Dreamco reconoció que el paquete podría ser una oportunidad para la compañía, aunque aclaró que no está avanzando en una operación en este momento.

“No en este momento. Sin embargo siempre estamos analizando oportunidades de adquisición o fusión con grupos con negocios complementarios y este podría ser un potencial caso dado su portafolio de marcas y las amplias sinergias operativas que habría”, mencionó Roberto Bellatti, CEO de Dreamco, ante una consulta de El Cronista.

La definición deja abierta la puerta a una eventual operación y, al mismo tiempo, marca cuál sería el atractivo de Ayudín para la compañía: la posibilidad de sumar categorías y marcas que complementarían su actual plataforma de consumo masivo.

Un portfolio que encaja

Dreamco construyó en los últimos años una posición fuerte en cuidado personal, cuidado del hogar y lavado de ropa.

Su expansión tuvo como hitos la incorporación de Plusbelle y Zorro, seguida por la compra de Ariel, Ace y Magistral a P&G. En junio, Jonathan Gerszberg, presidente del directorio de la compañía, le había explicado a El Cronista que Dreamco mantiene una estrategia activa de crecimiento inorgánico y que busca principalmente marcas arraigadas y categorías de cuidado personal y del hogar.

En ese esquema, Grupo Ayudín podría aportar un conjunto de negocios complementarios. El portfolio incluye a Ayudín, Poett, Trenet, Pinoluz, Mortimer, Sello Rojo y Selton, además de las operaciones industriales y comerciales que forman parte del paquete en venta.

La complementariedad aparece en las categorías. Dreamco ya tiene una posición relevante en detergentes, productos para lavar ropa y lavavajillas, además de cuidado personal y otras categorías del hogar.

Ayudín, en cambio, tiene marcas con fuerte presencia en lavandinas, desinfección, quitamanchas y prelavado, además de productos de limpieza como esponjas y bolsas de residuos comercializados bajo Mortimer. La empresa había avanzado durante 2025 justamente en la extensión de ese portfolio hacia nuevas categorías.

El encaje, por lo tanto, no estaría dado por comprar un competidor con un portfolio prácticamente idéntico, sino por completar una plataforma de productos para el hogar con marcas que ya tienen reconocimiento y distribución.

Dreamco sigue de compras

La posibilidad también coincide con la estrategia que la compañía había explicitado poco antes de que apareciera Ayudín en el radar.

En junio, Gerszberg contó que Dreamco mantiene una búsqueda recurrente de oportunidades inorgánicas y que el objetivo es encontrar un “gap” entre lo que las marcas actuales pueden aportar y el crecimiento que la compañía pretende alcanzar. La empresa tiene como meta llegar a unos u$s 500 millones de ventas en cinco años y considera más conveniente comprar marcas ya instaladas que desarrollar nuevas desde cero.

Una pelea que ahora tiene tres nombres

La posible entrada de Dreamco amplía una competencia que hasta ahora tenía como principales protagonistas a Newsan y Molinos.

Newsan viene construyendo desde 2024 una plataforma de consumo masivo a partir de la compra del negocio local de P&G y desde entonces incorporó nuevas marcas y categorías. La compañía tiene como objetivo llevar su división de consumo masivo a unos u$s 1000 millones de facturación anual y mantiene una estrategia de crecimiento mediante nuevas marcas y adquisiciones.

Molinos, por su parte, busca desde hace tiempo ampliar su negocio más allá de los alimentos. La empresa modificó su estatuto para habilitarse a operar en cuidado e higiene personal y en productos para el cuidado y la limpieza del hogar, y ya había competido por activos locales de P&G.

Para Newsan, Ayudín sería una nueva pieza para ampliar una plataforma de consumo masivo que ya está en expansión. Para Molinos, representaría el ingreso concreto a una categoría en la que todavía no tiene una posición relevante.

Para Dreamco, en cambio, el atractivo estaría en sumar categorías complementarias a un negocio de limpieza y cuidado del hogar que ya tiene escala.

Qué está en venta

El proceso contempla la venta de Grupo Ayudín en su conjunto, con sus principales marcas, estructura comercial y dos plantas industriales, ubicadas en Buenos Aires y San Juan. La compañía emplea a más de 450 personas y tiene distribución a nivel nacional.

Apex Capital había puesto en marcha el proceso apenas dos años después de haber adquirido las operaciones de Clorox en la Argentina, Uruguay y Paraguay. Desde entonces, la compañía avanzó con el desarrollo de marcas históricas y la entrada en nuevas categorías, antes de volver a poner el activo en venta.

Gastón Greco creció viendo esa escena en Chaco. De chico acompañaba a su padre en esas recorridas interminables por mayoristas y proveedores.

“Crecí acompañando a mi padre a recorrer distribuidoras en busca del mejor precio y comprando lo justo para poder abrir el negocio ese día”, recuerda el fundador.

Años después, ya convertido en emprendedor, descubrió que la situación seguía siendo prácticamente igual para miles de pequeños comerciantes.

La confirmación llegó cuando un amigo suyo, dueño de una zapatería en el interior chaqueño, le mostró cómo manejaba el negocio. Vendía miles de pares a través de grupos de WhatsApp, pero para abastecerse tenía que viajar cientos de kilómetros hasta centros mayoristas como Once o Avellaneda.

Lo que encontró, entonces, era un problema mucho más grande. Había comerciantes que cerraban sus locales durante varios días para viajar en busca de mercadería. Otros evitaban comprar online porque habían sido víctimas de estafas o porque necesitaban ver y tocar los productos antes de concretar una compra.

“Había millones de pequeños emprendedores que habían sufrido una estafa y tenían miedo de comprar online. Veíamos personas que cerraban sus negocios para viajar a buscar mercadería porque necesitaban ver y tocar los productos antes de comprar. Ahí entendimos que el problema era enorme”, señala Greco.

Fue entonces cuando conoció a Quinto Van Peborgh, economista, ex inversor de Venture Capital y graduado de Columbia Business School. Ambos coincidieron en que si lograban resolver ese problema, podían mejorar la calidad de vida de millones de pequeños emprendedores de la región.

Así nació hace tres años Rintin, una plataforma de comercio y fintech que conecta de manera directa a pequeños comerciantes con fabricantes e importadores.

Hoy la compañía opera en México, cuenta con más de 15.000 clientes y una comunidad de 50.000 emprendedores.

En las últimas semanas dio un nuevo paso en su crecimiento al cerrar una ronda de inversión por u$s 6,2 millones, liderada por el fondo Cometa y acompañada por inversores como Guillermo Rauch, fundador de Vercel, y Guibert Englebienne, cofundador de Globant.

La apuesta mexicana

Aunque la idea surgió en la Argentina, los fundadores decidieron validar el modelo en México. “Vimos que la problemática que existía era diez veces mayor en México. Había menos bancarización, menor adopción de pagos digitales y una enorme cantidad de comerciantes excluidos del sistema financiero”, señaló Greco.

Según datos recogidos por la Secretaría de Economía de México, la tasa de informalidad laboral específica en comerciantes en establecimientos ronda el 74 por ciento.

Con este puntapié inicial, Greco y su socio se mudaron a Oaxaca para entender el mercado desde cero. Allí descubrieron que el principal problema era la confianza. Muchas emprendedoras habían sido víctimas de fraudes al comprar por internet. Otras dependían exclusivamente de recomendaciones en grupos de WhatsApp antes de realizar una compra.

“La única forma de que creyeran en nosotros era tocarles la puerta, llevarles el pedido y que pagaran recién cuando lo recibían”, explicó. Durante meses, el trabajo fue artesanal. Construir catálogo, entender los precios del mercado, identificar proveedores y garantizar entregas seguras.

Hoy Rintin reúne más de 50 grupos de WhatsApp con alrededor de 1000 personas cada uno. Allí los comerciantes comparten experiencias, recomiendan proveedores, validan operaciones y construyen una red de confianza que termina fortaleciendo al marketplace.

El banco de los pequeños comerciantes

La visión de Rintin ya va mucho más allá de conectar compradores y vendedores. De hecho, ya comenzaron a desarrollar herramientas propias de crédito utilizando inteligencia artificial. El objetivo es que un emprendedor pueda abastecerse, recibir financiación, gestionar su negocio y vender online desde una sola plataforma.

“Nuestra visión es ser el banco de todos los pequeños negocios de Latinoamérica”, aseguró.

Parte de los u$s 6,2 millones recién obtenidos se destinará precisamente a profundizar esa estrategia. La empresa quiere ampliar su red logística propia para reducir tiempos de entrega, mejorar la experiencia de compra, expandir sus líneas de crédito y desarrollar asistentes conversacionales basados en IA que permitan realizar pedidos directamente por WhatsApp.

Durante 2025 Rintin alcanzó un volumen bruto de mercancías cercano a los u$s 8 millones.

Mientras tanto, Argentina vuelve a aparecer en el horizonte. Después de validar la tesis en México, el país donde nació la idea asoma como uno de los primeros destinos para la expansión regional.

En ese escenario comenzaron a ganar espacio nuevas alternativas de financiación. Algunas desarrolladoras ofrecen sus propios planes para comprar departamentos en construcción y pagar el inmueble en cuotas durante el período de obra o incluso durante varios años después de la entrega.

La modalidad es especialmente atractiva para freelancers y monotributistas, que pueden tener ingresos suficientes para afrontar una cuota pero encuentran mayores dificultades para demostrar su capacidad de pago bajo los criterios de un banco.

“Es un tema de mercado, una ausencia del mercado de crédito que obliga a reinventarse”, explicó Juan Manuel Tapiola, fundador de Spazios. La desarrolladora ofrece una financiación de hasta 30 años en pesos ajustados por el índice de la Cámara Argentina de la Construcción (CAC), a la que denomina “crédito al pozo”.

Cómo funcionan los créditos que ofrecen las desarrolladoras

A diferencia de un préstamo hipotecario tradicional, en este caso es la propia desarrolladora la que financia la compra. El comprador adquiere una propiedad que todavía está en construcción y realiza un anticipo más una serie de cuotas que se actualizan de acuerdo con el mecanismo establecido en el contrato.

No existe un único esquema. Cada empresa define sus propias reglas, plazos y sistemas de ajuste. Sin embargo, Tapiola explicó que el mecanismo más utilizado es el ajuste por el índice CAC y que el anticipo suele abonarse en dólares.

Los plazos también pueden cambiar considerablemente. Mientras lo más habitual son planes de dos, tres o cuatro años, vinculados con el período de construcción de la propiedad, algunas compañías ofrecen períodos más extensos.

En el caso de Spazios, el plazo puede llegar a los 30 años. El anticipo, además, puede pagarse de manera escalonada: parte al comienzo y el resto durante los siguientes años.

Cuánto hay que pagar para entrar

Uno de los principales atractivos de estos planes es que permiten comenzar la operación con un desembolso inicial menor al que puede requerir una compra mediante crédito hipotecario.

Según Tapiola, el anticipo suele ubicarse entre el 15% y el 30% del valor de la propiedad, aunque depende de cada desarrolladora. En Spazios, por ejemplo, parte desde el 15%.

Además, la empresa permite distribuir ese anticipo en varios años. Esto reduce el monto que el comprador necesita reunir de entrada y facilita el acceso para personas que tienen ingresos mensuales pero no cuentan con una gran cantidad de dólares ahorrados.

Las cuotas, en tanto, se pagan en pesos y se ajustan según el índice de la construcción. De esta manera, el comprador no tiene una cuota fija en términos nominales, sino que el valor se actualiza a medida que aumentan los costos de construcción.

Los requisitos para acceder a un crédito al pozo

Uno de los principales puntos a favor de estas alternativas es que los requisitos suelen ser más flexibles que los de un crédito bancario.

“El tema requisitos es mucho más laxo sobre todo porque no está regulado por el Banco Central como sí es el caso de los créditos hipotecarios que dan los bancos”, explicó Tapiola.

Cada desarrolladora establece sus condiciones, pero en general se busca comprobar que el comprador tenga ingresos suficientes para afrontar las cuotas y que el origen de esos fondos sea lícito.

En el caso de Spazios, por ejemplo, el comprador debe contar con ingresos en blanco que permitan justificar el pago de la cuota. Pero la relación entre ingresos y cuota puede ser menos exigente que la que establece un banco. Según Tapiola, mientras una entidad bancaria puede exigir que la cuota represente aproximadamente un 25% de los ingresos, en este caso alcanza con demostrar que existe capacidad para afrontar el pago.

Para los trabajadores independientes, esta diferencia puede ser determinante.

“Los trabajadores independientes, profesionales y freelancers pueden encontrar en las alternativas de financiación privada una herramienta para acceder a una propiedad, siempre que puedan demostrar capacidad de pago y cumplir con los criterios de evaluación correspondientes”, explicó Hernán Resnicoff, CEO de Lendar.

En el caso de Lendar, cada solicitud se analiza de manera individual y se evalúan tanto la capacidad de pago del solicitante como las características de la operación. “Los freelancers son rechazados por los bancos, pero para ese segmento Lendar es una opción importante porque toma en consideración esos ingresos”, sostuvo Resnicoff.

Qué diferencia hay con un crédito hipotecario

La principal diferencia está en el tipo de propiedad que se compra. El crédito hipotecario bancario permite adquirir, en general, un inmueble terminado. En cambio, el denominado crédito al pozo se utiliza para comprar una propiedad que todavía está en construcción.

Esto genera ventajas y riesgos diferentes. En el caso del crédito bancario, el comprador puede acceder a una vivienda terminada y mudarse una vez concretada la operación. Sin embargo, debe atravesar un proceso de evaluación más exigente y afrontar los gastos asociados al préstamo.

En cambio, quien compra al pozo puede ingresar con un monto inicial menor y distribuir el pago durante un período más extenso, pero debe esperar hasta que finalice la construcción y asumir el riesgo vinculado al proyecto y a la desarrolladora.

“Tenés que esperar, y por lo tanto tenés el riesgo del constructor: que lo termine, que lo termine a tiempo, que lo termine en la calidad que vos esperabas”, advirtió Tapiola.

A cambio, la propiedad es nueva y cuenta con las garantías correspondientes a una construcción reciente.

También existe una diferencia importante en el dinero necesario para comenzar. Tapiola estimó que para comprar un departamento de u$s 100.000 mediante un crédito hipotecario pueden ser necesarios unos u$s 30.000 entre el anticipo y otros gastos asociados a la operación. En un crédito al pozo, en cambio, el ingreso puede ser con u$s 15.000, dependiendo de la desarrolladora.

Una alternativa para quienes no llegan al banco

Las desarrolladoras no son la única alternativa que apareció frente a las dificultades de acceso al crédito bancario. También crecieron modelos de financiación privada que buscan combinar la compra de propiedades terminadas con procesos más ágiles.

Resnicoff explicó que los créditos bancarios suelen requerir procesos burocráticos que pueden extenderse durante meses, además de scoring y esquemas de actualización que pueden generar incertidumbre sobre la cuota final. Frente a esto, Lendar ofrece préstamos para propiedades terminadas, con cuotas y tasa fijas en dólares desde 9,5% TNA y aprobación digital en menos de siete días, según el ejecutivo.

La diferencia es que mientras la financiación de una desarrolladora suele estar asociada a una propiedad en pozo o en construcción, estos modelos permiten financiar unidades terminadas.

“Son herramientas que responden a lógicas y momentos distintos”, explicó Resnicoff. Para el especialista, la desarrolladora puede ser una alternativa para quien está dispuesto a planificar la compra durante la obra, mientras que otras opciones de financiación privada apuntan a quienes necesitan concretar una operación de manera inmediata.

Qué futuro le ven los especialistas a los créditos de las desarrolladoras

El crecimiento de estas alternativas no parece ser solamente una respuesta transitoria a la falta de crédito bancario.

En Lendar, desde su lanzamiento en 2017, ya se concretaron más de 2.000 préstamos directos y la compañía se acerca a los 3.000. Además, Resnicoff señaló que registraron un crecimiento superior al 300% durante los últimos tres años.

Tapiola también observa espacio para que estas alternativas sigan creciendo. En el caso de Spazios, aseguró que más de 4.000 personas ya se convirtieron en propietarias a través de sus créditos al pozo y que el 95% de sus clientes no calificaba para un crédito hipotecario bancario.

Para el ejecutivo, una eventual recuperación del crédito hipotecario tradicional no necesariamente eliminaría estos modelos. “Incluso con un crédito hipotecario fluido no me imagino que desaparezca el crédito al pozo de las constructoras”, sostuvo.

La propuesta apunta a un segmento que busca ingresar al negocio automotor sin tener que inmovilizar capital en vehículos ni afrontar los costos de una concesionaria tradicional. El modelo de franquicia parte de una inversión de u$s 2.900 y puede comenzar incluso sin un local físico.

Vendo su Auto: cómo funciona el negocio de intermediación

La compañía fue fundada por Gastón Ponga, quien creció vinculado al negocio automotor a partir de la actividad de su padre, que comenzó a comprar y vender vehículos de manera particular a comienzos de los años 80.

Con el tiempo, Ponga buscó llevar esa experiencia a un modelo más profesional, apoyado en herramientas digitales y procesos estandarizados. La empresa se ocupa de distintas etapas de la operación: tasación del vehículo, fotografías profesionales, publicación en diferentes canales, atención de consultas, coordinación de visitas y acompañamiento de la operación hasta el seguimiento de la transferencia.

El modelo se apoya en una característica particular, que es que Vendo su Auto no necesita comprar los vehículos que comercializa. Actúa como intermediario entre propietarios y compradores, por lo que el franquiciado tampoco debe destinar capital a formar un stock.

“Vendo su Auto logró diferenciarse con una propuesta de servicios novedosa, que viene a llenar una necesidad latente en el mercado”, explicó Ponga.

La oportunidad, además, está vinculada con el volumen del mercado de usados. Durante 2025 se realizaron 1.887.024 transferencias de vehículos usados en Argentina y entre el 70% y el 75% de las operaciones continuaron realizándose entre particulares, de acuerdo con datos de la Cámara del Comercio Automotor.

Cuánto hay que invertir para abrir una franquicia

Uno de los principales atractivos del modelo está en el bajo desembolso inicial. Para acceder a una franquicia de Vendo su Auto se requieren u$s 2.900, un monto que corresponde al canon de ingreso.

Ese pago incluye el derecho de uso de la marca, capacitación inicial, manuales operativos, acceso a las plataformas de gestión, herramientas comerciales, materiales de marketing, acompañamiento durante la puesta en marcha y soporte permanente.

A diferencia de una concesionaria tradicional, no es necesario comprar autos para comenzar a operar ni contar con un establecimiento de grandes dimensiones. De hecho, la empresa señala que se puede comenzar con una computadora, un teléfono celular y conexión a internet.

Números clave de la franquicia

• Inversión inicial: u$s 2.900
• Canon de ingreso: u$s 2.900
• Stock de vehículos: no requiere
• Local comercial: no es obligatorio
• Regalía: 6% u 8%, según modalidad
• Fondo de publicidad: 2%
• Comisión por venta de vehículos: 6% del precio de venta
• Gestoría: desde $180.000
• Comisión por seguros: 18% de la prima durante los primeros tres meses
• Rentabilidad estimada: entre 60% y 80%
• Duración inicial del contrato: 4 años
• Franquicias actuales: 4
• Nuevas franquicias proyectadas para 2026: entre 2 y 4

La inversión inicial no representa la totalidad de los costos que tendrá el franquiciado. Una vez que comienza la actividad aparecen las regalías, el aporte publicitario y los gastos propios de la operación, como movilidad y viáticos.

Cuánto cobra el franquiciado por cada auto vendido

El principal ingreso surge de la comercialización de vehículos. Por cada operación concretada, el franquiciado recibe una comisión equivalente al 6% del precio de venta.

Por ejemplo, ante un vehículo vendido en $ 20 millones, la comisión correspondiente sería de $ 1,2 millones antes de considerar los costos y cargos propios del negocio.

La compañía también busca que las franquicias incorporen servicios adicionales vinculados al ecosistema automotor. Entre ellos se encuentra la gestoría, cuyos valores parten actualmente de $ 180.000, y la comercialización de seguros.

En este último caso, el franquiciado obtiene una comisión del 18 % sobre la prima cobrada durante los primeros tres meses de la póliza.

La empresa explica que esta diversificación permite que el negocio no dependa exclusivamente de la comisión por la venta del automóvil y abre nuevas oportunidades comerciales sobre un mismo cliente.

Cuánto puede facturar y ganar una franquicia

A diferencia de un negocio tradicional con un ticket y una cantidad de operaciones relativamente previsibles, los ingresos de Vendo su Auto dependen fundamentalmente de la cantidad de vehículos que consiga comercializar cada franquiciado y de los servicios adicionales que venda.

Por eso, la empresa no establece una facturación mensual única. El dato que sí aporta es un margen de rentabilidad estimado de entre 60% y 80%, aunque aclara que depende del volumen de operaciones, la eficiencia comercial y la estructura de costos de cada franquicia.

La diferencia con otros negocios automotores está en la estructura necesaria para alcanzar ese margen. Al no tener que comprar vehículos ni mantener un stock, buena parte del capital que normalmente quedaría inmovilizado puede evitarse.

“Su modelo elimina las barreras de ingreso habituales del sector automotor porque no requiere inmovilizar capital en vehículos ni montar una estructura costosa”, señaló Roberto Russo, director de la Guía Argentina de Franquicias (GAF).

Venta de autos: empezar solo y sin local

La franquicia está diseñada para funcionar inicialmente bajo un esquema de autoempleo. Esto significa que una sola persona puede encargarse de desarrollar la operación, especialmente durante la primera etapa.

La recomendación de la compañía es comenzar con una dedicación de jornada completa para desarrollar la cartera de clientes, captar vehículos y consolidar el negocio. También existe la posibilidad de trabajar bajo una modalidad part-time.

A medida que aumenta el volumen de operaciones, el franquiciado puede incorporar colaboradores y ampliar su estructura.

“Nuestro objetivo es que el franquiciado pueda comenzar con una estructura simple y, al mismo tiempo, contar con el respaldo de una empresa con más de diez años de experiencia en el mercado”, explicó Ponga.

Entre los costos mensuales propios del modelo aparecen las regalías, que pueden ser del 6% u 8%, según la modalidad elegida, y el aporte del 2% al fondo de publicidad. Ambos conceptos están sujetos a valores mínimos.

Hay que considerar que a eso deben agregarse los gastos derivados de la actividad cotidiana, principalmente movilidad y viáticos.

Qué recibe el franquiciado a cambio de la inversión

El canon de ingreso no se limita al uso de la marca. La empresa ofrece capacitación inicial y continua, soporte comercial, operativo y tecnológico, herramientas de gestión, asesoramiento en marketing, manuales de operación y actualización de procesos.

También existe acompañamiento durante la puesta en marcha, con el objetivo de que el franquiciado pueda desarrollar el negocio siguiendo los procesos que ya utiliza la compañía.

La propuesta apunta así a combinar una estructura de costos reducida con un sistema de trabajo previamente desarrollado. En lugar de empezar desde cero, el emprendedor ingresa a un negocio que ya cuenta con herramientas, marca, procesos y canales comerciales.

Cómo es el contrato y dónde busca crecer

El contrato inicial tiene una duración de cuatro años, con posibilidad de renovación de común acuerdo entre las partes.

Un aspecto particular del modelo es que no existe exclusividad territorial. La empresa sostiene que el mercado de usados tiene suficiente tamaño para permitir el crecimiento de la red y que la presencia de más franquicias puede generar sinergias comerciales y mayor reconocimiento de marca.

Actualmente Vendo su Auto cuenta con cuatro franquicias operando, con presencia en Ciudad de Buenos Aires, Provincia de Buenos Aires y Neuquén. Para 2026, el objetivo es incorporar entre dos y cuatro nuevas franquicias, con prioridad en las principales ciudades del país.

La compañía plantea una expansión gradual, antes que un crecimiento acelerado. “Buscamos construir una red nacional sólida, con presencia estratégica y preparada para acompañar el crecimiento del mercado”, sostuvo Ponga.

Qué perfil busca Vendo su Auto

El modelo no está pensado necesariamente para alguien con experiencia previa en concesionarias. La posibilidad de comenzar con una estructura reducida permite apuntar también a emprendedores que quieran desarrollar su propio negocio de servicios.

Sin embargo, el bajo costo de entrada no significa que se trate de un negocio pasivo. La captación de propietarios, la generación de contactos, la atención de potenciales compradores y el seguimiento de las operaciones requieren una participación activa.

En ese punto, la compañía pone el foco en la dedicación comercial como uno de los principales factores que determinarán los resultados.

Mientras el mercado de motos atraviesa un boom sin precedentes, con más de 511.986 patentamientos acumulados en los primeros siete meses del 2026, Motomel se mantiene en el podio y pelea de igual a igual con los fabricantes asiáticos que dominan la industria de las dos ruedas.

De la mano de Grupo La Emilia, la marca suma 61.623 unidades patentadas en lo que va del año, conserva el liderazgo entre las terminales nacionales por séptimo año consecutivo y se encamina a cerrar 2026 con un nuevo récord de ventas.

Pero la historia de Motomel empezó mucho antes de las motos. Nació entre telares, en una fábrica textil ubicada en La Emilia -un pueblo de San Nicolás, de la provincia de Buenos Aires- que estuvo al borde del abismo durante la crisis de 2001.

A principios de los 90, la apertura comercial golpeó de lleno al sector textil. “Era más barato traer el producto terminado de China que fabricar la materia prima en Argentina”, recuerda Alan Meller, accionista de Grupo La Emilia y representante de la segunda generación familiar en diálogo con El Cronista.

De la crisis a la reconstrucción sobre dos ruedas

La familia Meller entendió que el negocio textil tenía los días contados si no encontraba una alternativa. La respuesta apareció en un mercado que, por entonces, estaba poco desarrollado en la Argentina: el de las motos.

A comienzos de los años 90 empezaron a explorar esa oportunidad y, en 1995, montaron una planta de ensamblado de motovehículos dentro de las instalaciones de La Emilia.

La apuesta empezó a tomar forma en 1998, cuando la empresa selló acuerdos con fabricantes chinos que le permitieron incorporar modelos de calle y ampliar su oferta, hasta entonces concentrada en productos provenientes de India. La red de concesionarios comenzó a crecer y la actividad de las motos ganó cada vez más protagonismo dentro del negocio.

Sin embargo, aunque todo marchaba bien, el golpe más duro se desató con la crisis de 2001. El mercado estaba paralizado. Sin crédito, sin consumo y con una economía en colapso. “Vendimos motos negativas, nos devolvieron más motos de las que logramos vender”, cuenta Meller.

Contra todo pronóstico, la empresa logró sobrevivir y sentar las bases de lo que después sería el despegue definitivo de Motomel.

La salida llegó dos años después. Con la recuperación económica en marcha, la compañía apostó por una política comercial agresiva, financiamiento para concesionarios y una expansión acelerada de su red de ventas. El reposicionamiento incluyó campañas publicitarias masivas y sponsoreo de clubes como Independiente, Newell’s, Huracán y Gimnasia y Esgrima La Plata.

Aquel fue el punto de inflexión que transformó a un jugador secundario en uno de los protagonistas del sector, al día de hoy.

En julio de 2026, Motomel patentó 8186 unidades y se ubicó tercera en el ranking nacional, detrás de Honda (15.209) y Gilera (8590). En el acumulado de los primeros siete meses del año alcanzó una participación de mercado del 12%, según datos de la Asociación de Concesionarios de Automotores de la República Argentina (Acara).

Una marca nacional en un mercado dominado por asiáticos

Para el accionista del grupo, la estrategia pasaba por “construir un ecosistema completo alrededor del usuario”. Por ello, la empresa invirtió durante años en una red de concesionarios, repuestos, logística y servicio posventa.

Hoy cuenta con más de 300 puntos de venta en todo el país y opera una infraestructura que incluye una planta de 70.000 m2 en San Nicolás y un centro logístico de 14.000 m2 en Exaltación de la Cruz.

A ese método se sumó otro movimiento que fue clave: profundizar la integración nacional de la producción a partir de 2006 y 2007, cuando todavía muchas motos importadas arrastraban problemas de calidad. La empresa decidió fabricar localmente una mayor cantidad de componentes y posicionarse como una alternativa más confiable.

Hoy la Motomel B110 es el cuarto modelo más patentado del país, con 4763 unidades registradas en julio y 33.971 en el acumulado anual.

El boom de las motos impulsa un nuevo récord

De acuerdo con los datos de Acara, en julio se patentaron 71.217 motovehículos en Argentina, es decir, un 30,4% más que un año atrás. En los primeros 7 meses del año se acumularon 511.986 unidades, lo que representó un salto interanual del 41,9%.

Para los especialistas, el fenómeno tiene varias explicaciones. Por un lado, la financiación sigue siendo determinante. Según Meller, más del 70% de las motos de media gama hacia abajo se venden con crédito.

Por otro, la moto recuperó competitividad frente al transporte público, especialmente en el interior del país. Los datos muestran justamente que el crecimiento viene impulsado por provincias donde la moto es una herramienta central de movilidad y trabajo. Tucumán registró un crecimiento acumulado del 99,7% en patentamientos durante 2026, Formosa avanzó 84,7%, Santiago del Estero 66,1%, Salta 63% y San Juan 60,5%. “El boom del interior llegó para quedarse”, sostiene Meller.

Mientras tanto, el conurbano bonaerense muestra una dinámica más moderada. Aunque sigue siendo el principal mercado por volumen, la recuperación económica es más heterogénea y afecta la capacidad de acceso al crédito de parte de los consumidores.

Pese a ello, la expectativa en el sector es alta. Si las tasas de interés continúan bajando y mejora el crédito, algunas terminales proyectan que el mercado argentino podría acercarse al millón de motos anuales.

En Grupo La Emilia está convencidos de que todavía hay margen para avanzar. La compañía produce actualmente unas 14.000 motos por mes y proyecta cerrar 2026 con una facturación superior a los u$s 250 millones.

“Motomel tiene que dejar de ser solamente la marca nacional líder y convertirse en la marca líder absoluta del mercado”, plantea Meller.

La meta implica competir de igual a igual con Honda, que hoy domina el sector con una participación superior al 19% y casi 100.000 unidades patentadas en los primeros 7 meses del año.

Para lograrlo, la empresa apuesta a renovar diseños, captar consumidores más jóvenes y reforzar un activo que considera diferencial frente a muchos jugadores asiáticos: la permanencia: “El consumidor sabe que pase lo que pase, Motomel va a seguir acá”.

Hoy, dista mucho de aquella realidad. En mayo de 2024 -su año de mayor expansión- la low cost llegó a concentrar el 26% del mercado de cabotaje.

Un año después, esa participación ya se había reducido al 20% y, para julio de 2026, ese porcentaje cayó hasta el 1%.

Entre los operadores turísticos se comenta que es la típica “crónica de una muerte anunciada”. Las señales de deterioro venían acumulándose desde hacía meses y gran parte del sector ya advertía que la situación era difícilmente sostenible.

Por ello, las principales agencias de viaje del país comenzaron a tomar distancia de la compañía de manera gradual: primero dejaron de incluir sus vuelos en paquetes turísticos, luego limitaron la venta de pasajes a ventanas cada vez más cortas y finalmente optaron por retirar gran parte de su oferta.

Pero el verdadero alcance de la crisis quedó expuesto en los números que publicó la Administración Nacional de Aviación Civil (ANAC) en su último informe mensual.

Con problemas financieros, cuentas embargadas y una flota reducida a mínimos históricos, Flybondi transportó en julio apenas 13.639 pasajeros de cabotaje contra los 262.373 en el mismo mes del año pasado. Como ya mencionamos, su market share se desplomó del 17% al 1%, mientras que sus vuelos cayeron 92% interanual.

Para el mercado, este derrumbe marcó el inicio de una redistribución del negocio aerocomercial. El espacio que Flybondi tardó años en construir comenzó a ser ocupado por sus competidores, que avanzan sobre nuevas rutas, absorbiendo pasajeros y fortaleciendo su posición.

De acuerdo con los últimos datos publicados por la ANAC, Aerolíneas Argentinas pasó de transportar 880.937 pasajeros domésticos en julio de 2025 a 976.355 este año. Su share escaló del 57% al 69 por ciento, ganando 12 puntos porcentuales en apenas doce meses. En el sector reconocen que la estrategia fue “absorber la demanda que quedó huérfana tras el desarme de la operación de Flybondi”. La empresa viene reforzando frecuencias y reacomodando su capacidad en aquellas rutas donde históricamente competía con la low cost.

En paralelo, JetSMART -que recientemente anunció un plan de inversión de más de u$s 500 millones para ampliar su operación en Argentina- llegó a julio con una participación del 28% del mercado doméstico, consolidándose como la segunda aerolínea más importante del país.

La low cost controlada por Indigo Partners transportó más de 400.000 pasajeros durante el mes. Esto representó un crecimiento del 12% frente al mismo periodo de 2025, y sumó cinco puntos de share respecto del año pasado.

En el plano internacional, LATAM encabezó el tráfico con 298.721 pasajeros y el 20% de la participación total. Le siguieron Aerolíneas Argentinas con 233.838 viajeros (16%), GOL con 120.593 (8%), JetSMART con 115.726 (8%) y Copa Airlines con 113.849 (8%).

Las terminales con mayor movimiento de pasajeros en vuelos de cabotaje fueron Aeroparque, con 1.046.021 viajeros; Ezeiza, con 273.292; Bariloche, con 260.929; y Córdoba, con 154.822. Para las operaciones al exterior, Ezeiza concentró 719.765 usuarios, seguido por Aeroparque (477.076), Córdoba (83.726) y Mendoza (69.155).

Nuevos jugadores que entran a escena

Hay otro actor que comienza a asomarse poco a poco: Andes, la aerolínea comercial argentina fundada en 2006 por un grupo de capitales privados del empresario Miguel Ziadi.

Aunque en septiembre de 2023 la aérea ingresó en concurso preventivo para reestructurar sus deudas tras varios años de inactividad, nunca abandonó del todo su objetivo de regresar al mercado regular.

De hecho, durante 2025 avanzó con la incorporación de dos Boeing 737-700 para fortalecer su operación en vuelos turísticos y corporativos y sentar las bases de una nueva etapa de crecimiento. El verdadero impulso llegó en mayo de este año, cuando la Justicia homologó el acuerdo con sus acreedores y dio por finalizado el proceso concursal.

Con ese frente resuelto, Andes comenzó a mostrar señales concretas de recuperación y volvió a aparecer en los registros de la ANAC.

En julio transportó más de 27.000 pasajeros y alcanzó una cuota cercana al 2% del mercado doméstico. Si bien puede parecer una participación marginal, alcanza para dimensionar la magnitud del cambio que atraviesa la industria. Y es que, por primera vez en años, la aerolínea logró ubicarse por encima de Flybondi en participación de mercado.

Fuentes cercanas a la aerolínea confirmaron a este medio que, de momento, la compañía se encuentra terminando las presentaciones en ANAC para volver a volar de forma regular.

Sector aerocomercial argentino

Los vuelos domésticos transportaron 1.423.267 pasajeros en julio. Esto representó una caída del 7% frente a los 1.532.394 registrados en el mismo mes de 2025.

En tanto, la cantidad de vuelos cayó 9% interanual y varias terminales provinciales registraron bajas significativas de tráfico.

Córdoba, uno de los principales hubs del país, perdió 23% de sus pasajeros de cabotaje respecto del año pasado; Mendoza cayó 19 por ciento; Posadas, 32 por ciento; Jujuy, 32 por ciento; Santiago del Estero, 36 por ciento; Corrientes, 46 por ciento; y Puerto Madryn, 42 por ciento.

Fuentes del sector atribuyen este recorte al vacío que está dejando Flybondi. Y es que en muchos de esos mercados, la low cost había ganado protagonismo gracias a una estrategia basada en tarifas agresivas y expansión de frecuencias.

El primero está sobre Santos Dumont al 2600 y tiene una base de más de u$s 2,6 millones. El segundo se encuentra en Teniente General Eustaquio Frías al 200 y parte de u$s 306.007.

Este último ya había sido ofrecido anteriormente, pero la convocatoria quedó desierta luego de que la única interesada que se presentó no cumpliera con los requisitos administrativos. En junio, la AABE autorizó un nuevo llamado y ahora volverá a intentar venderlo.

La venta de los inmuebles se enmarca en el Decreto 950/24, emitido en noviembre de 2024, mediante el cual el Gobierno de Javier Milei busca desprenderse de propiedades consideradas innecesarias. El listado incluye edificios públicos, terrenos ferroviarios, superficies linderas a rutas nacionales y predios rurales.

Cómo es la propiedad de más de u$s 2,6 millones

El inmueble de mayor valor está ubicado en Santos Dumont 2677, en Colegiales, y tiene una superficie aproximada de 823,68 metros cuadrados. La AABE estableció un precio base de u$s 2.608.695.

La subasta se realizará el 28 de septiembre a las 14hs. Para participar será necesario constituir una garantía equivalente al 1,5% del precio base, que en este caso asciende a u$s 39.130,42.

Los interesados podrán realizar consultas hasta el 11 de septiembre a las 17, mientras que el cierre de inscripción está previsto para el 18 de septiembre a las 12.

La propiedad de Villa Crespo que vuelve a salir a la venta

El segundo inmueble se encuentra en Teniente General Eustaquio Frías 247/249, en Villa Crespo, cerca de las avenidas Ángel Gallardo, Corrientes y Warnes y del Parque Centenario. Tiene una superficie de 210 metros cuadrados y sale a subasta con una base de u$s 306.007.

No es la primera vez que la AABE intenta vender la propiedad. El inmueble ya había salido a subasta a comienzos de año, pero el proceso quedó desierto. Se presentó una sola interesada, cuya oferta fue desestimada porque no cumplía con los requisitos establecidos.

En junio, el organismo autorizó un nuevo llamado para poner nuevamente el inmueble a la venta.

Actualmente, en el predio funciona una cámara de transformación de EDESUR ubicada bajo el nivel del suelo. La instalación cuenta con accesos y sistemas de ventilación hacia la vía pública.

Las subastas más importantes de la AABE

Eduardo Costantini concentró algunas de las operaciones inmobiliarias más relevantes del año pasado. A través de Consultatio, se quedó con el predio de Portal Palermo por u$s 127 millones en una subasta organizada por la AABE y también adquirió otro terreno estratégico en Palermo, a metros del Campo Argentino de Polo, por más de u$s 21 millones.

Otra de las transacciones de mayor impacto fue el acuerdo entre Raghsa y JP Morgan, que implicó el alquiler total de una nueva torre de oficinas en Núñez. El contrato, valuado en más de u$s 150 millones, se convirtió en una de las operaciones más relevantes del segmento corporativo de los últimos años.

En paralelo, Argencons se quedó con uno de los remates más caros del año. La AABE subastó por u$s 46,5 millones un predio de casi una hectárea en Bajo Belgrano, que pertenecía a la Policía Federal, en una puja que duplicó el precio base.

Graziani cerró su local en Palermo e inauguró Aldo’s Brasserie Argentina en Azopardo 780, a metros de la CGT y de la Facultad de Ingeniería, en el Bajo porteño, en un local con capacidad para recibir hasta 160 cubiertos, con cava privada y un salón de eventos.

La mudanza se concretó de la mano del grupo hotelero local Almarena, que buscaba un socio para armar el restaurante de su nueva torre de 100 departamentos con servicio de hotelería.

“Hicimos un partnership con Almarena. Ellos hicieron un convenio con Meliá para ser ‘Almarena by Meliá’ y eso les pedía tener una operación gastronómica. Ahí es donde nos ofrecieron entrar como socios para armar el restaurante”, contó empresario, sommelier y productor de vino en diálogo con El Cronista.

Este es el segundo acuerdo del Grupo Aldo´s con la marca, ya que el primero fue para abrir el restaurante Áncora para el hotel Almarena ubicado en Puerto Retiro, frente a la Terminal de Cruceros de Buenos Aires.

Entre los dos restaurantes, la inversión alcanza los u$s 2 millones.

Otro de los motivos catalizadores para hacer la mudanza fue que en Palermo no estaban pasando “uno de los mejores momentos” debido a la caída del consumo que afecta al sector.

“Vimos la oportunidad de hacer el relanzamiento de la marca en un barrio que ya conocemos, que nos gusta, que de alguna manera nos vio nacer porque a siete cuadras de acá nosotros abrimos nuestro primer restaurante, porque tampoco daba la situación para tener dos restaurantes”, agregó sobre el cierre del local en Palermo y la apertura en San Telmo.

El lado B de Madero: ¿nueva zona en auge?

Aldo’s Brasserie se instaló en el Bajo porteño, en el limbo entre San Telmo y Puerto Madero. Si bien es una calle poco típica para un restaurante, para el empresario la expectativa es alta y la zona está en pleno auge.

“A 150 metros hay una torre Constantini con 1800 unidades ya ocupadas, más las 300 que tenemos nosotros. En nuestra misma cuadra hay otro hotel en la esquina y muchas empresas alrededor. Y dato no menor, tenemos salida directa a Puerto Madero por la Avenida Independencia, con lo cual también pescamos muchísimo público de ahí”, señaló.

El público que recibe es un mix: “Al mediodía trabajamos con empresas de la zona y vecinos del barrio y a la noche somos un punto de encuentro para gente que viene de zona sur, de Puerto Madero y de otros barrios. También trabajamos con huéspedes propios y hoteles que nos mandan clientela”, explicó.

A la vez, contó que recuperó mucha clientela del barrio que solía visitarlos antes y que no iba hasta Palermo. “Encontramos un barrio muy agradecido a nuestra apertura y nos está yendo muy bien en estos dos meses y medio que llevamos abiertos”, aseguró.

Con esto, busca alcanzar una facturación mensual de $ 300 millones (unos u$s 200.000).

Misma marca, nueva identidad para Aldo’s

Si bien la marca es la misma, la identidad cambió. Mientras el restaurante en Palermo ofrecía una cocina ítalo-americana, con mucho énfasis en las pastas, Aldo’s Brasserie Argentina se instaló con una propuesta que celebra la tradición argentina de la parrilla y la excelencia de sus carnes y vinos.

La carta propone una cocina a las brasas, tanto en horno de barro como en la parrilla, con una fuerte impronta argentina. Hay empanadas, lomo a la pimienta, revuelto gramajo, una reversión del banana split y flan con dulce de leche, entre otros clásicos porteños.

El salón es amplio, con capacidad para 60 cubiertos y otros 20-25 en la barra. El restaurante también tiene un deck al aire libre, con lugar para 60, y una cava en el subsuelo (con puerta de ingreso independiente para más privacidad) con espacio para 14 comensales.

“La idea es tener varios espacios dentro de un mismo lugar. Es un restaurante pero también tiene un bar, porque mucha gente baja a tomar una copa a la tarde o se junta después del trabajo. Tenemos un deck que cuando empiece la temporada linda va a duplicar la cantidad de cubiertos que tenemos en el salón. Y además, arriba, un espacio para eventos corporativos preparado con sonido y pantalla”, resumió el empresario, dueño también de otros proyectos como Bebop Club, Picsa y la distribuidora de vinos Jarilla.

Nueva inversión en Mendoza

En paralelo, Aldo Graziani prepara la apertura de Astor Club en Mendoza capital para principios de octubre, junto a un pool de 20 socios y una inversión de u$s 2 millones.

Sobre la Avenida Sarmiento, será un restaurante que también va a tener una propuesta de tango show en vivo.

“Lo que estamos abriendo ahora es la parte de restaurante, bar y un salón pequeño para eventos. Mendoza es la provincia con más congresos que recibe, después de Buenos Aires. Vamos a tener un salón para 50 personas en el primer piso, dos salas privadas, un bar para 60-70 y un restaurante para 70″, indicó.

La compañía prepara cambios para esta nueva etapa, que incluyen la incorporación de nuevos espacios dentro del hotel.

Locanda tiene 100 habitaciones. Cipriani, que opera en más de 40 destinos y emplea a más de 4000 personas, volvió a desembarcar en el establecimiento a fines del año pasado.

La reapertura coincide con la postergación de otro de los proyectos que el grupo desarrolla en Punta del Este, donde construye un complejo hotelero y residencial.

El hotel que compitió con el Conrad

Antes de convertirse en Locanda, el establecimiento funcionó durante años como Mantra Resort Spa & Casino, uno de los hoteles cinco estrellas de Punta del Este que llegó a competir con el Conrad.

El complejo abrió a comienzos de los 2000 y durante sus primeros nueve meses fue administrado por Cipriani. Su construcción había demandado una inversión cercana a los u$s 50 millones, aportados por fondos estadounidenses y británicos.

La relación con el grupo italiano terminó en 2004. Desde entonces, Vidaplan, la sociedad propietaria del establecimiento, quedó a cargo de la administración y el hotel pasó a llamarse Mantra Resort Spa & Casino. El relanzamiento demandó otros u$s 6 millones, destinados a equipamiento y a la incorporación de nuevos espacios y servicios.

Por entonces, el complejo tenía casino, spa, restaurantes, cine y espacios para espectáculos. También contaba con un parador en la playa de Manantiales.

En 2015, un grupo encabezado por el empresario argentino Jorge Alberto Goitía, junto con operadores uruguayos e inversores europeos, compró Vidaplan, que hasta ese momento estaba controlada por la petrolera angoleña Sonangol.

Años después, Cipriani volvió al ex Mantra y en diciembre de 2025 abrió allí Locanda Punta del Este.

Para la temporada 2026/2027, el grupo incorporará nuevos servicios. Entre las novedades estará un spa con piscinas de hidroterapia, circuitos termales, piscina interior climatizada, sauna, baño de vapor y salas de tratamiento.

El hotel cuenta además con gimnasio, canchas de tenis y pádel y propuestas gastronómicas.

Los otros proyectos de Cipriani

Cipriani lleva adelante además uno de sus mayores desarrollos en Punta del Este. El proyecto se levanta sobre los terrenos donde funcionó el histórico Hotel San Rafael y demandará una inversión de más de u$s 700 millones una vez completadas todas sus etapas.

El establecimiento, inaugurado en 1948 frente a Playa Brava, fue durante décadas uno de los hoteles más emblemáticos de la ciudad. Recibió a empresarios, figuras del espectáculo y dirigentes políticos de distintos países y fue sede de reuniones y eventos internacionales.

Giuseppe Cipriani adquirió el predio en 2018 por más de u$s 40 millones y un año después comenzó la demolición de la estructura original. El proyecto contempla también la reconstrucción del antiguo edificio.

Diseñado por el estudio del arquitecto Rafael Viñoly, el masterplan prevé tres torres de 30, 45 y 60 pisos. La principal tendrá 320 metros de altura y se convertirá en la más alta de Sudamérica. Allí funcionarán el hotel y las residencias privadas.

Las unidades tendrán entre 200 y más de 1600 metros cuadrados. Más del 60% de las correspondientes a la primera etapa ya fueron vendidas y los compradores provienen principalmente de la Argentina, Brasil, Europa y los Estados Unidos.

Entre las operaciones se encuentra la venta de uno de los penthouses por más de u$s 16 millones. La propiedad tiene más de 1600 m2 distribuidos entre seis dormitorios, nueve baños, cava, gimnasio, piscina privada y espacios de entretenimiento.

El complejo tendrá además restaurantes, spa, club de playa, piscinas cubiertas y descubiertas, gimnasio, canchas de pádel y espacios para eventos. También está previsto un paseo comercial con marcas internacionales como Rolex, Bottega Veneta, Bulgari y Ermenegildo Zegna.

La primera etapa iba a inaugurarse este año con 64 suites, cuatro penthouses y siete propuestas gastronómicas. Sin embargo, la apertura fue postergada hasta la temporada 2027/2028 por las demoras en las obras.

De hecho, en junio, el Gobierno redujo las retenciones al trigo y la cebada (pasaron del 7,5% al 5,5%) y anunció un cronograma de bajas graduales para el resto de los principales cultivos a partir de enero de 2027, medidas que el sector espera que mejoren la competitividad exportadora.

Pero también responde a una mayor demanda internacional de producción de proteínas animales, así como de aceite para consumo doméstico y para la producción de biocombustibles, todos productos que se elaboran a partir de granos como la soja y el maíz.

Tal es el caso de la francesa Louis Dreyfus Company (LDC). La multinacional anunció, en junio, una inversión de u$s 400 millones para construir una nueva planta de procesamiento de soja y girasol en la Argentina.

Según señaló, la instalación será una de las mayores plantas de molienda de semillas de girasol del mundo y “representa una de las inversiones más importantes realizadas por el sector agroindustrial argentino en la última década”.

La nueva planta se construirá en el predio que LDC tiene en Bahía Blanca y se sumará a la infraestructura de almacenamiento y logística que la compañía opera en ese complejo, incluido su puerto. Según la empresa, el proyecto busca atender la creciente demanda global de aceites vegetales para la alimentación y los biocombustibles.

LDC es una de las principales empresas agroexportadora de la Argentina. Con este proyecto busca “fortalecer aún más” su “ya sólida presencia industrial en el país”, dijo. De hecho, en junio, la empresa se posicionó como la cuarta mayor exportadora de granos del país, detrás de la china Cofco (el primero y el segundo lugar se lo llevaron Bunge y Cargill, respectivamente).

Presente en la Argentina desde hace más de 120 años, LDC tiene tres complejos portuarios: dos en Rosario (General Lagos y Timbúes) y uno en Bahía Blanca. Además, cuenta con oficinas comerciales, acopios de cereales y oleaginosas y una desmontadora de algodón en 23 localidades de las principales zonas agrícolas del país.

También comercializa y exporta cereales, oleaginosas, aceite y harinas vegetales, biodiesel, glicerina, lecitina, algodón, fertilizantes, fitosanitarios y semillas y brinda soluciones financieras y logísticas a los productores argentinos.

A principios de año, la compañía comenzó a producir aceites para biocombustibles avanzados en su planta de Timbúes, tras una inversión de más de u$s 20 millones. En paralelo, el año pasado inauguró un nuevo centro logístico en Santa Elena, Entre Ríos, para montar un nuevo acopio y remodelar su terminal portuaria.

Molinos Agro, el brazo agroexportador de la familia Perez Companc, anunció junto a Asociación de Cooperativas Argentinas(ACA) un acuerdo para avanzar en la construcción y operación en conjunto de una nueva planta procesadora de soja en Timbúes que demandará una inversión superior a los u$s 500 millones.

El proyecto se desarrollará sobre un terreno propiedad de ACA y contempla la instalación de una línea de molienda de soja con una capacidad de procesamiento de 15.000 toneladas (tn) por día, además de infraestructura asociada para el almacenamiento de poroto, harina y aceite.

Molinos Agro ingresará al proyecto con una participación del 65%, mientras que ACA mantendrá el porcentaje restante. Esto implica que la empresa de los Perez Companc iniciará procesando alrededor de10.000 tn, lo que la llevará a incrementar en un 50% su capacidad de procesamiento de soja. Actualmente cuenta con una capacidad instalada de 20.000 tn diarias en San Lorenzo.

La compañía estima que la construcción demande tres años y represente la primera etapa de un “Master Plan”. Esto se debe a que, “si las condiciones económicas, financieras y agronómicas locales son favorables”, el terreno cuenta con una extensión suficiente para incorporar nuevas líneas de molienda, otro muelle sobre el río Paraná y mayor capacidad de almacenamiento.

Qué pasa con los biocombustibles

El mercado de los biocombustibles está creciendo, no solo en la Argentina, sino a nivel global. La Agencia Internacional de Energía (IEA por su siglas en inglés) estima que la demanda de biocombustibles crecerá 30% en Brasil y Europa, 50% en Indonesia y 80% en India hacia 2030.

El crecimiento está impulsado en buena medida para disminuir la dependencia de las importaciones de petróleo, especialmente en aquellos países que son importadores netos de combustibles para transporte.

Gran parte de la demanda provendría del fortalecimiento de las políticas para el transporte terrestre, incluyendo mezclas con mayor contenido de etanol en los Estados Unidos y Brasil, Indonesia e India. Al mismo tiempo, aparecen nuevos mercados: la demanda de biodiésel para transporte marítimo se duplicaría hasta 1600 millones de litros en 2030.

En el país, actualmente existen tres proyectos en discusión para reemplazar la actual Ley de Biocombustibles: el del oficialismo, impulsado por La Libertad Avanza (LLA) y firmado por Patricia Bullrich; otro presentado por la senadora salteña Flavia Royón (Primero Los Salteños); y un tercero de la cordobesa Alejandra Vigo (Provincias Unidas).

La iniciativa presentada por LLA es la que concentra el mayor consenso político y la que miran las empresas productoras para acelerar inversiones. Entre otras cuestiones, la iniciativa propone elevar el corte obligatorio de bioetanol en las naftas del 12% al 15%, además de desregular el sistema de cupos y de formación de precios que rige para el abastecimiento del mercado interno.

Es el caso de la cooperativa Agricultores Federados Argentinos (AFA) que a fines de mayo se reunió en Casa Rosada con el exjefe de Gabinete, Manuel Adorni, y la secretaria general de la Presidencia, Karina Milei. Allí, presentó el proyecto para la construcción de una planta de bioetanol de maíz de 400 metros cúbicos de capacidad. La iniciativa contempla una inversión superior a los u$s 150 millones.

Sin embargo, la empresa está a la espera de que salga la nueva ley de biocombustibles para avanzar con el proyecto.

El año pasado, AFA se asoció con Adnoc Global Trading (AGT), una compañía perteneciente a un grupo energético que es propiedad de Abu Dabi, en Emiratos Árabes Unidos. El objetivo de la alianza, aún incipiente en términos de negocios concretos, es buscar oportunidades en la comercialización de biocombustibles y productos derivados.

En paralelo, Bio4, una de las mayores productoras de bioetanol de la Argentina, junto con ACA y Promaíz (el joint venture entre Aceitera General Deheza y Bunge), anunció a fines de julio un plan de inversiones por u$s 70 millones para los próximos tres años con el objetivo de aumentar su capacidad productiva de bioetanol de maíz.

La compañía buscará superar los 900 metros cúbicos diarios, frente a los 500 metros cúbicos actuales, y reforzar su posición en el mercado. Con ese nivel de actividad, la planta ubicada en Río Cuarto, Córdoba, demandará cerca de 800.000 toneladas de maíz por año.

Bio4, que inauguró la planta en 2012, produce bioetanol a partir de maíz y comercializa también subproductos destinados a alimentación animal, aceite de maíz, biofertilizantes y generación de energía.

Párrafo aparte para los fertilizantes

En abril, Fertil Pampa, la subsidiaria de Pampa Energía, solicitó ingresar al Régimen de Incentivo a las Grandes Inversiones (RIGI) para avanzar con una inversión de u$s 2700 millones destinada a la producción de urea granulada. Aunque aún no hubo algún anuncio oficial en ese sentido, la compañía decidió avanzar.

La iniciativa contempla la construcción y operación de una planta de urea en el polo petroquímico de Bahía Blanca, con una capacidad estimada de 2,1 millones de toneladas anuales, con el objetivo de transformar el gas de Vaca Muerta en insumos de mayor valor agregado. Así, Pampa Energía dará su primer paso en el sector del agro.

Se trata de un fertilizante que se utiliza para brindar nutrientes a los principales cultivos de la Argentina y para mejorar los rindes de cultivos como trigo y maíz. Su principal insumo es el gas -además de agua y aire-, sector donde Pampa Energía es un jugador clave. Actualmente, la firma que encabeza Marcelo Mindlin es la tercera productora de gas de Vaca Muerta.

“Es la decisión de inversión más importante en la historia de Pampa y la más grande que emprendemos en años. La Argentina depende de fertilizantes que llegan desde miles de kilómetros de distancia, desde regiones con alta inestabilidad geopolítica. Con esta planta, el país tendrá su propio abastecimiento de urea, más previsible y competitivo, y podrá exportar a la región y al mundo”, señaló en aquel entonces Mindlin.

El proyecto apunta a generar divisas por hasta u$s 890 millones anuales hacia 2030, a la vez que prevé exportar cerca del 60% de la producción -con foco en el mercado brasileño- y sustituir las importaciones actuales de urea.

Según estimaciones de la empresa, la obra generará 3500 empleos durante la etapa de construcción y 300 puestos fijos para la operación de la planta que demandará entre tres a cuatro años.

De tal modo, la compañía pasará a competirle directamente a Profertil, hasta el momento, la única productora de urea granulada del país. Desde el año pasado en manos de Adecoagro, la compañía cuenta con una planta productiva en Bahía Blanca, con una capacidad anual de 1,3 millones de toneladas de urea granulada y 790.000 de amoníaco, con las que provee al 60% del mercado local.

Según datos del INDEC, en 2025 el país importó 4,1 millones de toneladas de fertilizantes, un aumento del 28% frente a 2024 y el segundo nivel más alto del siglo. Los fertilizantes nitrogenados, entre los que se destaca la urea, fueron los más importados, con 2,10 millones de toneladas, equivalentes al 52% del total.

La compañía, propiedad de la familia Espiñeira, llega a esta instancia con sus tres plantas de Santa Fe -Totoras, Lehmann y Suardi- prácticamente paralizadas y con una deuda que se fue abultando a lo largo de los últimos meses.

Actualmente, según registros del BCRA, la compañía tiene una deuda bancaria de $4745 millones y un pasivo por $11.200 millones en cheques rechazados.

La noticia llega días después de que el sindicato de la leche, Atilra, anunciara la reactivación “parcial y transitoria” de la planta de Suardi, a través de un contrato a fasón suscrito con Copalac, una firma cordobesa.

Verónica, que llegó a emplear a unas 700 personas, hoy cuenta con una dotación de 438 trabajadores bajo convenio distribuidos entre sus tres plantas y dos depósitos. Sin embargo, desde enero, alrededor de 320 empleados permanecen sin tareas y la empresa mantiene una deuda por salarios y cargas sociales.

La presentación judicial es el último capítulo de una crisis que tuvo distintos intentos de salida. En 2025, la empresa llegó a mantener sus plantas paralizadas durante varios meses, retomó la producción y volvió a detenerla a comienzos de este año.

A esto se sumó que las unidades productivas se encontraban sin servicios básicos como luz, gas, agua e insumos, además de haber dejado de producir a fasón, su único ingreso hasta el momento.

Su crisis comenzó en 2017 y se profundizó luego de la muerte del fundador de la empresa, Francisco Gonzalo Espiñeira.

Según fuentes del sector, el principal problema radica en que la familia no llega un acuerdo sobre qué destino darle a la láctea, si venderla o continuar con la conducción de la empresa.

Tal es así que constantemente resuenan rumores sobre su posible venta. Hubo diferentes jugadores interesados en quedarse con la firma como la francesa Savencia y la canadiense Saputo.

La iniciativa llega este año a su 12ª edición y está organizada por la Federación Argentina de Asociaciones de Empresas de Viajes y Turismo (Faevyt), con la participación de más de 100 agencias de todo el país. Durante la semana habrá descuentos, promociones, alternativas de financiación y otros beneficios vinculados a la compra de servicios turísticos.

Qué promociones habrá

La oferta abarcará pasajes aéreos, alojamientos, paquetes turísticos, excursiones, cruceros y asistencia al viajero. Las condiciones dependerán de cada empresa participante y podrán incluir descuentos, cuotas y beneficios sobre determinados productos.

Además, la campaña apunta a concentrar en una misma semana propuestas para distintos momentos del año. En ediciones anteriores, las agencias utilizaron el evento tanto para impulsar las ventas de temporada baja como para adelantar reservas para las vacaciones de verano.

Como antesala de la campaña, Despegar lanzó una preventa vigente hasta el 21 de agosto. A partir del 24 de agosto, con el inicio oficial del Travel Sale, se agregarán nuevas promociones y condiciones para quienes estén organizando viajes dentro de la Argentina o al exterior.

La compañía ofrece opciones para financiar viajes internacionales en hasta tres cuotas sin interés, con la condición de completar el pago al menos siete días antes de la fecha de viaje. La propuesta apunta a quienes ya están planificando escapadas, los próximos fines de semana largos, las vacaciones de verano o viajes para 2027.

Más interés por los viajes al exterior

En su última edición, Travel Sale mostró, además, un cambio en el comportamiento de los consumidores. Durante los primeros días, las ventas de viajes aumentaron 86% frente a las cuatro semanas previas y 38% respecto del Travel Sale 2024.

Además, en 2025 los paquetes nacionales crecieron 130% frente al mes anterior, mientras que los internacionales aumentaron 106% en búsquedas. En paralelo, una de cada cinco ventas internacionales se realizó en dólares, una modalidad que también mostró un crecimiento respecto del mes previo.

Almundo registró una tendencia similar: ocho de cada diez búsquedas estuvieron orientadas a vuelos internacionales, con destinos como Río de Janeiro, Madrid, Miami, Santiago de Chile y Roma entre los más consultados. Para los viajes dentro del país, aparecieron entre los principales destinos Bariloche, Iguazú, Mendoza, Salta y Ushuaia.

Cómo acceder a las ofertas

Las promociones de esta edición estarán disponibles a través de las agencias adheridas y sus canales de venta. El sitio oficial de Travel Sale permitirá consultar las empresas participantes y registrarse para recibir información sobre las propuestas.

Además, el cambio de manos marcó la salida de Alejandro Reca, quien estuvo casi 15 años vinculado con San Ignacio y durante buena parte de ese período fue accionista y gerente general. El ejecutivo confirmó su salida con una carta en la que hizo un balance de su paso por la compañía y aseguró que deja una empresa preparada para una nueva etapa.

“Hace casi quince años entré a San Ignacio como parte del equipo gerencial. Hace unas semanas, cumplidas etapa y objetivo, dejé la compañía como gerente general”, escribió Reca. En el mismo mensaje sostuvo que San Ignacio tiene “sentadas las bases de una mejor organización” y que quedó reposicionada tanto en el mercado local como en el exterior.

El cierre de la operación llega después de varias semanas de negociaciones. El monto no fue informado públicamente.

MIYM ya había avanzado este año con la compra de Lácteos Karina, de Santa Fe, y Lácteos Aurora, de la provincia de Buenos Aires, por lo que San Ignacio se convierte en su tercera adquisición en la Argentina.

Inversión millonaria

Aunque no se informó el monto de esta operación, el estudio Abeledo Gottheil había indicado en junio que había asesorado a MIYM en la adquisición del 100% de las acciones de San Ignacio, además de Lácteos Karina y Lácteos Aurora. El estudio precisó que las tres operaciones habían sido estructuradas progresivamente durante 2025 y 2026 y que, en conjunto, involucraban una inversión comprometida de unos US$ 40 millones entre precio de adquisición y financiamiento.

Por otra parte, la documentación societaria publicada en junio ya mostraba cambios en la estructura de San Ignacio. En una asamblea del 10 de junio, la compañía pasó a tener un solo accionista, modificó su denominación a Establecimientos San Ignacio S.A.U. y aceptó la renuncia de sus autoridades anteriores.

La emotiva carta de despedida del CEO

En su despedida, Alejandro Reca repasó el proceso de transformación que atravesó la compañía durante los últimos 15 años.

Según describió, cuando llegó encontró una empresa con “limitaciones productivas, comerciales y financieras” y con dificultades también en su relación con el gremio y el regulador.

Junto con el equipo gerencial, sostuvo, implementó cambios internos y trabajó sobre la estructura de la compañía. En ese proceso puso especial énfasis en el personal: “Ninguna transformación es sustentable si no la lleva adelante también la gente que hace la compañía día a día”, escribió.

Entre los avances que destacó, mencionó nuevos productos, mayor productividad, mejoras en la calidad y en el monitoreo de la materia prima, instalaciones renovadas, una mayor profesionalización y un sistema de gestión integrado. También señaló cambios en la gobernanza, mayor incorporación de mujeres y profesionales universitarios y un esquema de incentivos para completar estudios.

“Hoy, San Ignacio cuenta un liderazgo sólido, una cultura actualizada, nuevos productos, mayor productividad, compromiso ambiental, mejor gobernanza corporativa y un posicionamiento incuestionable en los mercados doméstico y externo”, afirmó.

“San Ignacio está lista para seguir creciendo, con nuevos aires y mayor capital. Nada de esto hubiera sido posible sin un equipo que hizo propios los cambios propuestos, que trabajó codo a codo en cada etapa, que me acompañó y que hoy permanece. Por todo eso: ¡adelante, San Ignacio! Desde lo personal, miro hacia atrás con tranquilidad, orgullo y una sonrisa. Gracias a todos los que me acompañaron e inspiraron en este camino!“.

Con su salida, Reca cierra una etapa que había comenzado cuando San Ignacio fue adquirida por empresarios argentinos. En 2013, la compañía había quedado en manos de Alejandro Bertin, Alejandro Reca y Diego Temperley, después de haber pasado anteriormente por el grupo francés Laiteries Hubert Triballat.

Qué se lleva MIYM

San Ignacio nació en Rosario en 1939 y realizó su primera exportación de dulce de leche a Alemania en 1978.

Actualmente cuenta con operaciones en Sauce Viejo e Hipatia, en Santa Fe, y tiene una fuerte presencia internacional: sus productos llegan a 18 países, entre ellos Japón, Nueva Zelanda, Israel, Canadá, Estados Unidos, España, Italia, Francia, Chile, Brasil, Uruguay y Bolivia.

Además del dulce de leche, la compañía tiene una posición relevante en quesos azules, cuya producción destina mayoritariamente a la exportación.

Ese perfil exportador es uno de los principales activos que incorpora MIYM con la compra.

Para el grupo mexicano, la operación consolida una plataforma que ya comenzó a construir con las compras de Aurora y Karina. MIYM, fundada en 2007 en Puebla, produce y envasa leche y derivados lácteos y opera en México con marcas propias y servicios de elaboración para terceros.

La apertura total tiene un costo que no aparece en la facturación

Decir que sí a cualquiera parece la decisión más segura cuando todavía no hay demanda estable, y en los primeros meses lo es: cada cliente nuevo se siente como una victoria. Pero esa apertura, sostenida en el tiempo, empieza a cobrar un precio distinto. Cada cliente llega con una necesidad diferente, un lenguaje diferente, un proceso diferente. Nada se repite. Nada se sistematiza.

Un estudio que este mes diseña una casa y el mes que viene arma la identidad de marca de una empresa no está diversificando: está empezando de cero cada vez, con un equipo que aprende a resolver casos únicos en lugar de ejecutar un método probado.

Un negocio con nicho definido construye, cliente tras cliente, la misma reputación y el mismo proceso. Un negocio abierto a cualquiera construye, cliente tras cliente, un negocio distinto. Después de tres años acumula experiencia, pero no un negocio replicable.

Lo que enseña la teoría de posicionamiento

Al Ries y Jack Trout lo escribieron hace más de cuarenta años en Positioning: la mente humana tiene espacio limitado, y ese espacio ya está ocupado por una marca líder en cada categoría amplia. Entrar ahí requiere angostar la categoría lo suficiente para volverte, automáticamente, la única opción dentro de ella.

Un negocio de servicios funciona igual. Si atendés “empresas que necesitan crecer”, competís contra todos y con nadie en particular. Si atendés “estudios de arquitectura que facturan entre tanto y tanto y todavía no tienen un proceso de ventas”, competís con casi nadie, porque casi nadie se especializó tanto.

Cuanto más específica la categoría que elegís, más fácil es volverte, dentro de ella, la referencia obvia.

Tres preguntas para saber si tenés nicho o solo tenés clientes

¿A qué tipo de cliente le devolvés el resultado más grande con el menor esfuerzo? ¿De qué tipo de cliente podés hablar con tanta especificidad que parezca que le leíste la mente? ¿A qué tipo de cliente estás dispuesto a decirle que no, aunque pague?

Si no tenés respuesta clara para las tres, preguntate si eso que llamás nicho es, en el fondo, apenas una lista de personas que en algún momento te pagaron.

Cerrar puertas es lo que abre espacio en la cabeza del cliente correcto

Elegir a quién no atender es la decisión que construye, con el tiempo, el lugar que ocupás en la cabeza de quien sí te necesita. Ese espacio se construye siendo inconfundible para unos pocos, con decisiones sostenidas semana tras semana.

La compañía, que tiene más de cuatro décadas en el mercado argentino, llegó a esta instancia después de un año en el que sus ventas cayeron casi 24% y las pérdidas superaron los $ 4300 millones.

Actualmente, la empresa cuenta con más de 100 trabajadores, 13 locales en centros comerciales y una planta industrial en Ricardo Rojas, partido de Tigre, donde concentra parte de su producción y las áreas comerciales, administrativas y logísticas.

La excepción

Tras una reunión con el gobernador de Catamarca, Raúl Jalil, la empresa ICSA (Indumentaria Catamarca) —confeccionista de marcas como Grisino, Lacoste, Puma, Jazmín Chebar, Billabong, Azzaro y Gepetto— decidió continuar con sus actividades y apostar a su permanencia con el decidido apoyo del Gobierno provincial.

El empresario Claudio Drescher posee Jazmín Chebar, una de las marcas que allí se fabrican y explicó la situación.

“Indumentaria Catamarca estaba al bordel del cierre total. Por la caída de las ventas de la indumentaria, muchas empresas estaban en problemas para sostenerse y llegó un punto en que no se podía sostener la empresa” , explicó a “El Cronista”.

Tras una reunión en la casa de Catamarca, el gobernador Jalil dispuso una ayuda provincial de $ 200.000 en el sueldo de cada trabajador (que ronda el $ 1 millón). “Hubo consenso por parte de las marcas. Esto que se hace en Catamarca se hace en muchos países. Italia lo hace con sus Pymes. No estoy de acuerdo con la indiferencia que muestra al respecto el Gobierno nacional, pero si hay un esfuerzo grande de algunas provincias para arregralo”, expresó.

El acuerdo dura, en principio, siete meses.

La deuda de Rever Pass

La compañía llegó al concurso preventivo con un pasivo que supera los $ 7000 millones, en medio de las dificultades financieras que atravesó durante los últimos meses.

A eso se suma el aumento de los cheques impagos. Según registros del Banco Central, la empresa acumula actualmente 66 cheques rechazados por un total de $ 307,5 millones. De ese total, abonó uno por $ 923.000.

La presentación ante la Justicia le permitirá ahora avanzar con el reordenamiento de sus deudas mientras mantiene la operación de sus marcas.

Los casos que golpean al sector textil

En mayo, la Textil Amesud, fabricante de tejidos de punto fundada por el empresario coreano Yeal Kim, volvió a solicitar la apertura de su concurso preventivo después de varios meses con bajos niveles de producción.

Según explicó el propio empresario, la compañía está trabajando entre el 20% y el 30% de su capacidad instalada, mientras que las ventas se encuentran entre 60% y 70% por debajo de las registradas tres años atrás.

Amesud llegó a convertirse en una de las principales tejedurías del conurbano bonaerense. En 2018, la empresa aseguraba que empleaba entre 430 y 470 personas y que tenía capacidad para producir hasta 700 toneladas mensuales de tela. A comienzos de este año, fabricaba apenas 150 toneladas por mes y la plantilla se había reducido a unos 250 trabajadores.

La historia de la compañía se remonta a la llegada de la familia Kim a la Argentina en 1976. Ese año, Yeal arribó desde Corea del Sur cuando tenía 18 años. La familia comenzó a trabajar en el rubro con una máquina comprada en cuotas y, con el tiempo, pasó de producir para terceros a montar su propio negocio y una planta industrial en San Martín.

No es la primera vez que Amesud recurre a la Justicia. En 1998 atravesó otro concurso preventivo y al año siguiente alcanzó un acuerdo con sus acreedores. Ese proceso recién fue declarado cumplido en 2013, casi 14 años más tarde.

Otro de los casos es Mazalosa, el grupo dueño de Portsaid, Desiderata y System, que cerró la planta que operaba en el Parque Industrial de La Rioja. La compañía había desembarcado en la provincia para producir prendas para sus principales marcas, pero terminó discontinuando la operación.

La fábrica había comenzado a funcionar en diciembre de 2022 y en una primera etapa incorporó 27 trabajadores. En aquel momento, el proyecto contemplaba ampliar progresivamente la dotación a medida que aumentara la producción. Al comunicar el cierre a la Secretaría de Trabajo provincial, la firma argumentó que la caída de las ventas había vuelto inviable su continuidad.

Mazalosa fue creada en 2002 por Sergio Said para reunir bajo una misma estructura las distintas operaciones que había desarrollado a partir de Portsaid, la marca que fundó en 1989. Luego incorporó nuevas etiquetas y expandió su presencia hasta alcanzar una red de más de 70 locales y alrededor de 250 clientes mayoristas.

La empresa mantiene buena parte de sus actividades de producción, distribución y logística en Munro, donde cuenta con un centro de 8000 metros cuadrados desde el que abastece su operación comercial.

También realizó ajustes TN&Platex. El grupo anunció el cierre de DFAC, su marca de venta directa al consumidor, luego de quedarse sin producción tras el freno de una planta en Tucumán.

La decisión no fue aislada. La compañía también impulsó el concurso preventivo de Hilado y tomó medidas en otras operaciones del interior. En La Rioja suspendió una línea de producción de indumentaria, mientras que en Monte Caseros redujo la fabricación de prendas deportivas y ropa interior.

Otro de los nombres que aparece es Emilio Alal, histórica textil que abrió su concurso preventivo después de una crisis que incluyó el cierre de su división industrial y despidos.

La empresa había frenado a fines de febrero la actividad en sus plantas de hilados y telas de Goya, Corrientes, y su unidad de hilados de Villa Ángela, Chaco. A partir de allí comenzó a buscar una reorganización de sus deudas y una alternativa para continuar con el negocio.

En su presentación judicial, atribuyó el deterioro económico y financiero a distintos factores, entre ellos la caída del consumo interno, el aumento de las importaciones y de los costos de energía e insumos, las dificultades para trasladar esas subas a precios y la falta de acceso al crédito.

Como parte de esa reorganización, la firma empezó a evaluar reducir su exposición industrial y orientar parte del negocio hacia la comercialización de materia prima y la importación de productos.

Distinto fue el caso de Manki, que anunció el cierre de sus operaciones después de más de una década en el mercado. La marca bajó la persiana de seis de sus siete locales y mantuvo únicamente su punto de venta de Recoleta junto con el canal online hasta agotar el stock.

Al explicar la decisión, la empresa reconoció que la estrategia de expansión que había encarado terminó afectando la sustentabilidad del negocio. El cierre estuvo acompañado por una liquidación de mercadería por debajo del costo.

Vicunha, una de las principales fabricantes de denim del país y proveedora de marcas como Kosiuko y María Cher, también redujo su actividad. En San Juan, una de sus plantas llegó a trabajar con menos del 50% de su capacidad instalada.

La compañía vinculó esa reducción con la menor demanda y el crecimiento de las importaciones. Según explicó, el ingreso de tejidos se duplicó de un año a otro y el de prendas confeccionadas se triplicó.

La menor producción también tuvo impacto sobre el empleo. En sus años de mayor actividad, la planta sanjuanina llegó a tener unos 600 trabajadores, mientras que la dotación se redujo a alrededor de 480.

“La producción cayó un 50% y la dotación un 20%”, explicó Pablo Jedwabny, presidente de Vicunha en la Argentina.

La empresa había anunciado en 2023 una inversión de u$s 2 millones para ampliar su operación con una nueva nave de hilados. Sin embargo, el deterioro del mercado interno terminó afectando especialmente a la unidad de tejeduría, mientras que parte de la hilandería logró sostener actividad con exportaciones a su casa matriz.

Pero también apuntan a prospectos de exploración en Salta, donde también busca conseguir el aval oficial para los estímulos a la inversión, pero hasta ahora sin suerte.

“Los precios de litio actuales son buenos”, define Ignacio Elorrio, vicepresidente ejecutivo a cargo de Lithium Argentina, entusiasmado.

Ambas avanzan con en la ampliación de la producción de litio en Cauchari-Olaroz (Jujuy), donde ya posee un RIGI aprobado por u$s 1241 millones.

También planean el desarrollo Pozuelo-Pastos Grandes en Salta, donde pidieron el estímulo oficial para una inversión de u$s 3000 millones. Hasta ahora, no salió.

“En Cachauri-Olaroz, nuestra idea es llegar a 85.000 toneladas, una suba de entre 40.000 y 45.000 toneladas con respecto a la producción actual”, explica Elorrio. Estima que la inversión total ascenderá a u$s 1300 millones.

En Salta, el proyecto es Pozuelos-Pastos Grandes (PPG). El RIGI pedido es por u$s 3000 millones, pero el desembolso final podría trepar a u$s 3400 millones, según Elorrio.

Entre ambos, hay u$s 4700 millones en juego. “Son proyectos distintos. El de Jujuy ya está en producción y buscamos en una ampliación. Salta está en otra etapa, y el potencial es de 150.000 toneladas”, define el ejecutivo.

Durante el segundo trimestre de 2026, Cauchari-Olaroz generó u$s 174 millones de ingresos, produjo 9280 toneladas de carbonato de litio y obtuvo un EBITDA ajustado de u$s 110,3 millones. Además, generó u$s 141,1 millones de flujo de caja libre de operaciones en apenas tres meses.

Esos resultados habrían alentado a Lithium Argentina a avanzar con inversiones por u$s 4500 millones, según informó Bloomberg Línea. Elorrio, en diálogo con “El Cronista”, consideró que el desembolso podría ser ese o aún mayor, alcanzando los u$ 4700 millones.

La china Ganfeng Lithium es uno de los grandes jugadores mundiales del sector y en la Argentina construyó una cartera de proyectos. En Jujuy, posee un 46,7% -es el socio mayoritario y operador- de Cachaurí-Olaroz. Lithium Argentina tiene el 44,8% y es el socio estratégico. La estatal jujena Jemse posee el resto.

La provincial jujeña suele asociarse con en varios proyectos dentro de la provincia.

El mismo grupo (Ganfeng y Lithium) impulsa el desarrollo de Pozuelos-Pastos Grandes en Salta. Aplicaron para un RIGI, aún no hubo aval oficial.

Lithium Argentina viene mostrando una mejora marcada en sus números a medida que la operación jujeña escala.

En el segundo trimestre de 2026, Lithium Argentina obtuvo u$s 1,3 millones de ganancia neta, frente a una pérdida de u$s 4,1 millones en el mismo período del año anterior. El cambio estuvo impulsado principalmente por el resultado que le corresponde de Cauchari-Olaroz. Su participación en el proyecto generó u$s 12,3 millones de resultado positivo, frente a una pérdida de u$s 0,4 millones en el segundo trimestre de 2025.

Al 30 de junio, Lithium Argentina tenía u$s 99,7 millones en efectivo, contra u$s 61,1 millones a fines de 2025, un incremento de casi 63%. Sus activos totales llegaron a u$s 1.152,5 millones.

El éxito jujeño

Cauchari-Olaroz comenzó a producir comercialmente en 2023 y fue escalando rápidamente. Pasó de unas 6.000 toneladas en su primer año a más de 25.000 toneladas en 2024 y a entre 30.000 y 35.000 toneladas en 2025.

En 2026, la planta mantiene esa expansión. Durante el primer semestre operó al 95% de su capacidad de diseño y la compañía mantiene una guía anual de entre 35.000 y 40.000 toneladas.

El precio jugó a favor. En el trimestre, el carbonato de litio se vendió a un precio promedio realizado de aproximadamente u$s 19.563 por tonelada, lo que dejó un margen operativo de caja del 70%.

Eso explica la facturación de u$s 174 millones en un solo trimestre. Y hay un dato especialmente interesante para medir la mejora: el flujo de caja generado por las operaciones pasó de u$s 17,4 millones negativos en el segundo trimestre de 2025 a u$s 141,1 millones positivos en el segundo trimestre de 2026.

En apenas un año, el activo pasó de consumir caja durante su etapa de puesta en marcha a convertirse en una fuente significativa de fondos.

Con Cauchari-Olaroz funcionando, la siguiente apuesta es ampliar la operación.

En mayo de 2026, la expansión Etapa 2 fue aprobada dentro del Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI). El programa contempla agregar 45.000 toneladas anuales de capacidad, llevando el diseño total de la operación hasta aproximadamente 85.000 toneladas por año.

La inversión prevista para esa ampliación es de u$s 1241 millones.

En lugar de construir todo el salto de capacidad de una sola vez, Lithium Argentina y Ganfeng están avanzando con un esquema modular. La primera etapa contempla 10.000 toneladas anuales adicionales mediante extracción directa de litio (DLE).

La compañía busca acelerar la primera producción, reducir riesgos de ejecución y mejorar la eficiencia del capital aprovechando la experiencia de Ganfeng en la fabricación de equipos de procesamiento.

La jugada en Salta

Allí Ganfeng y Lithium Argentina están consolidando distintos activos bajo Pozuelos-Pastos Grandes (PPG). El objetivo es crear una plataforma integrada de hasta 150.000 toneladas anuales de carbonato de litio equivalente, en tres etapas.

La escala es significativa. Aun si Cauchari-Olaroz (que ya está en producción) llegará a ampliarse a las 85.000 toneladas, el proyecto de Salta es por casi el doble.

El proyecto salteño también fue presentado al RIGI durante el primer trimestre de 2026.

El cambio aparece con mayor claridad en el valor de las operaciones. El ticket promedio llegó a $107.597 y avanzó apenas 5% interanual, una evolución que refleja el mayor peso de categorías de menor valor y el comportamiento de los precios en algunos de los principales rubros del canal.

Al mismo tiempo, la facturación del semestre quedó por debajo de la inflación interanual, que fue de 33,5%. En términos reales, el resultado implica una baja de alrededor de 4,1%. Solo en 2024 la caída había sido mayor.

El resultado adquiere mayor relevancia cuando se mira la evolución de los últimos años. En 2023, la facturación había avanzado 125%, apenas dos puntos por debajo de la inflación de 127,2%. En 2024, la distancia se amplió: el e-commerce creció 248%, unos 23 puntos menos que los precios, y el ticket promedio cayó 5% en valores constantes. En 2025, en cambio, el sector había recuperado terreno frente a la inflación.

Más órdenes, menos plata

Sin embargo, el dato de facturación no refleja por sí solo lo que está ocurriendo con el consumo online. Las órdenes de compra crecieron 21%, hasta 181,5 millones, mientras que las unidades vendidas aumentaron 22%, hasta 248 millones. El ticket promedio llegó a $107.597, apenas 5% por encima del año anterior.

La explicación aparece en el cambio de composición de las compras y en la evolución de los precios de algunas categorías. Alimentos y bebidas lideraron el ranking de unidades vendidas, seguidos por herramientas y construcción, mientras que productos para el cuidado personal ingresaron al top 5.

Además, Gustavo Sambucetti, director ejecutivo de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), explicó durante que el avance de categorías de mayor frecuencia y menor ticket ayuda a entender por qué crecen las órdenes y las unidades a un ritmo mayor que la facturación. A eso se suma que algunos productos de electrónica y línea blanca aumentaron sus precios por debajo de la inflación, en un contexto de mayor oferta y competencia.

En ese escenario, el resultado muestra un cambio en el tipo de consumo que sostiene al canal. Alimentos, bebidas, artículos de limpieza y herramientas para construcción ganan peso, mientras que algunos productos de mayor precio pierden capacidad para empujar la facturación.

“Por un lado, tenés un cambio de hábito, que la gente esté comprando más alimentos y bebidas online. Eso te produce un crecimiento en órdenes de compra y en cantidad de productos por ticket, pero son productos de ticket más bajo”, explicó Sambucetti. Además, señaló que electrónica y línea blanca mantuvieron peso en la facturación, pero hubo productos cuyos precios no acompañaron la inflación debido a una mayor oferta y competencia.

A la vez, el canal online sigue ganando participación dentro de las empresas relevadas. En las compañías que tienen ventas físicas y digitales, el e-commerce pasó a representar el 28% de la facturación, contra 25% en 2025 y 18% en 2024. Además, el 46% de las empresas consultadas respondió que el canal online creció por encima del físico.

Por eso, el deterioro en términos reales convive con una expansión de la importancia estratégica del canal. Según estimó el propio Sambucetti, hoy el sector representa aproximadamente el 8% del consumo privado en la Argentina. Sin embargo, dentro de las compañías que participan del relevamiento gana espacio frente a las ventas físicas.

Precios, promociones y cuotas

En paralelo, el sector observa un escenario de mayor presión sobre las empresas para concretar ventas. “Seguimos en una situación donde hay más oferta que demanda. Y esa oferta lo que hace es que las empresas salgan a buscar esa venta por todos los canales posibles”, señaló Sambucetti. En ese contexto, agregó que los eventos comerciales y las promociones siguen siendo herramientas relevantes para activar la demanda.

Otro de los cambios que aparecen en el relevamiento es el avance de las compras internacionales. El 18% de los consumidores encuestados declaró haber realizado alguna compra online en el exterior durante 2026, contra 8% en el relevamiento anterior. “Se mantienen los mismos motivos, pero se profundizan las menciones: precios, promociones, variedad de producto. La primera tiene que ver con precio y promoción; la segunda, con variedad o disponibilidad de un producto”, explicó Sambucetti.

Además, la estimación presentada por CACE ubica las compras internacionales en torno al 6% del comercio electrónico total. El cálculo surge de comparar la facturación local del sector con el valor estimado de las compras internacionales relevadas y los datos de importaciones.

En cuanto a las plataformas utilizadas, Mercado Libre conserva el liderazgo, mientras que Temu y Shein muestran un crecimiento significativo. Amazon y AliExpress, en cambio, pierden participación en las respuestas del relevamiento.

Qué espera el sector

Pese al menor crecimiento de la facturación, las empresas mantienen expectativas favorables para la segunda mitad del año. El 55% de las compañías consultadas considera que la actividad del comercio electrónico será mejor durante el segundo semestre de 2026. “La expectativa es buena, siempre dentro del contexto del consumo habitual”, planteó Sambucetti, quien también vinculó esa visión con la necesidad de que haya condiciones de financiación que permitan sostener las compras.

El acuerdo fue anunciado este jueves y contempla que, una vez completada la transacción, Mercuria y Continental sean titulares en partes iguales de Phoenix y trabajen junto al equipo de la compañía en la expansión de sus operaciones en la Argentina. La operación todavía está sujeta a la negociación y firma de los acuerdos definitivos, al cumplimiento de las condiciones de cierre y a las aprobaciones regulatorias correspondientes.

La plataforma conjunta crea un portafolio en Vaca Muerta que abarca aproximadamente 163.000 acres netos distribuidos en seis bloques.

La producción actual superior a los 28 kboepd (miles de barriles equivalentes de petróleo por día), apunta a crecer y a superar los 100 kboepd.

Habrá un despliegue de capital estimado de más de u$s 4000 millones en los próximos cinco años.

La apuesta por Vaca Muerta

La nueva plataforma reunirá aproximadamente 163.000 acres netos distribuidos en seis bloques de Vaca Muerta. El portafolio estará integrado por los intereses de Phoenix en Mata Mora Norte, Mata Mora Sur, Confluencia Norte y Confluencia Sur; la participación operada de Continental en Los Toldos II Oeste; y participaciones adicionales del bloque Bajo del Toro Este, actualmente propiedad de Integra.

El objetivo es llevar la producción de Phoenix desde los actuales 28.000 barriles equivalentes de petróleo por día a más de 100.000 barriles equivalentes diarios durante los próximos cinco años. Para alcanzar ese nivel, las compañías prevén desplegar más de u$s 4.000 millones de capital durante el mismo período.

De concretarse ese crecimiento, Phoenix quedaría posicionada como uno de los mayores operadores y productores privados de Vaca Muerta, en una apuesta que combina la plataforma que Mercuria y Phoenix desarrollaron en la Argentina con la experiencia de Continental en la explotación de recursos no convencionales a gran escala en Estados Unidos.

Continental desembarcó en el país en noviembre de 2025, con la compra de un yacimiento de Pluspetrol. Luego, llegó a un acuerdo con PAE para una explotación conjunta.

El dueño y fundador de Continental Resources es el millonario estadounidense Harold Hamm, al que también se lo conoce como “el rey del fracking”, por haber sido pionero en esa técnica del shale en Estados Unidos.

El portafolio combinado también tiene relevancia dentro del Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI), bajo el cual está prevista la calificación de los activos, según informó la compañía.

Una nueva alianza

“Estamos muy orgullosos de haber concretado un sueño y un compromiso de larga data: transformar a Neuquén en una plataforma internacional que se extiende a la provincia de Río Negro, y llevar el petróleo de la Argentina al mercado mundial. Mercuria fue el socio ideal para llegar hasta acá. Junto con Continental, estamos seguros de que construiremos uno de los productores de petróleo no convencional de mejor desempeño. Phoenix ha demostrado su excelencia”, explicó Nicolás Mallo Huergo, Chief Executive Officer de Integra

La operación profundiza además la relación entre Continental y Mercuria. Ambas compañías ya son socias en Pecos Power Plant, una central de generación eléctrica en Texas.

Para Continental, el desembarco con una participación del 50% en Phoenix representa una ampliación significativa de su exposición a la Argentina y a Vaca Muerta.

La compañía estadounidense destacó que las reformas impulsadas por el Gobierno de Javier Milei contribuyeron a despertar su interés en el país y a reforzar su confianza en las perspectivas de largo plazo.

Doug Lawler, presidente y CEO de Continental, señaló que la compañía considera a Vaca Muerta un recurso de clase mundial y que la combinación del potencial argentino, la plataforma de Phoenix y la experiencia de Continental puede contribuir a posicionar al país como un actor global en petróleo y gas natural.

Desde Mercuria, Brian Falik, Global Chief Investment Officer, definió la operación como “una extensión natural de la relación entre ambas compañías hacia una de las principales formaciones de shale del mundo” El objetivo declarado es continuar invirtiendo en la Argentina para construir uno de los principales productores independientes de Vaca Muerta.

El crecimiento de Phoenix

Phoenix viene creciendo en Neuquén y Río Negro. La empresa multiplicó por cinco su producción neta en los últimos cinco años, al pasar de cero a 25.000 barriles diarios, con apenas el 15% de su acreage desarrollado. Actualmente, Phoenix es la sexta mayor productora de petróleo crudo de Vaca Muerta y está controlada por Mercuria Energy Group.

La llegada de Continental busca acelerar esa trayectoria. La compañía estadounidense aportará su experiencia técnica y operativa en el desarrollo de hidrocarburos no convencionales a gran escala, mientras que Phoenix mantendrá como activo central el conocimiento acumulado sobre la operación de sus bloques en la cuenca.

Pablo Bizzotto, CEO de Phoenix, sostuvo que la incorporación de Continental permitirá fortalecer las capacidades técnicas y operativas de la compañía y avanzar hacia la construcción de uno de los principales operadores independientes de Vaca Muerta.

Continental avanza

Se trata del tercer acuerdo en Argentina negociado por el magnate del gas de esquisto de 80 años desde noviembre, cuando Continental adquirió activos en la misma cuenca a Pluspetrol. En enero, Hamm compró participaciones en yacimientos de gas de esquisto argentinos a Pan American Energy, una productora local copropiedad de la petrolera británica BP.

Hamm, un influyente partidario de Donald Trump, ha forjado estrechos lazos con el líder argentino Javier Milei, un aliado del presidente estadounidense que impulsa una agenda de desregulación radical y ha ofrecido incentivos para importantes proyectos de petróleo y gas.

“Ha hecho lo correcto. Tiene a las personas adecuadas en los puestos adecuados y está realizando los cambios necesarios día a día... Todos estamos muy animados con el liderazgo que ha demostrado”, declaró Hamm al Financial Times.

Las reformas de Milei han reavivado el interés internacional en la industria petrolera, según Financial Times. La construcción de nuevos oleoductos en la cuenca de Vaca Muerta y las posibles terminales de gas natural licuado también están impulsando un auge de la producción.

Según datos de Rystad Energy, se prevé que la producción de petróleo en Argentina alcance un récord de 1 millón de barriles diarios este mes, frente a los 823.000 barriles diarios del año pasado.

“Vaca Muerta tiene un enorme potencial y su extensión geográfica es tres veces mayor que la de la Permian en Estados Unidos. Sin embargo, la incertidumbre política en Argentina frenó la inversión durante años”, afirmó Schreiner Parker, analista de Rystad.

“Pero la elección de Milei y sus políticas a favor de los combustibles fósiles, incluidos los incentivos fiscales y una mayor certeza fiscal y regulatoria para las inversiones energéticas a largo plazo, realmente han cambiado las reglas del juego y han fomentado la inversión”, según argumentó.

En junio, Mercuria acordó pagar u$s 1400 millones para adquirir la refinería argentina y el negocio de distribución de Raízen, una empresa energética brasileña.

Según el comunicado que presentó ante la Comisión Nacional de Valores (CNV), y con cierre al 31 de mayo, la firma registró pérdidas por $ 127.393,6 millones. El monto es 24,6% menor que los $ 168.888,6 millones en rojo de igual período del año anterior. A su vez, el resultado operativo disminuyó su pérdida un 33% (pasó de $ 87.583,4 millones a $ 58.479,4 millones).

De acuerdo a Celulosa, este desempeño se explica porque la empresa avanzó en “un agresivo programa de reducción de costos”. Y aclaró que “se continuará trabajando en la misma línea con el objetivo de lograr mejorar la rentabilidad y por consiguiente la generación de caja”.

Sin embargo, sus ventas se desplomaron: cayeron un 51% respecto del ejercicio anterior y totalizaron $ 135.964,4 millones. “Este desempeño estuvo condicionado por un contexto de mercado complejo, caracterizado por una menor demanda y una elevada presión competitiva que impactaron sobre los volúmenes comercializados”, argumentó la empresa.

A esto se le suma que la sociedad presenta mayores dificultades para acceder a nuevas fuentes de financiamiento lo que limita sus alternativas para ganar liquidez.

La compañía, que atravesaba un delicado momento económico desde 2024, ingresó en concurso preventivo en septiembre del año pasado. A mediados de ese mes, sus controlantes -Douglas Albrecht, Juan Collado y José Urtubey- le vendieron todas sus acciones por el valor simbólico de u$s 1 a Nofal.

Nofal comprometió una inyección de u$s 18 millones para reactivarla, de los cuales ya desembolsó u$s 15,3 millones.

Así, entre octubre y noviembre de 2025 volvieron a entrar en funcionamiento las unidades productivas de Capitán Bermúdez y Zárate, luego de haber estado aproximadamente tres meses inactivas.

“Más allá del hecho alentador de haber podido retomar la producción, es un hecho que los resultados de este ejercicio se han visto severamente afectados no sólo por la continuidad del contexto económico adverso, pero principalmente por la dificultados financieras y falta de capital de trabajo que imposibilitaron que las plantas industriales operaran de manera continua, habiendo estado completamente detenidas desde julio hasta octubre de 2025″, sostuvo Celulosa.

Según comentó, ahora enfrenta nuevos problemas para sostener la continuidad de sus plantas. Entre los motivos, mencionó el corte de suministro de gas a la industria para garantizar el abastecimiento domiciliario.

“Debido al conflicto bélico ocurrido en el Golfo Pérsico, el costo actual de los combustibles alternativos, que es el doble del que se pagaba hace algunos meses, implica un costo extra muy significativo para la Sociedad, dado que quintuplica el precio del gas natural”, apuntó.

Otro elemento que podría afectar la continuidad operativa en el mediano plazo son los impactos del fenómeno climático “El Niño” que genera abundantes precipitaciones en las regiones desde donde se abastece la madera que utiliza la empresa.

Su controlada, Forestadora Tapebicua, se encuentra en una situación aún más delicada. En concurso preventivo desde comienzos de este año, la empresa mantiene paralizada su actividad industrial desde agosto de 2025 y aún no consigue financiamiento para retomar la producción.

Debido a su freno operativo, sufrió una caída en sus ventas del orden del 86% y registró una pérdida de $ 13.095,4 millones.

En julio, la Justicia desplazó a sus administradores y designó una interventora hasta octubre de 2026, momento en el que la empresa deberá llegar a un acuerdo con sus acreedores.

“En el marco del concurso preventivo de Forestadora, la interventora judicial designada presentó con fecha 17 de julio de 2026 un informe en el que expone que la Sociedad mantiene un significativo nivel de endeudamiento postconcursal, compuesto principalmente por obligaciones financieras instrumentadas mediante pagarés bursátiles, deudas comerciales, cargas sociales impagas y remuneraciones adeudadas al personal”, indicó.

“La sustentabilidad estuvo en el ADN desde el primer día”, afirmó Bianquet. La ejecutiva recordó que la compañía se fundó hace 115 años, cuando Eugène Schueller desarrolló una coloración para el cabello que no dañaba la fibra capilar, en una época en la que aún no existían debates sobre toxicidad o ingredientes nocivos.

La innovación tecnológica se convirtió en otro de los pilares de la estrategia ambiental. Hace tres décadas, la empresa desarrolló “piel humana recreada in vitro y, más tarde, córnea humana”, explicó la ejecutiva. “Esto respondió a una necesidad de la industria: evitar el testeo en animales, un punto de dolor histórico. De ahí surgió una unidad de negocio, EPISKIN, que hoy también es un centro de investigación y colabora con universidades y centros científicos, incluso en Brasil”, detalló.

En 2025 la compañía realizó una “revisión a medio término” de su programa de sustentabilidad, conocido globalmente como “L’Oréal por el Futuro”, cuyos compromisos públicos alcanzan a toda la cadena de valor, desde ingredientes hasta posconsumo. “Había que frenar y revisar cómo veníamos, porque uno puede proponer, pero después hay que cumplirlo. Reorganizamos los compromisos y ajustamos prioridades”, sostuvo.

Impulsar la economía circular

Uno de los ejes fue el impulso a la circularidad a través del packaging. “El 50% de todos nuestros productos utiliza materiales reciclados en el envase. Esto es un logro único”, destacó. También mencionó el desarrollo de envases recargables y otras iniciativas orientadas a la reducción del impacto ambiental.

La protección de la naturaleza se aborda desde diferentes ángulos. “Revisamos cómo reducir la densidad de los productos y cómo las fórmulas pueden ser biobasadas”, indicó. Sobre este concepto, Bianquetaclaró: “Biobasadas significa que provienen de fuentes responsables, sin componentes petroquímicos. Garnier, por ejemplo, tiene el 99% de sus ingredientes de origen vegano”.

La tecnología también se orientó a la reducción del consumo de agua. “Nuestros productos requieren agua para su uso, así que trabajamos en fórmulas que permiten enjuagar con menos cantidad. Esto es clave en comunidades donde hay escasez”, explicó.

El programa de sustentabilidad incluye una inversión de 200 millones de euros en tres tipos de fondos. El primero tiene como objetivo la regeneración de espacios marinos y terrestres. Los otros dos están enfocados en el apoyo a emprendedores y proyectos de economía circular, nuevos materiales y ciencias verdes. “Estas nuevas generaciones son las que el grupo observa para apoyar e incorporar como proveedores o socios estratégicos”, explicó.

El dato refleja la presión que enfrentan las compañías para sostener sus márgenes en un escenario de mayores costos operativos. Pero el índice también revela que no todas las pérdidas surgen de aumentos que las empresas no pueden controlar.

Parte del dinero que se va todos los meses puede estar relacionado con problemas internos que se repiten en la operación y que, por inofensivos que parezcan, terminan acumulando un impacto significativo.

“Cuando una empresa busca reducir costos suele mirar primero los gastos más visibles, como tarifas, insumos o proveedores. Sin embargo, muchas veces las mayores oportunidades de mejora están en pequeñas ineficiencias operativas que se fueron naturalizando dentro de la organización y que, acumuladas, terminan teniendo un impacto muy importante sobre la rentabilidad”, explicó Sergio Brehm, gerente de Desarrollo de Negocios de Celsur.

Qué costos logísticos subieron en julio 2026

El índice CEDOL-UTN permite dimensionar cuánto aumentaron los distintos componentes de la actividad logística durante 2026. En julio, el indicador con costos de transporte avanzó 2,25%, mientras que el acumulado anual llegó al 24,95%.

En el índice sin costos de transporte, la suba mensual fue del 2,29% y el acumulado alcanzó el 24,06%. Además, en la distribución urbana, los costos con acompañante aumentaron 3,53% en julio y 27,33% en el año, mientras que sin acompañante subieron 3,71% y acumularon 26,06%.

Entre los principales movimientos registrados durante julio aparecen distintos componentes que impactan de manera directa sobre las operaciones. En almacenamiento, por ejemplo, la energía aumentó 6,65%, la seguridad de edificios 3,78%, el IPIM 1,08% y las comunicaciones 0,88%.

En las operaciones con transporte también hubo aumentos en lubricantes (4,84%), neumáticos (1,83%), reparaciones (1,28%), seguros (0,62%) y costos financieros (2,16%). Uno de los mayores aumentos correspondió a los peajes, que treparon 18,32% durante el mes. El combustible, en cambio, no registró variaciones.

El índice contempla los costos medibles y transparentes de la actividad, pero deja fuera las improductividades que pueden generarse por causas externas a los operadores logísticos. Es justamente en ese punto donde las empresas tienen margen para revisar sus propios procesos y detectar oportunidades de ahorro.

En este sentido, desde Celsur remarcaron que “la logística dejó de ser únicamente un área operativa para convertirse en una herramienta estratégica”. Según explicaron, “una operación bien planificada no solo mejora las entregas, sino que también reduce costos, optimiza recursos y fortalece la competitividad de toda la empresa”.

1. Planificar las operaciones a último momento

Uno de los errores más frecuentes es trabajar de manera reactiva. Cuando las decisiones se toman sobre la marcha, aumentan las posibilidades de tener que modificar recorridos, realizar viajes adicionales o recurrir a horas extras.

El problema no se limita a un mayor gasto de combustible o de personal. Una operación que no está bien anticipada también puede generar una utilización menos eficiente de vehículos, depósitos y otros recursos.

Por eso, anticipar la demanda y organizar con tiempo las operaciones permite reducir imprevistos y aprovechar mejor la capacidad disponible. La planificación también facilita la coordinación entre las distintas áreas involucradas en la cadena logística.

2. No medir cuánto tiempo se pierde en las cargas y descargas

Un vehículo detenido también genera un costo. Si los tiempos de carga y descarga se extienden más de lo previsto, la empresa pierde productividad y puede terminar utilizando más recursos de los necesarios.

El problema es que, si esos tiempos no se registran, resulta difícil saber cuánto dinero representan esas demoras o identificar dónde se encuentra el cuello de botella.

Medir cuánto demora cada operación permite detectar problemas de coordinación, reorganizar procesos y utilizar mejor los vehículos y el personal. En otras palabras, lo que no se mide difícilmente se pueda corregir.

3. Tener un stock que no se adapta a la demanda

El inventario también puede convertirse en una fuente de costos innecesarios. Mantener más mercadería de la necesaria implica capital inmovilizado y mayores gastos de almacenamiento.

Pero el extremo contrario también puede resultar caro. Un stock insuficiente puede provocar demoras en las entregas, incumplimientos con los clientes y hasta pérdida de ventas.

La clave está en encontrar un equilibrio acorde con la demanda real. Para eso, las empresas necesitan información actualizada y una planificación que permita ajustar los niveles de stock a medida que cambian las necesidades del negocio.

4. Elegir al proveedor más barato sin mirar el costo total

El precio es un factor importante al momento de contratar un proveedor, pero no necesariamente determina cuál es la alternativa más conveniente.

Una tarifa menor puede dejar de serlo si el proveedor acumula retrasos, tiene problemas de calidad, incumple los acuerdos o responde con lentitud frente a un imprevisto. Todos esos inconvenientes pueden generar costos indirectos que superan ampliamente el ahorro obtenido al momento de contratarlo.

Por eso, además del precio, conviene evaluar variables como el nivel de servicio, la calidad, el cumplimiento de los plazos y la capacidad de respuesta.

5. Tomar decisiones sin indicadores

Otro problema aparece cuando las decisiones se toman únicamente a partir de la experiencia o la intuición. Aunque el conocimiento de quienes trabajan en la operación es importante, no alcanza para detectar todas las oportunidades de mejora.

Contar con indicadores permite conocer, entre otros aspectos, cuánto demora cada proceso, qué nivel de productividad tiene la operación, cómo se utilizan los recursos y cuál es el nivel de servicio que recibe el cliente.

Con esa información, las empresas pueden detectar desvíos antes de que se conviertan en un problema mayor y tomar decisiones con datos concretos.

“Cada vez que la compañía va a tomar alguna decisión, se tiene en cuenta cuánto va a ayudar esa decisión a hacer que las operaciones se vuelvan más eficientes energéticamente y se logre reducir las emisiones asociadas a esas operaciones”, explicó y señaló que responde a un lineamiento global de TotalEnergies, que se define como una compañía multienergías.

En la Argentina, la compañía lleva casi 50 años de operaciones y es hoy el primer productor privado de gas natural del país. A través de Total Austral, genera alrededor de 38 millones de metros cúbicos de gas, cerca del 25% de la producción local.

El primer eje del panel fue la diferencia entre una empresa que nace para resolver un problema ambiental o social y otra que incorpora la sustentabilidad como práctica secundaria. Ramos aseguró que “las empresas que nacen con un propósito definido lo tienen dentro del core del negocio y utilizan la fuerza del mercado para impulsar esa solución”.

Arias sumó una distinción que, según dijo, le importa especialmente: Sistema B Argentina no es una ONG, aunque muchos la confundan con una. “Somos una empresa del sector privado, queremos hacer plata, nos parece que está bien hacer plata, pero cada vez que ganamos un dólar está generando impacto de forma totalmente directa”, afirmó Arias.

Sistema B ofrece herramientas concretas para ese camino: una evaluación de impacto libre y gratuita, abierta a cualquier empresa sin importar tamaño o industria, y un proceso de certificación que implica cambios estatutarios y compromisos públicos y legales. “La empresa sola no puede. Necesitamos que el consumidor elija, que los proveedores acompañen, que el cliente pida, que el Estado reconozca”, planteó Arias, y agregó que las universidades también tienen un rol pendiente como semilleros de este cambio cultural.

El caso de Meraki ilustró cómo una apuesta por lo cotidiano puede abrir un mercado. Mirabella contó que hace 10 años la empresa fue la primera en introducir el cepillo de dientes de bambú en la Argentina. “Lo que hicimos fue reemplazar desde los materiales un producto cotidiano y traer una opción sustentable. Cuando vimos que crecía, nos dimos cuenta de que había un montón de oportunidades más para seguir transformando los hábitos de la gente”, relató el ejecutivo.

Con el tiempo, Meraki amplió su línea de productos de cuidado personal bajo la misma lógica: “No es un tema de transformar los hábitos de la gente, sino acompañarlos, educarlos y también brindar soluciones, porque ahí está el quid de la cuestión”, sostuvo Mirabella.

El recorrido de Kilimo tiene su origen en el agua. La empresa nació en Córdoba con un software propio para ayudar a los agricultores a gestionar el riego de manera más eficiente. Pero Ramos describió un obstáculo inicial que los obligó a replantear el modelo: “El agua es un recurso que prácticamente es gratuito en toda América Latina, entonces no está dentro de la línea de prioridad del agriculto”.

La solución fue conectar a esos productores con empresas que sí tienen compromisos concretos de seguridad hídrica. “Si tengo una planta de producción en una cuenca donde el día de mañana voy a tener racionamiento de agua, pierdo plata”, explicó Ramos. Kilimo opera hoy en siete países, con sus proyectos más grandes concentrados en la cuenca del río Mendoza, una de las zonas más áridas del país. El mecanismo central es el pago por servicio ecosistémico: las empresas financian la adopción de tecnología de riego eficiente por parte de los agricultores, y estos reciben un pago si efectivamente reducen su consumo de agua. “Eso fue un cambio radical que nos ayudó a escalar de forma mucho más rápida en el continente”, afirmó Ramos.

El contexto general acompaña. La ejecutiva recordó que el mercado de capitales argentino viene ganando profundidad en los últimos años y que 2025 cerró con un récord histórico en el financiamiento empresario. “El año pasado se llegó a un récord histórico en el financiamiento empresario y este 2026 también ya vemos muy buenos números”, afirmó. Ese dinamismo se extiende a empresas de distintos sectores que eligen el mercado para fondear proyectos que implican mayor infraestructura y energía.

El recorrido de BYMA en el segmento sustentable arrancó en 2018 y fue sumando herramientas con el tiempo.

“Somos el puente, tenemos la capacidad de generar productos y servicios y alinearnos a los estándares internacionales. Trabajamos para generar las condiciones necesarias para que las empresas puedan acceder al financiamiento, mostrar el impacto que generan y que el inversor pueda tener esa información para tomar sus decisiones de inversión”, explicó.

El edificio fue diseñado por el arquitecto uruguayo Carlos Ott y está ubicado dentro de Distrito Madero Harbour, en el Dique 1.

La desarrolladora había decidido reservar las unidades más altas para la etapa final de la obra. En 2023, cuando Harbour Tower todavía estaba en construcción, Alejandro Ginevra, presidente y fundador de GNV Group, anticipaba que los penthouses serían los últimos departamentos en ponerse a la venta y estimaba que, una vez terminados, podrían alcanzar valores de entre u$s 12.000 y u$s 14.000 por metro cuadrado.

En este caso, entre los metros cuadrados de la propiedad y otros 180 metros cuadrados de servicios privados, la cotización supera los u$s 25.000 por metro.

Cómo es el penthouse de u$s 21 millones

La propiedad se distribuye en dos niveles. En el piso 52 tiene palier privado, antecámara de seguridad y una recepción de 160 m2 con doble altura de ocho metros. Allí también se encuentran el living, comedor, bar, cava de vinos, toilette, dos dormitorios con vestidor y baño en suite, dependencia de servicio, cocina con parrilla y comedor diario.

Una escalera conecta con el piso superior. En el 53 se encuentra la suite principal, de 120 m2, con dos baños y dos vestidores individuales. En ese mismo nivel está la piscina cubierta y climatizada, con vistas a la ciudad y al Río de la Plata.

El departamento cuenta con gimnasio, sala de tratamientos, sauna, un espacio de entretenimiento y un estudio privado.

Se entrega terminado y amoblado. Los 149 m2 adicionales están destinados principalmente al estacionamiento: tiene una cochera privada para dos autos y otras cuatro en los subsuelos. Desde ese sector también hay acceso al helipuerto del complejo.

Una torre de u$s 100 millones

Harbour Tower forma parte de Distrito Madero Harbour, el complejo de usos mixtos que GNV Group desarrolla sobre un predio de ocho hectáreas en Puerto Madero.

En 2016, la desarrolladora presentó la construcción con una inversión prevista de $ 1000 millones para levantar alrededor de 48.000 m2 entre la torre, el basamento y tres subsuelos.

Con el avance de la obra, el desembolso informado pasó a ubicarse en torno a los u$s 100 millones. El edificio actualmente tiene 53 pisos y 194 metros de altura, además de 217 residencias.

A su vez, cuenta con más de 1800 m2 de amenities, entre spa, piscinas, espacios de coworking, cavas privadas, parrillas, microcine y sectores para eventos.

Los últimos movimientos de la desarrolladora

GNV Group tiene otros proyectos en marcha. En marzo comenzó la construcción de Osten Tower II, un edificio residencial de 33 pisos que se levantará en el Dique 1. Al inicio de la obra, cerca del 45% de las unidades ya estaban vendidas.

Tendrá más de 200 departamentos, de entre 40 y 310 m2, con valores que parten de los u$s 197.000. También habrá un penthouse de casi 1000 m2, con parrilla y piscina privada. La entrega está prevista para diciembre de 2028.

Osten Tower II demandará, junto con la primera torre, una inversión total de u$s 95 millones. Osten Tower I había sido lanzada en 2022, ya está completamente vendida y su entrega está prevista para fines de este año.

Para las nuevas obras, la compañía empezó además a comprar una mayor cantidad de insumos de manera directa. Importa cocinas de Italia, griferías de Alemania y algunos productos, como puertas y revestimientos, de China.