 43.789 millones de euros. Esto implica que el negocio argentino representa alrededor del 4,2% de la facturación mundial del grupo.

En La Anónima notaron una mejora hacia mayo, mientras que Cencosud (dueña de Jumbo, Disco y Super Vea) manifestó que sus ventas en pesos crecieron por arriba de la inflación en el primer trimestre de este año.

Entre enero y marzo, Cencosud facturó en la Argentina el equivalente a u$s 829,6 millones. “Hubo un aumento del 2,7% en la cantidad de tickets” en el primer trimestre, mostraron Cencosud. ”Este indicador resulta relevante porque muestra que la mejora de los ingresos no se explicó únicamente por precios“.

Cencosud pasó de tener un 16,8% de la venta de alimentos en supermercados en el primer trimestre de 2025 a 18,1% en 2026. Se trata de una suba de 1,3%. Cada punto de mercado representa varios millones de dólares.

En no alimentos, escaló de 17,7% a 26,1%, un salto de 8,4 puntos.

Pero también establece el inicio de un desafío menos visible y, al mismo tiempo, millonario: demostrar que la marca Selección puede sostener el valor que construyó durante dos décadas aun sin el futbolista que se convirtió en su principal activo comercial.

La pregunta no es menor. En los últimos 9 años, la Asociación del Fútbol Argentino (AFA) dejó de ser una federación con escasa proyección internacional para convertirse en una de las organizaciones deportivas con mayor expansión comercial del mundo.

Desde 2017, la entidad madre del fútbol local multiplicó por 20 su cartera de sponsors, pasó de cinco acuerdos globales a más de 100, desarrolló presencia comercial en cinco continentes y llegó al Mundial 2026 con una marca valuada en u$s 4200 millones, según un informe institucional de la propia entidad basado en el World Cup Brand Index.

Esto lo convierte en la más valiosa entre las 48 selecciones que participaron del Mundial 2026

“Va a haber un impacto, pero no necesariamente económico en el corto plazo”, plantea Sergio Ruggiero, CEO global de la agencia Super y exejecutivo de Young & Rubicam.

“El principal cambio pasa por el esfuerzo que habrá que hacer para mantener a la Selección en el mismo nivel de conversación. Las marcas van a tener que trabajar más para generar el mismo vínculo emocional que antes producía, casi automáticamente, la imagen de Messi”.

Mucho más que un jugador

La explicación encuentra respaldo en distintos estudios sobre marketing deportivo. Una investigación de YouGov muestra que uno de cada cinco fanáticos comenzó a seguir un deporte gracias a un atleta determinado, una señal del peso que las grandes figuras tienen para ampliar audiencias y atraer nuevos seguidores. El mismo informe también concluye que los fanáticos valoran cada vez más la personalidad de los deportistas y no únicamente su desempeño competitivo.

Durante casi dos décadas, Messi cumplió exactamente ese rol para la Selección. Su imagen sintetizaba competitividad, liderazgo, cercanía y prestigio internacional. Para muchas marcas, alcanzaba con asociarse al capitán para apropiarse de buena parte de esos atributos.

“Messi nos hizo un poquito más vagos en términos publicitarios”, resume Ruggiero. “No porque haya sido un problema, al contrario. Nos facilitaba muchísimo el trabajo. Ahora volvemos a preguntarnos qué jugador representa mejor los valores de cada marca, cuál conecta con determinado público o incluso cuándo conviene contar la historia del equipo antes que la de un futbolista”.

Sin embargo, el especialista sostiene que la AFA llega mejor preparada que cualquier otra federación para atravesar esa transición. La razón es que, durante la era Messi, la dirigencia aprovechó el éxito deportivo para construir una marca propia.

La revolución Messi

“Podía haber pasado que durante 20 años no se hiciera nada porque estaba Messi. En cambio, se desarrollaron nuevos canales de comunicación, nuevos mercados, historias, vínculos con sponsors y un ecosistema que hoy va mucho más allá de un solo jugador”, afirma.

Ese ecosistema incluye activos que hace algunos años ocupaban un lugar secundario en la estrategia comercial: la historia de la Selección, la mística construida alrededor de los títulos, la hinchada argentina, el cuerpo técnico encabezado por Lionel Scaloni y una generación de futbolistas que desarrolló identidad propia.

Incluso el propio Messi seguirá formando parte del patrimonio simbólico de la marca, del mismo modo que Diego Maradona continúa siendo un activo décadas después de su retiro.

La influencia de la Selección tampoco se limita al negocio del fútbol. Un estudio de Brand Finance concluye que el éxito sostenido de la Selección fortalece simultáneamente la marca país y el atractivo comercial de las empresas que la patrocinan, generando un círculo virtuoso entre rendimiento deportivo, sponsors y reputación internacional.

En ese contexto, el desafío de la etapa pos-Messi no pasa por encontrar un heredero capaz de ocupar su lugar.

“No tenemos que salir corriendo a buscar otro Messi. Lo que tenemos que hacer es aprender a capitalizar todos los activos que hoy tiene la Selección. La historia, la hinchada, los jugadores, el cuerpo técnico, los valores del equipo. Volvemos a un trabajo más difícil, pero también mucho más estratégico”, concluye Ruggiero.

Los equipos arribaron al puerto de San Antonio Este, en Río Negro, procedentes de Emiratos Árabes Unidos y serán una pieza clave para habilitar un nuevo esquema de exportación de crudo desde Punta Colorada.

Estaban trabados a raíz del conflicto entre Estados Unidos e Irán, que complicaron la circulación en el estrecho de Ormuz.

Fueron fabricadas por la holandesa Bluewater Energy Services en su planta de Emiratos Árabes, pero quedaron atascadas en Medio Oriente por el conflicto en el estrecho de Ormuz.

Una vez que las terminaron, las desplazaron a través de barcos más chicos hacia el puerto de Omán, que es de donde salió un barco más grande para la Argentina y llegó en estos días.

Las estructuras formarán parte de la terminal marítima offshore del proyecto y permitirán conectar la creciente producción de petróleo de Vaca Muerta con los mercados internacionales mediante un sistema diseñado para operar con los mayores buques petroleros del mundo.

Se trata de dos monoboyas del tipo CALM (Catenary Anchor Leg Mooring), una tecnología ampliamente utilizada en terminales petroleras offshore de distintos países. A diferencia de los puertos tradicionales, este sistema permite que los buques tanque se amarren mar adentro para cargar petróleo sin necesidad de construir un muelle fijo.

El equipamiento que llegó vale u$s 50 millones.

Si se trababan, YPF debía recurrir a un plan B, que hubiera demorado todo el proceso.

Lo que sigue

Una vez instaladas, ambas estructuras estarán ubicadas a unos siete kilómetros de la costa de Punta Colorada.

Desde allí quedarán conectadas mediante cañerías flexibles de gran diámetro a un sistema submarino equipado con tecnología de monitoreo y control remoto. Cada monoboya será asegurada al lecho marino mediante seis anclas de alta capacidad, diseñadas para operar bajo condiciones marítimas exigentes.

El sistema también incluirá estructuras submarinas conocidas como PLEM (Pipeline End Manifold), que funcionarán como punto de conexión entre el oleoducto terrestre y las instalaciones de carga ubicadas en el mar, según informó YPF.

Uno de los principales objetivos de esta infraestructura será permitir que lleguen por primera vez al país los buques VLCC (Very Large Crude Carrier), considerados los petroleros de mayor tamaño del mundo. Cada uno de ellos tiene capacidad para transportar hasta dos millones de barriles de petróleo por viaje, una escala que mejorará la eficiencia logística y reducirá los costos de exportación.

Desde la empresa destacaron que la llegada de estos equipos constituye un nuevo hito dentro del cronograma de obras.

“Las monoboyas son un componente estratégico de la infraestructura de exportación de VMOS. Su llegada a Río Negro marca un nuevo paso en la construcción de una solución logística de escala internacional que permitirá acompañar el crecimiento de la producción y potenciar las exportaciones energéticas del país”, afirmó Gustavo Chaab, CEO de VMOS.

La incorporación de las monoboyas se suma a los avances registrados en los distintos frentes de construcción del proyecto, considerado estratégico para ampliar la capacidad de evacuación del petróleo producido en Vaca Muerta y consolidar al shale argentino como proveedor de los mercados internacionales.

VMOS es un proyecto de transporte de petróleo que integra infraestructura de producción y transporte con el objetivo de desarrollar el potencial de Vaca Muerta y abastecer la demanda internacional.

La futura terminal offshore de Punta Colorada será una de las piezas centrales de ese esquema y permitirá que la Argentina incorpore una infraestructura adaptada a los estándares utilizados en los principales polos exportadores de crudo del mundo.

La compañía facturó cerca de u$s 3,8 millones en 2025 y prevé alcanzar los u$s 4,5 millones este año.

Con una producción que supera el millón de barritas mensuales, sus productos se venden en supermercados, kioscos y dietéticas de distintos puntos del país.

Capibara invierte en empresas de la región a través de participaciones minoritarias. Zafrán es su primera inversión en la Argentina, después de Ecoterra, una productora de alimentos de Chile.

La compañía destinará cerca de u$s 500.000 a ampliar su capacidad de producción. El desembolso se realizará en la planta de Villa Lynch, partido de San Martín, donde elabora barras y granolas.

La inversión incluye nuevos equipos, tecnología de envasado y una línea que será importada desde Turquía.

Más capacidad de producción

Actualmente, produce alrededor de 50.000 barras por día, entre las variedades de frutos secos y semillas, cereal y proteicas.

Cerca del 15% del volumen de la fábrica corresponde a productos elaborados para otras compañías, una actividad que Zafrán también prevé ampliar.

En paralelo, trabaja en una granola proteica y en el relanzamiento de Zafranito, su marca orientada al público infantil. Las barras proteicas ya representan la segunda línea de barras con mayores ventas de la empresa.

El plan para crecer fuera de la Argentina

Zafrán nació en 2012, un año después de que Charlie Rivero Haedo y Nito Anello comenzaran a trabajar en un proyecto vinculado con alimentos y consumo masivo. Los socios comenzaron con una inversión de $ 200.000 de sus propios ahorros, destinada a comprar los primeros ingredientes, desarrollar la marca y poner en marcha la página web.

La producción comenzó en el departamento de uno de sus fundadores, con mixes de frutos secos y semillas que ellos mismos elaboraban y envasaban. En ese momento, la estructura estaba lejos de la que tiene hoy. Con los años, incorporó nuevas categorías y trasladó parte de la elaboración a su planta de San Martín.

En 2017 se sumó como socio Diego Salmain. Para entonces, el catálogo ya había comenzado a crecer y el desarrollo posterior de las barras terminó modificando el peso de las distintas categorías.

La marca fue ganando presencia en distintos canales y hoy sus productos se encuentran en supermercados, kioscos y dietéticas. También trabaja con distribuidores, que le permiten llegar a otras provincias.

La compañía ya realizó envíos al exterior. Comenzó con exportaciones a Bolivia y luego sumó ventas de menor volumen en otros países de la región. Sin embargo, la mayor parte de su actividad continúa concentrada en el mercado local.

El próximo paso será Chile. La alimenticia prevé comenzar a vender allí en 2027 y luego avanzar en Uruguay y Paraguay.

La estrategia lo convirtió en uno de los empresarios más conocidos del proceso de privatizaciones y reestructuraciones de las décadas de 1990 y 2000.

Su nombre, sin embargo, también quedó asociado a una larga sucesión de conflictos. El Gobierno nacional le quitó la concesión de las ex líneas Roca y Belgrano Sur, decisión que marcó su salida definitiva del sistema ferroviario.

No era la primera vez que ocurría: un año antes, luego de los graves disturbios registrados en la estación Haedo de la ex línea San Martín, el Ejecutivo ya le había retirado esa concesión.

Tasselli se hizo conocido por identificar oportunidades donde otros veían empresas inviables. Uno de los casos más emblemáticos fue la compra de Altos Hornos Zapla por el valor simbólico de un dólar. La operación incluía la obligación de asumir el pesado endeudamiento de la siderúrgica. Con una lógica similar adquirió la filial argentina de Parmalat por un euro, en medio de la crisis que atravesaba el grupo lácteo.

La mayor parte de sus inversiones se concentró durante los años más difíciles de la economía argentina, entre fines de la década de 1990 y la crisis de 2001-2002. Entre las compañías de las que fue dueño están Materfer, Agrinar, la ex Grassi, los frigoríficos Santa Elena y Villa Ruiz.

Su carrera empresarial quedó marcada por una combinación de apuestas sobre activos en dificultades y una permanente exposición a conflictos, especialmente en los sectores regulados en los que tuvo participación.

Su último gran activo industrial fue Materfer, la histórica fábrica cordobesa de material ferroviario, que juntó firmas de rubro metalúrgico, ferroviario, energético y alimenticio.

En el caso de Pandanés, la crisis tuvo un desenlace abrupto. El pasado 2 de octubre la empresa comunicó a sus 150 empleados -a través de un mensaje de Whatsapp a las 3 de la mañana- que habían sido desvinculados y que dejaba de operar. También anticipó que solicitará su propia quiebra.

La empresa abonó los salarios de septiembre y los aguinaldos que adeudaba desde junio, pero los trabajadores aseguran que todavía no cobraron las indemnizaciones ni recibieron los aportes correspondientes. Además, denunciaron que la compañía cambió las cerraduras de todos los locales.

Pandanés fue fundado en 2016 por la danesa Lise Lundme Funch, radicada en Buenos Aires desde 2010. Comenzó elaborando artesanalmente pan de centeno en una cocina alquilada de un hostel en San Telmo, desde donde distribuía a pequeños comercios.

Un año después se incorporó como socio Klaus Riskaer Pedersen, también de origen danés. Con su llegada, el emprendimiento se profesionalizó y comenzó a escalar, al punto de que la producción dejó la cocina de San Telmo y se trasladó a una fábrica de 300 m2.

Con el crecimiento del negocio, la estructura societaria también cambió. Pedersen terminó transfiriendo la totalidad de su participación a Pandanés A.p.S., una sociedad constituida bajo las leyes de Dinamarca. Desde entonces, la empresa quedó en manos de Funch y de esa sociedad danesa, sus actuales socios.

En 2020 Pandanés inauguró su primer local ubicado en Soldado de la Independencia en Las Cañitas, CABA. Hacia fines de 2021, ya contaba con 8 locales, lo que impulsó la mudanza de la producción a una nueva planta de 1700 m2 preparada para abastecer hasta 50 locales propios.

El crecimiento continuó durante los siguientes dos años y llegó a alcanzar 25 locales a mediados de 2023.

Sin embargo, a partir del segundo semestre de ese año, su situación financiera comenzó a deteriorarse de manera sostenida.

La empresa atribuyó el repliegue del negocio al “aumento de los costos financieros, la reducción de líneas de crédito accesibles para pequeñas y medianas empresas, así como la ausencia de políticas públicas efectivas de acompañamiento al sector en un contexto de severo deterioro económico”.

“Como consecuencia, la empresa (al igual que buena parte del rubro) se encuentra operando en un entorno en el que la demanda cae de manera sostenida mientras los costos operativos y financieros aumentan, generando un desequilibrio económico que torna inviable la continuidad de la actividad en condiciones normales”, apuntó la empresa en la presentación de su concurso preventivo, en noviembre del año pasado.

Según indicó en aquel entonces, la retracción del consumo le generó una caída del 50% en el volumen de sus ventas.

Frente a esa situación, Pandanés comenzó un proceso de reestructuración: optimizó costos, renegoció alquileres de los locales, cambió de proveedores, amplió la oferta de productos, realizó acuerdos impositivos y cerró locales que consideraba “no sostenibles”.

La compañía fijó como fecha de su cesación de pagos el 15 de octubre de 2025. “Nuestra empresa está agobiada por deudas financieras”, dijo.

“Desde entonces, Pandanés no ha logrado recuperar su capacidad de atender sus obligaciones en forma regular y tempestiva. Asimismo, la empresa enfrenta hoy serias dificultades para cubrir salarios, honrar pagos a proveedores y sostener el financiamiento operativo básico”, sostuvo.

La cafetería que llegó a tener casi 40 locales

A diferencia de Pandanés, Le Blé aún continúa operando en el mercado aunque con una estructura reducida. De hecho, la empresa pasó de tener 39 locales a alrededor de 20 en la actualidad, y de 49 empleados en noviembre de 2025 a 15.

Be Larch S.A., la sociedad detrás de la marca Le Blé, se presentó en concurso preventivo en agosto de este año.

La compañía fue fundada en 2016 por Pablo Petrelli y su esposa, Donatienne Nadine Erika Fievet, con el objetivo de desarrollar la marca. El negocio comenzó con locales propios y luego incorporó un modelo de expansión basado en franquicias.

La empresa llegó a administrar 30 locales franquiciados y a operar otros 11 propios, además de contar con un centro de almacenamiento en la Ciudad de Buenos Aires. Su actividad se apoyaba en tres fuentes de ingresos: el desarrollo y administración de franquicias, el abastecimiento de productos a franquiciados y clientes corporativos y la explotación de sus propios locales.

El crecimiento, sin embargo, comenzó a revertirse durante 2024 y 2025. Según surge del expediente, la compañía perdió franquiciados que operaban unidades de alta facturación y, con ellos, ingresos recurrentes. A esto se sumó la retracción del consumo en los rubros gastronómico y de cafetería, que redujo todavía más el flujo de ingresos.

La caída de la facturación encontró a la empresa con una estructura de costos pensada para un nivel de expansión que finalmente no se concretó. La situación derivó en crecientes tensiones financieras y obligó a Le Blé a recortar costos, reorganizar su estructura administrativa, renegociar obligaciones y cerrar locales propios deficitarios, además de reducir personal y concentrar la actividad en las unidades que consideraba más viables.

La empresa ubicó el inicio de su cesación de pagos el 10 de abril de 2026. Para entonces, la pérdida de ingresos y la reducción de la estructura no habían alcanzado para recomponer el equilibrio financiero de la compañía, que terminó recurriendo a la Justicia para reestructurar sus pasivos mientras aún intenta sostener su operación.

La low cost acumula una deuda fiscal reclamada superior a los $ 6600 millones, según los expedientes judiciales relevados por El Cronista. A eso se suman obligaciones con otros organismos, proveedores y exempleados.

La presentación fue realizada el viernes y este lunes el expediente quedó radicado en el Juzgado Nacional de Primera Instancia en lo Comercial N° 24, a cargo del juez Guillermo Mario Pesaresi. La empresa buscará renegociar sus deudas con los acreedores.

El concurso llega después de meses de dificultades para la aerolínea, que lleva 57 días sin operar vuelos.

Actualmente conserva tres aviones, mientras que los otros 10 que formaban parte de su flota fueron devueltos a sus propietarios.

Las deudas de la low cost

Los problemas financieros se profundizaron durante los últimos meses. En agosto, ARCA avanzó con ejecuciones fiscales que derivaron en el embargo de las cuentas de la empresa.

El 10 de ese mes, el organismo presentó 8 demandas de ejecución fiscal contra FB Líneas Aéreas S.A. -la razón social bajo la cual opera Flybondi- por obligaciones impagas correspondientes a los períodos comprendidos entre marzo y junio de 2026.

Las causas incluyen aportes y contribuciones de la seguridad social, además de retenciones y percepciones vinculadas al IVA, Ganancias y otros impuestos nacionales. De los 8 expedientes iniciados, en 6 fueron concedidas medidas cautelares para avanzar sobre las cuentas bancarias de la aerolínea.

Los mayores reclamos se concentran en los juzgados federales de la Seguridad Social. Entre los montos informados aparecen $ 1980 millones correspondientes a marzo, $ 1403 millones por mayo y $ 1787 millones por junio.

En el expediente correspondiente a junio, la jueza Alicia Isabel Braghini ordenó además un recargo del 15% sobre el monto reclamado para cubrir intereses, costas y eventuales sanciones.

Si se toman únicamente los expedientes cuyos montos fueron detallados públicamente, la deuda fiscal reclamada supera los $ 6600 millones. El paquete de embargos que había trascendido en agosto, en tanto, rondaba los $ 1525 millones.

Por otra parte, la Administración Nacional de Aviación Civil (ANAC) había aplicado multas por $ 54,7 millones en el marco de 38 actuaciones y mantenía abiertos otros 22 sumarios que podían derivar en sanciones superiores a los $ 450 millones.

A los reclamos de los organismos públicos se suman los de proveedores. Entre ellos se encuentra el Hotel Presidente, que reclama alrededor de $ 660 millones.

Casi dos meses sin vuelos

Durante los primeros días de agosto, la compañía acumuló varias jornadas consecutivas de cancelaciones. Entre el 6 y el 10 de ese mes fueron suspendidos 66 vuelos.

La situación también generó medidas fuera de la Argentina. La autoridad aeronáutica de Brasil suspendió la venta de pasajes para la ruta Buenos Aires-Río de Janeiro, después de haber restringido previamente la comercialización de vuelos hacia Florianópolis, Maceió y Salvador.

El organismo brasileño fundamentó las medidas en el aumento de las cancelaciones, la reducción de las operaciones, inconsistencias en la programación y un incremento de las quejas.

Los datos difundidos entonces mostraban un deterioro sostenido desde comienzos de año. La tasa de cancelaciones había pasado de menos del 7% en enero a casi el 30% en junio, mientras que la cantidad de operaciones programadas cayó de más de 600 a poco más de 60.

En la Argentina, la ANAC también había exigido un plan de acción para conocer la programación prevista y la disponibilidad de la flota. Tras evaluar la documentación presentada, el organismo permitió que continuara operando al considerar que cumplía con las exigencias vigentes en materia de seguridad operacional.

La página web de la compañía se encuentra actualmente fuera de servicio, por lo que no permite comprar pasajes ni gestionar reservas.

Los cuatro vienen de sectores diferentes, pero complementarios. Santiago tiene experiencia en el desarrollo de emprendimientos -previamente fundó dos startups tecnológicas-; su hermano es productor ganadero y administra la cabaña Mis Amores, en Carmen de Areco; su primo es genetista y su cuñado, programador y responsable del desarrollo de la aplicación.

“Es un emprendimiento familiar, donde cada uno trae una expertise particular”, contó Scanlan.

Bulltrack es una plataforma que utiliza análisis genómicos y les brinda información a los productores para ayudarlos a seleccionar, de manera más eficientes, su ganado. El modelo parte de una muestra de pelo del animal, que es analizada genómicamente mediante una tecnología diseñada para la industria de ganado bovino.

A partir de los resultados, luego de dos meses, la startup toma esa información y rankea los animales según sus potencialidades y atributos.

“Los ganaderos tienen vacas que preñan todos los años para tener terneros que después crecen, se hacen novillos y producen la carne que comemos todos los días. El toro que se usa para preñar esas vacas y las características de las vacas que tiene un productor cambian mucho la productividad de su campo. Cada animal tiene distintas cualidades. El gran problema es que la mayoría de los productores elige a ojo”, explicó.

“En la aplicación rankeamos a los animales de los productores de mejor a peor. De esta forma, pueden vender los animales que no les son rentables y comprar otros. Así van haciendo más eficiente su producción”, agregó.

El análisis arroja 24 características productivas del animal que van desde la facilidad de parto, hasta la velocidad de crecimiento del novillo y su calidad reproductiva. Según comentó Scanlan, una selección más precisa del ganado también puede impactar sobre variables como la cantidad de kilos producidos por hectárea y la eficiencia en la conversión del alimento.

“Hay muchos aspectos en los que la aplicación permite mejorar la rentabilidad. La startup puede indicar, por ejemplo, cuánto convierte en carne el animal por cada kilo de materia seca que come. Hay animales que convierten un 40% más. De esta manera se puede producir mucha más carne con la misma cantidad de alimento. También es posible detallar la velocidad y el potencial de crecimiento de los terneros, es decir qué kilaje pueden alcanzar en determinada cantidad de tiempo”, apuntó.

Expansión y nuevos negocios

Bulltrack cobra u$s 49 por cada animal que analiza. El servicio incluye el análisis del laboratorio, el uso de la aplicación con la información relevada, dos sesiones de asesoramiento y el armado de un plan genético a largo plazo.

Según sus propias estimaciones, un productor puede ganar hasta u$s 57 más por animal por año haciendo una mejora genética.

“La información queda cargada de manera permanente en la plataforma. Esto le permite al productor ir guardando un registro de la genética que tiene en su rodeo: puede ver promedios e información histórica del progreso. Después, si vende el animal, le puede transferir ese genoma al comprador”, sostuvo el emprendedor.

Según comentó, la startup está incorporando nuevas funcionalidades como un marketplace que les permite a los productores ganaderos ordenar y comparar animales a partir de información genómica. También trabaja con los principales centros de inseminación animal como la norteamericana Selec Sires; la canadiense Semex; y la local Ciavt.

“Los productores pueden tener su propio ganado o, lo que es muy común, comprar semen de toros. En la startup estamos incorporando una sección que también rankea los animales que están en los catálogos de los centros de inseminación con los que trabajamos por su mérito genético. De esta manera, pueden evaluar qué semen de toro les conviene comprar”, sostuvo.

Bulltrack ya tiene clientes en Argentina y Uruguay. En el país vecino trabaja con el frigorífico Las Piedras, uno de los principales productores de carne de Uruguay, con el que desarrolla un proyecto de genética.

Según indicó Scanlan, la startup ya superó los 50 clientes, entre pequeños productores y establecimientos de mayor escala, y está cerca de alcanzar los 5000 animales analizados.

En términos de facturación, Bulltrack lleva generados más de u$s 150.000 en sus primeros meses de operación y proyecta duplicar esa cifra en lo que resta del año.

El objetivo, de todos modos, no pasa solamente por sumar nuevos mercados. “Vemos muchas oportunidades de negocio y muchas aristas por donde crecer. Por un lado desde lo geográfico, por otro lado desde el tipo de servicios que podemos dar”, dijo. En ese sentido, adelantó que Estados Unidos aparece como el próximo mercado al que apunta la compañía, aunque el plan está pensado para el mediano plazo.

Pero basta mirar alrededor para descubrir que no funciona así.

Las personas que más horas trabajan no son necesariamente las que más dinero ganan. Muchas de las personas con mayores ingresos entendieron algo diferente: no se trata solamente de cuánto trabajan, sino de cómo trabajan, qué decisiones toman y cuánto vale su tiempo.

Llega un momento en el que crecer deja de depender de sumar horas y empieza a depender de cómo elegimos, delegamos, invertimos, creamos, nos relacionamos con las personas correctas y construimos algo que pueda generar valor incluso cuando no estamos trabajando.

Quizás el cambio empieza cuando dejamos de preguntarnos cuánto más podemos trabajar y empezamos a preguntarnos cómo queremos vivir.

Hace unos días alguien me dijo una frase que me llamó la atención: “El dinero es veneno”.

Para mí es exactamente al revés.

El dinero es una herramienta maravillosa. No compra la felicidad ni evita que nos pasen cosas malas, pero da opciones. Permite elegir, viajar, estudiar, ayudar, cuidar nuestra salud, tener experiencias y comprar algo que para mí vale muchísimo: tiempo.

El problema es que muchos quieren ganar más mientras cargan creencias bastante negativas sobre el dinero.

“Los ricos son todos iguales”. “La plata corrompe”. “Más vale poco pero seguro”. “Para tener plata hay que matarse trabajando”.

¿Cómo pretendemos acercarnos a algo que, en el fondo, rechazamos?

Cuando la escasez invade nuestros pensamientos

La psicología lleva años estudiando qué pasa en nuestra cabeza cuando sentimos que algo esencial nos falta. Y encontró algo interesante: la escasez concentra nuestra atención justamente en aquello que no tenemos.

Cuando nos falta dinero, tiempo o cualquier otro recurso importante, esa preocupación puede ocupar tanto espacio mental que empezamos a prestar menos atención a todo lo demás. Nos concentramos tanto en resolver lo urgente que nuestra mirada se achica.

Por eso tener mentalidad de abundancia no significa tener mucho dinero. Hay personas con poco que confían en su capacidad de volver a generar y personas con muchísimo que viven aterradas ante la posibilidad de perderlo.

Y quizás ahí esté la diferencia: no solamente en lo que tenemos, sino en el lugar desde el que enfrentamos lo que nos pasa.

¿Qué significa realmente “vibrar alto”?

Sé que a algunas personas les puede parecer demasiado espiritual. Pero hay una parte que la psicología puede explicar.

La teoría broaden-and-build, desarrollada por la psicóloga Barbara Fredrickson, propone que las emociones positivas amplían nuestro repertorio de pensamientos y acciones. Es decir, cuando estamos bien, percibimos más. Tenemos más capacidad para conectar ideas, relacionarnos, imaginar alternativas y detectar oportunidades.

Entonces, ¿las cosas buenas aparecieron de la nada o empezamos a ver cosas que antes estaban ahí pero no veíamos?

Quizás cuando decimos que “somos imanes” estemos hablando, al menos en parte, de esto.

De la energía con la que nos movemos por el mundo y de cómo esa energía influye en las personas con las que nos relacionamos, las conversaciones que tenemos, las oportunidades que detectamos y también en lo que transmitimos a los demás.

No es lo mismo entrar a una reunión pensando que necesitamos desesperadamente cerrar ese negocio que entrar sabiendo que, si no es este, habrá otro.

No negociamos igual. No hablamos igual. No elegimos igual. Y probablemente tampoco transmitimos lo mismo.

Por eso, cuando estamos bien, agradecidos, entusiasmados y abiertos a lo que puede venir, muchas veces sentimos que las cosas buenas empiezan a aparecer.

Ahí la mentalidad de abundancia deja de ser una frase linda y empieza a tener consecuencias concretas.

La gratitud no significa conformarse

Lo interesante es que muchas religiones vienen hablando de esto desde muchísimo antes de que existieran las neurociencias o los libros sobre manifestación.

En el judaísmo hay una enseñanza que siempre me gustó: “¿Quién es rico? El que está contento con lo que tiene”.

Yo no lo entiendo como una invitación a conformarnos.

Puedo estar profundamente agradecida por todo lo que tengo y querer mucho más. Puedo sentirme afortunada y seguir teniendo sueños enormes. Puedo querer ganar mucho dinero sin sentir culpa por decirlo.

Agradecer no significa renunciar a la ambición.

Una cosa es querer más porque sentimos que nunca tenemos suficiente. Otra muy distinta es sentir que nuestra vida ya es abundante y, desde ese lugar, preguntarnos cuánto más podemos construir.

Para crecer, a veces hay que soltar

A veces crecer también es darnos cuenta de que hay cosas que ya cumplieron su ciclo en nuestra vida.

Un cliente que nos consume. Un proyecto que dejó de tener sentido. Una obligación que seguimos sosteniendo por culpa. Horas de trabajo que ocupan nuestro tiempo pero ya no generan valor.

Soltar también es hacer espacio. Y no necesariamente para llenarlo enseguida con algo nuevo, sino simplemente para vivir.

Descansar, viajar, pasar tiempo de calidad con nuestros hijos, hacer ejercicio, conocer gente nueva, disfrutar sin sentir que siempre deberíamos estar haciendo algo “productivo”.

Porque no todo momento de nuestra vida tiene que producir dinero para generar valor.

Yo quiero ganar más dinero, sí. Mucho más. Pero no para llenar mi agenda de más trabajo.

Quiero que el dinero me dé más libertad, más tiempo, mejores experiencias, la posibilidad de ayudar, de elegir y de construir la vida que quiero vivir. Para mí, de eso se trata la abundancia.

No de tener cada vez más a costa de nuestra vida, sino de construir una vida en la que sintamos que ya tenemos mucho y, aun así, sepamos que podemos ir por más.

Quizás vibrar alto tenga que ver justamente con eso: agradecer lo que ya tenemos sin dejar de desear lo que todavía queremos. Dejar de vivir con miedo a que todo pueda faltar y empezar a confiar en nuestra capacidad de volver a generar, crear y crecer.

Porque, al final, ¿de qué sirve tener cada vez más si para conseguirlo tenemos que vivir cada vez menos?

Con una inversión de u$s 100 millones, la desarrolladora lanzó la etapa residencial de Palacio Molina, un proyecto sumará viviendas y oficinas.

La compañía inició la preventa de Molina Home, que tendrá 227 departamentos. Las unidades parten de los u$s 2700 por metro cuadrado.

La obra comenzará en enero de 2027 y la primera entrega está prevista para diciembre de 2028. El emprendimiento se desarrollará sobre un predio de 12.765 metros cuadrados, delimitado por la avenida Regimiento de Patricios y las calles Lamadrid, Olavarría y Azara.

La comercialización estará a cargo de Achával Cornejo. Las unidades podrán adquirirse con un anticipo del 30% en dólares y el saldo en 36 cuotas en pesos ajustadas por CAC.

El lanzamiento se produce tras el avance de la primera etapa, que contempla 174 lofts. Según informó la desarrolladora, solo quedan cuatro unidades disponibles.

Cómo será Palacio Molina y Molina Home

El megadesarrollo tendrá 58.161 m2. El proyecto sumará lofts y viviendas, además de oficinas, locales y cocheras.

Lofts del Palacio tendrá 45 unidades ubicadas dentro de la nave histórica. En ese sector se conservarán los rasgos originales de la estructura industrial y de la arquitectura del inmueble.

A eso se agregará Distrito Molina, con 166 lofts y estudios desarrollados sobre áreas existentes del predio, reacondicionadas para nuevos usos.

La parte residencial nueva se construirá bajo el nombre Molina Home, con 227 departamentos diseñados por el estudio Dujovne-Hirsch.

En planta baja habrá 7 locales comerciales, con frente sobre avenida Patricios y accesos internos dentro del complejo. Según indicó la compañía, estarán orientados a servicios y gastronomía.

El masterplan prevé además 230 cocheras distribuidas entre planta baja y primer piso.

El emprendimiento contará además con más de 7000 m2 de espacios comunes. Entre ellos, habrá pileta cubierta y descubierta, rooftop de 800 m2 con salones y parrillas, gimnasio de 470 m2, SUM, áreas de coworking y spa con circuito de aguas, sauna y salas de masajes.

También se desarrollará un parque central de 2700 m2, con laguna, sector de nado, decks semiprivados, juegos para chicos, circuito aeróbico, huerta y espacio para mascotas.

El complejo además será sede de una nueva edición de Casa FOA, una exposición que suele funcionar como vidriera para proyectos inmobiliarios de gran escala.

La ex fábrica de Alpargatas en Barracas

El proyecto se desarrolla sobre el predio donde funcionó la primera fábrica de Alpargatas, sobre la avenida Regimiento de Patricios, en Barracas.

La compañía fue fundada a fines del siglo XIX por las familias Echegaray y Fraser. Estos últimos se dedicaban a la producción de telas para las velas de los barcos y comenzaron a exportarlas a la Argentina, donde ese mismo material también se utilizaba para fabricar calzado.

La primera planta abrió en 1890 y, con el crecimiento de la empresa, amplió su operación hasta ocupar varias manzanas del barrio. En sus años de mayor actividad llegó a emplear a más de 10.000 trabajadores.

En el complejo se produjeron algunos de los productos más conocidos de la compañía, entre ellos las alpargatas Rueda, las zapatillas Topper y la indumentaria Pampero.

Con los cambios productivos de los años 90, parte de la operación se trasladó al interior del país y los inmuebles que habían formado parte de la actividad fabril comenzaron a quedar vacíos.

En 2012, GES Desarrollos inició Molina Ciudad sobre otro sector del antiguo predio, frente al terreno donde ahora avanza el nuevo emprendimiento.

“Cuando uno hace una inversión inmobiliaria tiene que pensar qué va a pasar dentro de 20 o 30 años. Un departamento no se puede mover”, explica Garbarsky, presidente de Grupo ECIPSA y desarrollador desde hace más de cuatro décadas. “Hay que mirar muy bien dónde uno construye”, resumió.

El fenómeno empieza a extenderse también al interior del país. La minería volvió a poner a San Juan y Mendoza entre los mercados que siguen las desarrolladoras por la actividad que se espera alrededor del cobre, el oro y el litio.

ECIPSA, oriunda de San Juan, tiene una fuerte presencia en ese corredor, donde ya entregó 69 emprendimientos y actualmente tiene otros 16 en desarrollo. Garbarsky asegura que esta expansión tendrá efectos mucho más amplios que la demanda de viviendas. “Necesitás transporte, catering, hotelería y una enorme cantidad de servicios”, explicó.

Ese potencial, sin embargo, contrasta con un mercado inmobiliario que todavía no termina de despegar. Los precios siguen deprimidos, el crédito hipotecario continúa siendo escaso y 2026 fue, según Garbarsky, un año complicado para el sector.

-¿Cómo está hoy el mercado inmobiliario?

-Me dedico a esto hace más de 40 años. La Argentina cambió la dirección de la economía y me parece bien. Creo que se está haciendo lo que se tiene que hacer, pero todos los cambios son lentos. Hasta que no haya crédito hipotecario en serio, el sector va a seguir nadando como viene nadando.

El que tiene unos pesos hace algo y el que ahorra invierte en el sector inmobiliario. Creo que los precios todavía están deprimidos. El día que la Argentina arranque, salvo que pase alguna cosa extraña, deberían empezar a recuperarse.

-¿Cómo fue este año para los desarrolladores?

-Fue complicado. Nosotros tenemos un proyecto que es único entonces la complicación es mucho menor. Cuando tenés un edificio y al lado hay otros cinco que compiten con vos, se hace mucho más difícil.

En términos generales, fue un año complicado para el sector.

-¿Dónde está hoy el principal problema?

-En el valor del dólar. La gente, sobre todo en algunos lugares, tiene un precio fijado en la cabeza. Por ejemplo, en Núñez dicen que el metro cuadrado vale u$s 6000. Pero el dólar se quedó prácticamente clavado y el costo de la construcción subió todos los meses entre un 1%, un 2% o un 3%.

Entonces, quizás debería costar un poco más pero la gente no paga más de eso. Y si no paga más y tu costo ya está en u$s 5500, el negocio se hace muy finito.

-¿Qué margen tiene un desarrollador?

-En algunos casos, la rentabilidad no debe llegar ni al 10%.

Los desarrolladores hacemos un esfuerzo enorme. Compramos el terreno y después tenemos que urbanizarlo. Muchas veces hacemos obras que no nos compete como el agua, el gas o la luz. Las terminamos haciendo nosotros y todo eso se incorpora al costo. Y en definitiva, lo termina pagando el consumidor.

-¿El lujo juega otro partido?

-Sí, es otro mercado. Es un comprador que no necesita crédito hipotecario.

Cuando hablamos de que faltan dos o tres millones de viviendas, no estamos hablando de la gente que puede ir con u$s 2 millones a comprarse un departamento. Estamos hablando de gente que necesita comprar una vivienda de u$s 100.000, u$s 200.000 o u$s 300.000. Ese es otro mercado.

-¿Qué falta para que vuelva el crédito hipotecario?

-Crédito hipotecario hay cuando los bancos se pelean por darte crédito. Cuando los bancos se pelean por darte crédito, bajan la tasa. Tenés oficiales de crédito que te llaman todos los días. Eso creo que nunca lo vimos en la Argentina.

Que el Estado deje de tomar la plata de los ahorristas que ponen el dinero en los bancos y que tengamos superávit es una buena señal. Pero esto es lento. Venimos de muchos años en los que eso no sucedía.

-¿Quién está comprando propiedades?

-La clase media que todavía tiene vocación de ahorro y, por supuesto, el ABC1, que tiene dinero ahorrado.

Nosotros, además, financiamos y eso nos da una ventaja. Ahora estamos financiando también después de la entrega.

-¿Por qué cuesta tanto acceder a una vivienda?

-Creo que también cambió el contexto de la gente. Cambiamos lo estable y permanente por otras prioridades. Nuestros abuelos, que llegaron de Europa, no pensaban que había que tomarse dos vacaciones por año. Pensaban que había que darles educación a los hijos, comprar una casa y tener una vida digna.

Hoy hay gente que dice que no tiene una vida digna, pero se va al Caribe en julio y, si puede, a Punta del Este en verano. Es un cambio cultural mundial. Pero una cosa es ese cambio cultural en Suiza, donde tenés una estabilidad prácticamente asegurada de por vida, y otra cosa es querer hacer lo mismo en la Argentina.

-¿Se perdió la cultura del ahorro?

-Mi viejo decía “el que no trota de joven, galopa de viejo”. Si de los 20 a los 35 años uno se ocupa de asegurar su futuro, después llega de otra manera. Hoy muchas veces pasa al revés. Se empieza a disfrutar desde los 17 o 18 años y se llega a los 50 diciendo “al final no tengo nada”.

Creo que ahí hay un trabajo para hacer. Lo tiene que hacer el Gobierno y también lo tenemos que hacer los desarrolladores.

-¿Es más fácil desarrollar afuera?

-Volvemos a lo mismo. Afuera tenés crédito hipotecario y eso facilita muchísimo. La Argentina es prácticamente el único país de Latinoamérica que está sin crédito hipotecario real.

Acá llegamos al punto de que podés comprar zapatillas en cuotas, pero no una casa.

-¿Las elecciones pueden ponerle un freno a la actividad?

-No creo. En la Argentina vivimos permanentemente con elecciones. No podemos pensar que la vida se termina cada vez que hay una elección. El que va a la facultad tiene que seguir estudiando porque el día después tiene que seguir haciendo lo mismo. Y el que está trabajando tiene que seguir trabajando.

La gente tiene que seguir haciendo lo que está haciendo porque, si no lo hace en el momento adecuado, después puede terminar pagando un sobreprecio.

-¿Qué espera del 2027?

-Creo que va a ser un poco mejor que este, pero no va a haber grandes cambios. Si se mantiene la tendencia, creo que va a ser bueno.

-¿Qué puede impulsarlo?

-La Argentina ya no depende solamente del campo. Ahora están el cobre, el oro, el litio, el gas y el petróleo. Eso va a generar dólares y va a generar actividad.

Hay provincias que venían más rezagadas y ahora se van a transformar.

-¿Ahí están apareciendo nuevas oportunidades?

-Sí. Toda esa actividad trae una cantidad de gente que necesita vivienda y empieza a mover la economía.

Y no es solamente vivienda. Necesitás transporte, catering, hotelería y una enorme cantidad de servicios. Tenés gente trabajando en la montaña durante siete días y después bajando. Hay que trasladarla, darle de comer, alojarla. Se genera toda una cadena alrededor.

-¿Qué zonas están mirando?

-Todo el corredor minero. Nosotros somos originalmente de San Juan y mantuvimos nuestra presencia durante todos estos años. También tenemos una presencia muy fuerte en Mendoza. Después están Salta y Tucumán.

Mendoza, por ejemplo, termina siendo también un lugar donde vive mucha gente vinculada con la actividad de San Juan. Todo ese corredor va a tener mucho movimiento.

-¿Y cómo viene el proyecto en Buenos Aires?

-Bien. MilAires tiene cinco edificios. El primero ya lo entregamos y ahora estamos entregando el segundo, que tiene 159 departamentos. Con eso vamos a estar llegando prácticamente a la mitad del proyecto.

En total son 871 unidades sobre un terreno de casi 30.000 metros cuadrados. Hoy tenemos alrededor de 600 personas trabajando en la construcción y seguimos avanzando con las próximas etapas.

-¿Qué busca el comprador en un proyecto así?

-La gente disfruta mucho más de los espacios comunes. Nosotros tenemos 6144 metros cuadrados de amenities. Para ponerlo en dimensión, es prácticamente un edificio entero destinado a amenities.

Tenemos pileta cubierta y descubierta, gimnasio, espacios para los chicos y para mascotas, parrillas y terrazas. Hay un circuito aeróbico de alrededor de 800 metros.

Son cosas que, si no las tenés donde vivís, tenés que ir a buscarlas afuera. Cambió mucho lo que la gente disfruta y lo que busca cuando compra.

-¿Siguen buscando proyectos en la Argentina?

-Siempre. Seguimos mirando oportunidades porque hay lugares que hoy tienen una dinámica completamente distinta de la que tenían hace algunos años.

—¿Y fuera del país?

—En Paraguay ya entregamos el primer edificio y estamos construyendo el segundo. En Israel estamos terminando de sacar las autorizaciones para avanzar con el proyecto que tenemos con un socio local.

En Brasil estamos desarrollando un proyecto con Cyrela. Es un desarrollo con una laguna, golf, hípico y viviendas. Estamos avanzando en distintos mercados.

-¿Qué miran antes de entrar en un nuevo proyecto?

-Cuando uno hace una inversión inmobiliaria tiene que pensar qué va a pasar dentro de 20 o 30 años. Un departamento no se puede mover.

Hay que pensar dónde va a estar el eje, dónde va a querer vivir la gente y cómo se va a desarrollar ese lugar. Una inversión inmobiliaria es una inversión de largo plazo y no podés equivocarte.

En ese momento, estaba recién llegado del Salón de Münich. Con lo cual, estaba todavía cebado con el despliegue que se ve, se vive, en una exposición internacional de automóviles, algo que Buenos Aires no tiene, ya, desde hace casi una década (el último se hizo en 2017).

Tuvo una idea. Le escribió a Nicolás Coppo, su socio en Dispar Producciones.

“Dale, viejo”, le contestó el que no peina canas del dúo.

Un año después, están los dos parados sobre el escenario. Es la mañana del viernes 2 de octubre, pasadas las 9 y media. BA Ferial, el predio de exposiciones de Costa Salguero, deslumbra con cientos de carrocerías relucientes. Y, sobre todo, la tecnología de su interior.

En menos de cuatro horas, se abrirán las puertas al público, las primeras olas de unas 20.000 personas que, se espera, recorrerán hasta hoy los dos pabellones -13.000 metros cuadrados de alfombra- con las novedades y lanzamientos de 27 marcas y más de 100 modelos en exhibición.

Un “homenaje al Salón del Automóvil, después de tantos años que no se hace en Buenos Aires”, definió Antico. Pero, más que tributo al Autoshow porteño -que organizaba Adefa, la asociación de las automotrices tradicionales-, la Expo Auto Chino 2026 es una radiografía del mercado automotor argentino actual.

En 2025, las ventas de autos 0 km crecieron 47,8%, a 612.178 patentamientos, según datos de la Asociación de Concesionarios de Automotores de la República Argentina (Acara). Catorce marcas chinas sumaron 12.677 unidades, un 306% más que en 2024, cuando eran 11. Eso, sin sumar los productos de las automotrices históricas que se importan del gigante asiático. El caso más nítido: Ford Territory, modelo que tuvo 14.063 ventas el año pasado, un crecimiento del 137,8 por ciento.

El catalizador fue el cupo de importación de 50.000 unidades, libres de arancel, que habilitó el Gobierno para vehículos con motor híbrido o 100% eléctrico, con valor FOB de hasta u$s 16.000. Esto permitió el ingreso de modelos -y de marcas-, con nuevas tecnologías a precios finales en el rango de los u$s 30.000, sumamente competitivos contra los productos de las marcas convencionales que pelean en otros valores.

El Gobierno renovó el cupo para este año, que se distribuyó en partes iguales entre las empresas asociadas a Adefa (terminales) y a Cidoa (la cámara de importadores y distribuidores).

En nueve meses de 2026, el mercado general cayó 13%, a 435.493 patentamientos, difundió el miércoles Acara. Las marcas de las terminales registran bajas del 20% hasta el 40%. Salvo Ford, que creció 3,9%, principalmente, gracias al impulso de Territory.

El SUV ya lleva 15.832 unidades, 51,4% más que hace un año, y, además de ser el vehículo de origen chino más vendido del país, terminó tercero en el ranking de ventas del mes pasado: 1975 unidades, contra dos productos nacionales, las pick-ups Toyota Hilux (3036 unidades) y Ford Ranger (2221).

Las marcas chinas, en tanto, rozaron las 40.000 ventas al público. Un año atrás, fueron 7100. Hoy, ya son más de 20 las presentes en el mercado local. Entre ellas, BYD, fabricante de autos eléctricos que desembarcó en octubre de 2025 con una sucursal directa. Lleva 12.250 unidades patentadas hasta septiembre, lo que ya la posiciona como la novena marca del mercado local.

“Si hacíamos la Expo Auto Chino hace un poquito más de un año, no había nadie. Ahora, cuando abramos las puertas, van a desbordar de gente”. El que habla es Omar Daneri, CEO del grupo Antelo. Es la primera presentación de la jornada y deja la vara alta: celebrities como presentadores -Guillermo “Pelado” López y la deslumbrante Sofía Zámolo-, banda de beatbox, bailarines… Reminiscencias del brillo que el holding de Manuel Antelo le supo dar a sus lanzamientos con Renault en los ’90, la época dorada del rombo en el mercado automotor.

El grupo es uno de los mayores importadores de marcas chinas. Con presencia en Uruguay -donde lidera el mercado, con un share del 11,5% en 2025-, Paraguay y la Argentina, vende Great Wall Motors desde 2018. Además de GWM -y sus marcas Haval, Ora, Tank y Poer-, vende Changan, Jolion y JMEV. El viernes, en Costa Salguero, Daneri corrió el velo de otras dos: Soueast y Deepal. El grupo, además, presentó la marca de camiones pesados Shacman.

“Gracias al cupo del Gobierno, pudimos mostrar los autos y la tecnología que, hoy, domina al mundo”, celebra Daneri. “Hace poquito más de un año, tratábamos de que no se sepa de que un auto es chino. Hoy, estamos orgullosos de decirlo”, asegura.

En 2024, el grupo vendió 500 unidades en la Argentina. En 2025, cerca de 3000. Para este año, apunta a 10.000.

Una de sus novedades en la Expo es el Haval H7, SUV que importa por fuera del cupo, con el 35% de arancel que tributan los vehículos fabricados fuera del Mercosur. Ofrece la versión naftera a u$s 36.900 y la híbrida, a u$s 37.900. “Tienen precios competitivos. Eso es gracias al apoyo de la marca”, reconoce Daneri.

Sugiere que es un ejercicio al que no sólo el grupo Antelo, sino todas las marcas se van a tener que habituar. “Ya estamos pensando en volúmenes más grandes, en no depender del cupo. El año que viene vamos a tener más volumen, vamos a seguir creciendo”, dice. Confía en que, más allá del precio, “la gente se vuelca a estos vehículos; los elige por su tecnología y porque son de una calidad superior”.

El viernes, Daneri volvió a tocar un punto que había marcado un mes atrás. En el lanzamiento del Ora 5, había advertido que, en 2026, todas las marcas tuvieron autos que habían entrado con el cupo de 2025. Eso significa que habrá dos efectos: suba de precios y, frente aso, la exigencia de “ser creativos” (sic) e ingresar unidades por fuera del cupo, es decir, pagando aranceles. Algo que, ya a inicios de año, había alertado también Christian Kimelman, CEO de BYD Argentina.

“Empresas como BYD no abren una filial apostando sólo a un cupo. No estamos atados. Haremos lo que tengamos que hacer para ganar volumen. Vamos a tener estrategias de precio según las condiciones de cada mercado”, declaró en febrero, recién sentado al volante de la filial del mayor fabricante mundial de vehículos eléctricos.

El plan de la mayoría es recibir producción de Brasil, donde son varias las automotrices chinas que ya tienen o iniciarán el año próximo actividad industrial en ese país. Entre ellas, BYD, GWM, Chery, Leapmotor -la marca china de Stellantis- y Geely, flamante dueña del 26% de Renault Geely do Brasil, como la terminal francesa renombró a su filial en ese país.

Jetour anunció que tendrá una planta en la región -muy probablemente en el Mercosur-, que empezará operar en 2028, develó Sebastián Dañil, Brand manager de la marca que importa en el país el grupo Famly, de la familia Cavicchioli. Omoda&Jaecoo, filial directa que vende esas dos marcas -Omoda y Jaecoo- del grupo Chery, anticipó en Costa Salguero su llegada comercial, aterrizaje que, ya había anunciado, a mediano plazo prevé una operación industrial local. Algo que su accionista también le insinúa a Corven, distribuidor en la Argentina de su marca madre, Chery, y de DFSK.

Sin embargo, el gran acertijo a resolver es si esos autos fabricados en Brasil cumplirán con el porcentaje de piezas regionales requerido para ingresar a la Argentina sin arancel, como productos Mercosur. “Lo estamos trabajando y lo deberíamos tener resuelto para cuando inicie la producción”, dice Martín Zuppi, presidente de Stellantis Argentina.

El grupo estuvo presente en la muestra con Leapmotor, marca que compró globalmente en 2023 y el año pasado introdujo en la región. La lanzó en la Argentina en julio, con los modelos B10 y C10. En la Expo Auto Chino, presentó el B03X, segundo auto más vendido de China. La intención es venderlo en el país a partir del primer trimestre del año próximo. También muestra el B05 y el C16, modelos que, explicó el CEO en la presentación, “están en estudio, a ver si hacen sentido para el mercado argentino”.

“Para nosotros, Leap es una marca importante en el desarrollo de Stellantis a nivel global y regional”, dijo luego Zuppi, en diálogo con un grupo de periodistas. “Viene a trabajar en un nivel de clientes y de lineup que no teníamos”, apuntó. Espera que, para fines de 2027, tener cinco modelos lanzados en el mercado local.

Vendedor de uno de tres autos que se patentan en la Argentina, Stellantis es la única fabricante que tiene dos plantas en el país: Córdoba, donde hace el Fiat Cronos y las pick-ups Titano (Fiat) y Dakota (RAM), y El Palomar (Peugeot 208 y 2008). Con lo cual, también paga los costos del avance de los chinos, en el mercado local y en los de exportación, principalmente, Brasil.

El Palomar -que exporta el 35% de su producción- bajó este año a un turno su ritmo de producción. Su evolución dependerá de la recuperación del mercado local -las ventas de autos de producción nacional cayeron 40% en lo que va del año- y la performance en Brasil de Peugeot, cuya oferta argentina -208 y 2008- compite directamente con productos chinos.

“Me gusta un modelo abierto, pero que proteja a la industria. No es cazar en el zoológico: es que todos juguemos con las mismas reglas”, advirtió Zuppi sobre la situación doméstica. Eso, apuntó, significa equiparar fortalezas y debilidades de la carga fiscal. “No creo que la industria automotriz argentina esté en una encrucijada de vida o muerte. Pero hay que defender para que se produzca cada vez más en la Argentina. Eso es tener una industria más competitiva, con menor carga fiscal y que encuentre acuerdos que abran mercados para exportar de forma competitiva”, planteó.

Como fabricante de autos, explicó Zuppi, China tiene dos grandes atributos: “Primero, una economía de escala contra la cual es imposible competir. Y, segundo, su carga impositiva. El Gobierno subsidia la producción y exportación de autos. Eso hace que su excedente de producción sea extremadamente competitivo”.

China, cuentan quienes conocen la industria, tiene una capacidad instalada para fabricar, por lo menos, 45 millones de vehículos por año. Su mercado interno insume 25 millones y, este año, exportará un récord de 10 millones. Lo que significa que, todavía, tiene otros 10 millones de capacidad excedente que podría volcar al mundo.

Eso, en lo cuantitativo. En lo cualitativo, también marca diferencia. “China tiene productos diferentes a los que tenemos las marcas tradicionales”, reconoció Zuppi.

Por eso, considera vital que Stellantis haya sumado a su oferta una “marca china”. “Es importante. No viene a rellenar un cupo”. Sin embargo, también admite que, sin la existencia de la cuota de importación que habilitó el Gobierno, el camino sería mucho más adverso para “Leap”, como la llaman puertas adentro del grupo europeo. “Por el momento, no pensamos en vender por fuera del cupo”, aseguró.

En 2025, se patentaron 26.632 vehículos híbridos y electrificados, según Acara. De ese volumen, cerca del 45% fueron entre el Corolla y Corolla Cross, que Toyota produce en Brasil y, en consecuencia, no necesitan el cupo para ingresar sin arancel.

Hasta septiembre de 2026, ya se llevan 66.612 unidades de híbridos y eléctricos en el mercado local. La participación de los productos de Toyota -que, ahora, también incluyen al Yaris Cross- se retrajo al 21 por ciento.

Son los números detrás de esa advertencia de Daneri: este año se vendieron autos con el cupo de 2025 y los de 2026 se están agotando. Por eso, notó, había una incipiente competencia por precio entre algunas marcas.

“Nosotros ponemos un valor y lo mantenemos. ¿Por qué? Porque tenemos un cupo limitado. No entiendo a los colegas que no saben cuántos autos van a tener el año que viene y salen a reventar unidades”, se diferenció él, ya un mes atrás. Les envió, en ese momento, un mensaje a sus concesionarios: “No peleen por precio. Lo tienen que cuidar. Cuiden los autos, cuiden los precios”. También, a los clientes: “Apúrense. Se van a liquidar rápidamente”.

En el mercado, se apunta en particular a dos grandes importadores, de marcas de cierto volumen, “se pasaron con las compras” a China y “están desagotando producto de cualquier manera”. “Hay que pagar las cartas de crédito. Si tenés muchos autos, no los podés ubicar y te llegan los vencimientos, necesitás tener caja”, explica un competidor, que no avala esa escaramuza de precios pero la entiende.

“Si entramos todos en esa, tiramos los precios abajo y desaparece la rentabilidad. Terminás ganando o poco, o hasta perdiendo, para salir de un negocio que, para muchos, parecía bueno, como lo fue el cupo”, amplía.

Otro factor pone presión. Los vehículos adjudicados en el cupo anual deben entrar físicamente al país antes del 31 de enero del año posterior al que fueron asignados. “Si lo entraste para esa fecha, y no lo vendiste, pierde el año modelo, no lo podés hacer 2027”, apunta la fuente. “Cuando faltaban autos, ese problema no existía. Pero, si sobran, y ya están nacionalizados, hay que venderlos y patentarlos de acá a fin de año”, agrega.

Este empresario -con un apellido con trayectoria en el mercado automotor, representante de marcas internacionales- subraya otro punto: “No podemos vivir todos adentro del cupo. Hay que traer autos por fuera, para terminar de armar un lineup completo”.

Reconoce que es un desafío complejo, por los enormes desfasajes de precios que eso supone. “Entrás un modelo con 0 y te queda baratísimo, y otro con el 35%, que la gente no entiende por qué el precio es tan alto. Porque no le importa si entró con el cupo, sin el cupo… Lo que le interesa es lo que paga, qué tipo de auto es, de qué marca, y qué tecnología y prestaciones tiene”.

Compara la situación con la que, hasta el año pasado, se vivió con el impuesto interno. “Topear los autos a u$s 16.000 FOB generó distorsiones”, no duda.

El ejemplo es el del modelo de entrada de una de las marcas chinas más vendidas en el país. China puede exportarlo a u$s 11.000. Pero, en la Argentina, entra a u$s 15.000. “¿Por qué? Porque, por cada uno que entra a ese precio, la empresa puede importar un SUV cuyo precio no es u$s 16.000, sino u$s 18.000. Sobrefacturan un modelo y subfacturan el otro. Y, como en esa operación no hay arancel, no impacta”, describe la fuente, que analizó especialmente a los ejemplares que nadan en esas aguas. “Nadie hace nada porque le sirve al mercado, al Gobierno”, añade.

“Esta medida ayudó a que el precio de los autos en nuestro país convergiera al de los países vecinos (más bajo, incluso, en algunos casos) y que se empiece a desarrollar la infraestructura eléctrica, lo que está incentivando proyectos de fabricación de camionetas eléctricas”, le contestó Luis Caputo a principios de año a Miguel Picchetto, quien cuestionó esa “pérdida de dólares para financiar importaciones que destruyen el trabajo argentino”.

“Además, permitió que los argentinos puedan elegir entre una mayor variedad de autos, con diferente tecnología, y más baratos de mantener. En conclusión, ha sido una medida que ha beneficiado a todos los argentinos y a la propia industria”, cerró el rockstar del gabinete de Javier Milei.

En ese aspecto, hubo novedades la semana pasada. El miércoles, el Boletín Oficial publicó el Decreto 1128/2026. Con firma de Milei, Caputo y el jefe de Gabinete, Diego Santilli, subió a u$s 35.000 el valor FOB límite para importar sin arancel autos 100% eléctricos y a u$s 18.000, el de híbridos convencionales y enchufables. Mantuvo en u$s 16.000 el de los híbridos ligeros (mild hybrid; combinan motor a combustión con uno eléctrico más pequeño).

En el mercado, se interpretó como un guiño a Tesla, la fabricante de autos eléctricos de Elon Musk que este mes, celebró el propio Milei en redes, abriría su primera tienda en la Argentina.

“Tesla pagando arancel versus chinos exentos era una pelea muy desigual”, explican en el sector. Aseguran que el tope de u$s 16.000 oficiaba como la principal barrera para acelerar el aterrizaje de la marca estadounidense. “Pagando 35% sus precios se disparaban. Y, en los países donde la está rompiendo, como Uruguay y Colombia, es porque entran sin impuestos”, agregan. En Uruguay, Tesla se lanzó en julio con dos modelos: Model 3 (u$s 32.990) y Model Y (u$s 36.490).

Pero la empresa de Musk no sería la única beneficiada por la actualización. “Habrá más competencia y las marcas chinas, que trajeron muchos autos, perderían fuerza”, se sugiere. Terminales históricas ya piensan en qué nuevos modelos podrían importar con ese umbral más alto. También, los distribuidores de marcas de otros países, como las coreanas Hyundai y KIA. O la alemana BMW.

Incluso, entre las chinas podría cambiar el mix, con productos de mayor valor, hasta ahora excluidos por los u$s 16.000. Aunque, en cantidad, el cupo se mantiene en 50.000 unidades. Si esos modelos más caros reemplazan a los más baratos que se traían, en los hechos, será un aumento de precios. Hay otra colateralidad: cómo será el reparto. ¿Se mantendrá 25.000 para Adefa, 25.000 para Cidoa? Y, dentro de ellas, ¿se dividirá por marca? ¿O -como ya está generando tensiones- por grupo económico?

“El mercado es algo vivo, evoluciona todo el tiempo”, minimiza uno de los protagonistas, casi en tono de reflexión. Ya hace números para ver qué modelos puede traer ahora.

Por lo pronto, el mercado vive. Late, resplandece. Marcas nuevas, que aterrizan. Redes comerciales que se expanden, con concesionarios que bajan marquesinas de automotrices convencionales y las reemplazan por esos nombres ignotos que, en un par de sílabas, encierran frases completas, de conceptos profundos.

“Trabajo desde hace muchísimos años en la industria. Nunca en mi vida recibí tantos llamados ed gente que quiere ser concesionario de GWM”, se sorprende Daneri. Otra marca, Forthing, traída por Oriente Motors, proyecta escalar de 21 concesionarios hoy a 40 a fines de marzo.

La red comercial de Stellantis, con 300 “puntos de atención”, es uno de los factores con los que se quiere diferenciar Leapmotor. También, el volumen que, espera Zuppi, le aporte la producción regional: “Nos genera sustentabilidad para nuestros clientes y concesionarios. Si mañana se cierra el mercado, ¿qué hacemos con esas inversiones”. El pasado condena y no fueron pocos, en la historia argentina, los casos de importadores que dejaron a sus redes y compradores en punto muerto. “Siempre les va bien. A sus concesionarios, no tanto”, se ironiza sobre un viejo zorro del mercado.

En la industria automotriz, son cada día más los convencidos de que, más temprano de lo esperado, podría llegar a haber algún tipo de montaje o producción en la Argentina. Los rumores, en ese sentido, se escuchan con fuerza.

Por lo pronto, los pabellones de BA Ferial muestran un futuro mucho más cercano. Hay, sobre todo, novedades, lanzamientos. Incluso, y cada vez más, en el gran bastión de la industria automotriz argentina: el mercado de pick-ups. Chery anunció el inicio de venta de su Himla, con precios de u$s 32.500 (4x2) a u$s 40.900 (4x4). Sideco Americana, del grupo Macri, estrenó la JAC T9, pick-up diésel. También se vio la BAIC Pick-up, de la marca homónima, una de las de más ventas en el mercado local -7500 unidades en cinco meses, un crecimiento del 204%-, con el histórico Hugo Belcastro al volante. Y Geely, que develó la Riddara, una de las mayores noticias de su stand junto al lanzamiento de su equipo propio de TC2000.

Porque las marcas chinas, en la Argentina, ya están en carrera. No son cuento. Su desafío, ahora, es hacer historia.