Mientras la presidenta ejecutiva de Banco Santander recorre las calles del Real Golf de Pedreña, la conversación vira desde la política brasileña y la orden de los jesuitas hasta Seve Ballesteros. El legendario golfista español la entrenó cuando era niña y más tarde se convirtió en su cuñado.

El aire relajado de Botín desmiente las batallas que ha librado desde que asumió el cargo tras la repentina muerte de su padre, Emilio, en 2014, y tal vez refleje la decisión —según le confiesa a The Financial Times (FT)— de ser la última miembro de su familia en dirigir la empresa.

Tras soportar una década inaugural muy difícil, marcada por rendimientos decepcionantes, enfrentamientos ejecutivos y cuestionamientos sobre su liderazgo y estrategia, ahora preside el banco más valioso de Europa continental, con un valor superior al de UBS de Suiza, BNP Paribas de Francia y UniCredit de Italia.

En los últimos dos años, los sufridos inversionistas han celebrado mientras el banco ha entregado ganancias récord y generosos retornos para los accionistas, impulsados por tasas de interés más altas, al tiempo que una oleada de acuerdos ha reenfocado al grupo en sus mercados más importantes.

Con Botín por fin en una posición de fortaleza, la atención se centra en la cuestión de su propia permanencia profesional y en cómo será el Santander cuando ella eventualmente se retire

Aunque amigos y altos informantes internos esperan que permanezca en el banco hasta mediados de sus setenta años, recientemente cumplió 66, Botín ha hablado con un puñado de allegados sobre la posibilidad de renunciar algún día al poder ejecutivo y convertirse en presidenta no ejecutiva, según personas familiarizadas con el asunto.

Dicho movimiento, aunque poco probable durante varios años, presagiaría un cambio profundo en una de las instituciones financieras más importantes del continente, con implicaciones para un sector bancario europeo que ha batallado para mantener el ritmo de su equivalente estadounidense desde la crisis financiera.

Desde 1909, los Botín han ejercido una influencia extraordinaria sobre Santander a pesar de poseer solo una pequeña fracción de sus acciones en las últimas décadas, transformándolo de un prestamista regional español en un gigante global: desde Madrid hasta México, pasando por Manchester.

El reinado de la familia ha traído consigo una inmensa riqueza y privilegio, así como acceso a las más altas esferas del poder político y corporativo.

Sin embargo, Ana, la cuarta generación de los Botín que ha dedicado gran parte de su vida a preservar y avanzar en ese legado, afirma ahora que el dominio de la familia terminará con ella.

En su amplia entrevista con el FT en la antigua sede del banco con vista a la Bahía de Santander, señala: “No habrá otro Botín mandando en Santander”.

La heredera

Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola O’Shea nunca iba a llevar una vida ordinaria. Nacida en una de las familias más adineradas de España en 1960, pasó sus primeros 13 años en Santander antes de estudiar en el Reino Unido y asistir a la universidad en los Estados Unidos.

Comenzó su carrera en JPMorgan en Nueva York, donde una evaluación de 1983 que posteriormente colgó en la pared de la oficina de su padre la describía como “muy buena... [aunque] un poco abrumadora para sus compañeros participantes”.

Tras un periodo de ocho años en Wall Street, Botín recibió la llamada para regresar a casa a finales de sus veintes y comenzar un largo y, a veces, doloroso aprendizaje bajo la tutela de su padre.

CV de Ana Botín

Edad: 66 años

Educación: St Mary’s Ascot

Universidad: Economía en Bryn Mawr College, en Pensilvania

Empleo:

1980–1988: JPMorgan

1988–1999: Santander (lideró la división de banca de inversión)

1999–2002: Suala Capital (fundadora y presidenta)

2002–2010: Banesto (presidenta ejecutiva)

2010–2014: Santander UK (directora ejecutiva)

2014–presente: Grupo Santander (presidenta)

Varias personas que la observaron durante esos primeros años describen a una mujer impulsiva pero impaciente por impresionar a Emilio, quien a veces se refería a su hija en privado como “La Niña”.

Un alto ejecutivo de la época recuerda que Emilio le ordenó exigirle a Ana más que a sus contemporáneos. “No era fácil”, recuerda el exejecutivo.

Devoto de “El arte de la guerra” de Sun Tzu, el mayor de los Botín era un líder formidable y a veces temible, conocido por convocar directores a reuniones de junta dominicales relámpago y por emprender una campaña implacable de adquisiciones. Cuando Emilio asumió la presidencia en 1986, Santander era el sexto banco más grande de España. Dos décadas después, al estallar la crisis financiera, se había convertido en uno de los 20 mayores prestamistas del mundo.

Botín describe su relación con su padre como “increíble a nivel personal” pero “muy difícil en el banco debido a lo duro que era”.

“Ahora lo entiendo, [pero] no lo entendía en absoluto en ese momento”, afirma. “Pensaba: ‘Estoy haciendo un buen trabajo. Mira los números. Dame un respiro’.”

Aquellos que conocen a Ana señalan que su complicada relación con su padre dejó una huella indeleble. “Está muy marcada por su padre y por su experiencia de tener que demostrar su valía todo el tiempo”, opina uno. “Creo que tiene este complejo freudiano para demostrarle a todo el mundo que puede hacerlo mejor que Emilio”, añade otro.

Su éxito en América Latina no bastó

El historial de gestión inicial de la menor de los Botín fue mixto; su exitoso impulso en América Latina se vio empañado por una expansión de la banca de inversión que tuvo un rendimiento inferior al esperado y debió ser frenada.

Pero el punto más bajo de la relación profesional entre padre e hija ocurrió en 1999, cuando Emilio la destituyó para salvar la fusión de 30 mil millones de dólares de Santander con el Banco Central Hispano (BCH).

Días antes, Ana había sido objeto de un perfil mediático elogioso que la presentaba como la heredera natural indiscutible de Emilio, lo que alarmó a los ejecutivos del BCH, quienes amenazaron con hacer fracasar el acuerdo a menos que ella se hiciera a un lado. Salió con un paquete de indemnización y se mantuvo en el consejo de administración.

En 2002, después de que Emilio recuperara el control frente a los altos mandos del BCH, Ana regresó a las filas ejecutivas. Ella asegura que no fue una decisión sencilla: “Regresar significaba mucho más escrutinio y era un mundo de hombres”.

Botín dirigió la filial española del grupo, Banesto, donde impresionó y reconstruyó su reputación. Posteriormente fue enviada a Londres en 2010 y, aunque las utilidades disminuyeron durante sus cuatro años al frente de Santander UK, muchos analistas aplaudieron la limpieza de balance que lideró en medio de un contexto económico difícil.

“Hasta que llegué al Reino Unido, yo no existía”, dice Botín. “Banesto no contaba, y la expansión latinoamericana tampoco. Por alguna razón, hasta que haces algo en un mercado anglosajón, es muy difícil obtener reconocimiento. Pero sí obtuve el reconocimiento en el Reino Unido”.

Aun así, a pesar de que Emilio se acercaba a los 80 años, se había resistido a nombrar a un sucesor, dejando a los inversionistas y al personal interno con dudas sobre quién tomaría el timón al término de su mandato.

La herencia

Las últimas notas del “Ave verum corpus” de Mozart flotaban en el aire mientras los miembros de la familia Botín salían de la Catedral de Santander a mediados de septiembre de 2014.

Cuatro días antes, Ana se encontraba en su casa de Londres cuando sonó su teléfono. El jefe de gabinete de su padre le dio la noticia: el patriarca Emilio Botín había fallecido.

Tras unos días vertiginosos que incluyeron volar de regreso a Madrid en un avión privado en la madrugada, Ana heredó la corona dinástica.

El momento definitorio de su carrera quedó teñido de luto. “No pude procesar el fallecimiento de mi padre en ese momento”, confiesa con la voz quebrada.

“Traté de bloquearlo, pero fue muy difícil. Después de que el consejo aprobó mi nombramiento, hablé con mi hermano mayor y le dije: ‘Por favor, ¿te puedes encargar de todo?’”

Un miembro de la junta directiva en ese momento señala que Botín era “la única persona con la experiencia relevante” para liderar Santander, tras haber pasado más de dos décadas dirigiendo algunos de los negocios clave del grupo.

Otros argumentan que, si bien había acumulado la experiencia requerida, su apellido le otorgó una ventaja con la que ningún otro candidato podía competir. “No sería [presidenta ejecutiva] si no fuera por la conexión de la familia con el banco”, opina alguien cercano a las entrañas de Santander.

El banco que heredó Botín padecía problemas profundos. Rápidamente se dispuso a remodelar su cúpula directiva, destituyendo al director ejecutivo de su padre y renovando el consejo.

A la par de lo que muchos consideraban una estructura de gobernanza arcaica, décadas de adquisiciones habían dejado a Santander como una colección inconexa de prestamistas nacionales.

Botín ha rechazado durante mucho tiempo la crítica de que Santander es una “federación de bancos” —o peor aún, un “imperio en expansión”—, pero reconoce que los señalamientos eran “algo ciertos, al menos al principio” de su gestión. “Había mucha tarea por hacer”, admite.

También estaba el asunto del capital. Cuando asumió el mando, Santander se encontraba entre los principales prestamistas peor capitalizados de Europa. Una de sus primeras decisiones de peso fue recaudar 7.5 mil millones de euros a principios de 2015 mediante una ampliación de capital y recortar el dividendo del banco, rompiendo radicalmente con la estrategia de su difunto padre y diluyendo a los accionistas existentes.

No obstante, lo que siguió fue casi una década de desempeño flojo, mientras las tasas de interés ultra bajas asfixiaban el vasto negocio de banca minorista de Santander. Hacia septiembre de 2020, mientras la pandemia de Covid golpeaba a las entidades financieras europeas, las acciones de Santander cayeron por debajo de 1.50 euros, casi un 80% por debajo de su cotización cuando Botín asumió el cargo seis años antes.

Fuentes cercanas a la cúpula de Santander en aquel entonces indican que existía preocupación ante la posibilidad de que un fondo activista pusiera la mira en el banco y exigiera desinversiones o cambios drásticos de estrategia. Botín lo desmiente.

“Sus primeros siete u ocho años fueron muy duros”, apunta Davide Serra, fundador de Algebris Investments e histórico inversor de Santander. “No podía culpar al pasado porque ella formaba parte de la familia. Hizo el trabajo difícil y sus críticos fueron injustos”.

Botín había pasado años intentando reinventar la institución a su propia imagen. Implantó el inglés como el idioma común de la junta directiva y transformó la cúpula del banco para hacerla más internacional, más enfocada en perfiles financieros especializados y con mayor presencia femenina. Sin embargo, los mercados seguían escépticos respecto a su estrategia de recuperación.

A pesar de sus esfuerzos por modernizar el gobierno corporativo de Santander, persistían las dudas sobre cuánta autoridad estaba dispuesta a compartir Botín con los demás.

El Banco Central Europeo (BCE) llevaba años viendo con malos ojos la gobernanza corporativa en los bancos españoles, donde el poder tradicionalmente se concentraba en la presidencia y los consejeros delegados solían cumplir funciones operativas secundarias.

En septiembre de 2018, Santander fichó a un peso pesado de las fusiones y adquisiciones como consejero delegado del grupo, alguien poco conocido por ser sumiso: Andrea Orcel, entonces jefe de banca de inversión de UBS.

Algunos interpretaron el nombramiento como una respuesta a la presión regulatoria para introducir a un consejero delegado fuerte que hiciera contrapeso a la autoridad de Botín. Ambas partes intercambiaron cortesías corporativas en el comunicado de prensa del fichaje, pero la buena sintonía no duró.

Santander revocó la oferta en enero de 2019 por motivos que aún se disputan. Personas cercanas al banco señalaron desacuerdos de última hora en torno a la compensación de Orcel.

Sin embargo, otras fuentes con conocimiento del caso apuntaron a un choque de poderes sobre el alcance de la autoridad ejecutiva y la visibilidad pública de Orcel, incluyendo una disputa sobre si este podía acudir al Foro Económico Mundial de Davos (una versión que alguien cercano a Santander rechaza).

Orcel, quien había sido asesor cercano del padre de Botín, emprendió acciones legales. El conflicto derivó en el insólito espectáculo de ver a dos de los banqueros más célebres de Europa enfrentándose en una sala de juicios semivacía en Madrid durante la pandemia, ambos con cubrebocas.

Los tribunales fallaron a favor de conceder a Orcel una indemnización de 43.4 millones de euros, un fallo que Santander aún apela. Se espera un veredicto definitivo del Tribunal Supremo de España para principios del próximo año.

Alguien cercano al nombramiento lo calificó de “precipitado”, añadiendo que Orcel jamás habría aceptado estar subordinado a Botín. Otro lo describió como “un desastre” para el banco.

Quienes han trabajado con Botín afirman que esto evidencia a una lideresa que no tolera la confrontación y refleja un juicio ejecutivo deficiente. “En el momento en que [Orcel] se convirtió en competencia interna, la convivencia se hizo imposible”, sentencia uno.

Otros, en cambio, la retratan como una directiva muy involucrada que retiene un control personal férreo sobre las decisiones. Tanto Botín como sus allegados rechazan tal caracterización.

Al ser interrogada sobre el nombramiento de Orcel, Botín prefiere mantenerse al margen: “Eso es un asunto de abogados. Nos centramos en crecer y cumplir con los accionistas”. Orcel declinó hacer comentarios para este artículo.

El episodio sacó a la luz la tensión latente en el proyecto de modernización de Botín: la incógnita de si Santander podría delegar un poder e influencia auténticos en alguien ajeno al clan familiar.

El fin de una dinastía

Tras años de rendimientos magros, Santander ha disfrutado de un giro radical en su fortuna desde 2023, ayudando a silenciar a los detractores de la gestión de Botín.

La cotización bursátil del banco se ha disparado casi un 150% en los últimos dos años, recuperando niveles no vistos desde 2007 y superando a la mayoría de sus grandes comparables europeos.

Dicha recuperación responde a un entorno económico favorable —con tipos de interés más altos que han engordado las ganancias de la banca en Europa— y a los esfuerzos de Botín por transmutar a Santander de un conglomerado de marcas nacionales a un banco global más integrado.

Los inversionistas están menos preocupados de que Santander incurra en una dinámica de “crecimiento imperial”, opina Hugo Cruz, analista de Keefe, Bruyette & Woods, quien añade que una mayor base de accionistas se ha habituado a la “desproporcionada importancia que ella y la familia Botín ostentan” en la entidad.

La mejora financiera de Santander ha permitido a Botín pasar a la ofensiva. En los últimos 18 meses, ha cerrado dos de las operaciones más importantes de su mandato: la adquisición de TSB en el Reino Unido y de Webster Financial en Estados Unidos, al tiempo que desinvertía en el negocio polaco. Una apuesta que le ha ganado el reconocimiento del sector.

“Ha habido varias personas a lo largo del tiempo que habrían querido empujarla en otra dirección”, comenta David Solomon, presidente y consejero delegado de Goldman Sachs, entidad que asesoró a Santander en sus transacciones recientes.

“[Pero] ella tenía una visión muy clara de que quería posicionar al banco para que fuera mucho más trascendente... Ana divisa una oportunidad real de convertirse en un actor global más relevante y significativo”.

El gran desafío ahora radica en hacer rentables tales adquisiciones, especialmente en los Estados Unidos, un mercado que históricamente ha funcionado como un cementerio de aventuras fallidas y costosas para los bancos europeos.

Algunos analistas y observadores del sector también han cuestionado la expansión de Santander, dado su accidentado historial regulatorio y sus pasados tropiezos de rentabilidad al otro lado del Atlántico, aunque los márgenes hayan repuntado recientemente.

Un alto ejecutivo de un banco rival europeo advierte: “La pregunta es si tienen suficiente escala con Webster o si se verán obligados a ir por más”.

Botín descarta la premisa de que Santander haya regresado a una vorágine de compras al estilo de su padre. “No necesitamos hacer más fusiones y adquisiciones. Durante los próximos dos años, las operaciones corporativas de calado están descartadas”, asevera.

Tras 12 años al timón, Botín muestra pocas ganas de levantar el pie del acelerador. Declara que su meta es que Santander alcance los 500 millones de clientes antes de su partida, frente a los 190 millones actuales y los 120 millones que gestionaba al tomar el relevo.

Su abuelo condujo los destinos de Santander hasta rebasar los ochenta años, mientras su padre falleció en activo a los 79. Sin embargo, habiendo superado ya la edad convencional de jubilación, Botín y su entorno empiezan a tantear cómo será el futuro de Santander sin ella.

Adiós a la dinastía corporativa

Sus tres hijos no tienen interés en heredar el puesto directivo, afirma, agregando: “No querría que ninguno de mis hijos trabajara conmigo porque es verdaderamente duro”.

El mayor, Felipe Morenés Botín, exbanquero de UBS y gestor de una firma de inversión europea, es el único de su descendencia que ostenta un cargo oficial en Santander, integrando el consejo de administración de la filial mexicana.

Históricamente, la primacía de la familia Botín sobre el banco se ha apoyado en algo más que detentar la presidencia ejecutiva. Su ascendiente se ha visto apuntalado por la vasta masa de accionistas minoritarios, muchos de los cuales delegan de manera rutinaria sus derechos de voto en la figura de la presidencia. Renunciar por completo a la silla presidencial debilitaría uno de los pilares de su influencia.

Buena parte de los inversionistas institucionales tampoco ha mostrado resistencia a la estructura de mando familiar. Al ser cuestionado sobre si les incomodaba el inusual modelo de gobernanza de Santander, un destacado accionista del top 20 respondió de forma tajante: “No”.

Pero aunque Botín reitere que ella constituirá el último eslabón familiar en la dirección de la entidad, su intención no es permitir que esa impronta se desvanezca por completo.

“Tener a un Botín en el consejo [del grupo] importa”, reflexiona la presidenta sobre el futuro liderazgo del banco. “Los valores y esa visión a largo plazo son esenciales. La realidad es que no hace falta una familia detrás de una institución, pero sí hacen falta valores familiares”.

Uno de los escenarios que se baraja contempla que Santander divida las funciones de Botín en dos: nombrar un presidente no ejecutivo y dotar de mayores atribuciones al consejero delegado, un esquema adoptado por la gran mayoría de sus pares europeos. “No me extrañaría que Ana pasara a un rol de presidenta no ejecutiva en algún momento de los próximos cinco años”, vaticina una persona conocedora de la gobernanza interna.

El peso de un nombre

Amigos, contrincantes y excolaboradores coinciden en perfilar a una mujer de contrastes: encantadora y dotada de carisma, pero al mismo tiempo intensa, exigente, reacia a otorgar confianza y, por momentos, imperiosa.

Nacer siendo una Botín le ha granjeado los oropeles de un estilo de vida casi regio, desde una educación internacional de élite y el acceso a los políticos más poderosos del planeta hasta el uso de la flota de aviones corporativos de Santander.

En junio pasado, el banco adquirió un nuevo jet Gulfstream G700, uno de los modelos más caros del mercado, cuya compra no había trascendido públicamente hasta ahora.

La fortuna familiar también ha rozado la polémica. En 2011, los Botín afrontaron una investigación fiscal tras destaparse, a través de un filtrador, una cuenta bancaria secreta en Suiza abierta en 1937. La familia accedió a pagar unos 200 millones de euros en impuestos atrasados y el expediente se cerró sin cargos penales.

Botín descansa en la finca familiar situada en Ciudad Real, al sur de Madrid, donde practica senderismo y equitación, y en su día llegó a cazar jabalíes y ciervos junto a su progenitor.

Por otro lado, quienes la frecuentan describen a una persona que puede ser reservada. Refieren que ella y su esposo, Guillermo Morenés, llevan una vida discreta aunque acomodada dentro de un círculo íntimo de familia y amistades. A Botín le cuesta “despojarse del sombrero de banquera”, apunta un conocido. “Su grado de identificación con la institución es extremo. Es sumamente singular”.

Asimismo, cuida su salud con rigor. Levantándose a las 6:00 a.m. casi a diario, arranca su jornada bebiendo agua tibia con limón fresco, prosigue con una sesión de gimnasio y toma un desayuno a base de pan casero sin gluten, aguacate con una cucharada de sidra de manzana, aceite de oliva y dos huevos.

Prefiere cenar temprano —organizando en ocasiones comidas del consejo a las 18:30 horas, para disgusto de sus colaboradores españoles— y se salta la cena por completo varias noches a la semana.

Botín ha ignorado la estela de relumbrón de la Fórmula 1 que tanto fascinaba a su padre y prefiere agasajar a clientes en Augusta National, en Georgia, durante el torneo de golf The Masters cada mes de abril.

Ya de vuelta en el campo de campo de golf, viste un guante y una chaqueta impermeable con el logotipo de Augusta, si bien rehúsa confirmar si es socia del elitista y hermético club estadounidense, respetando su célebre código de discreción.

La familia reaparece constantemente entre golpe y golpe. Botín rememora cómo un joven Ballesteros cruzaba a remo la bahía desde Pedreña hasta Santander para enseñarles a ella y a sus hermanas a jugar, lanzando pelotas contra una red instalada en su domicilio tras el colegio.

En un momento dado, saca el teléfono para mostrar instantáneas suyas jugando al golf con sus nietos durante el verano y confiesa su deseo de dedicarles más tiempo.

“Siempre le digo que el mayor lujo sería retirarse en paz y bajo sus propias reglas”, confiesa un familiar.

Sin embargo, por el momento, aun cuando el ciclo de la dinastía Botín en la cúpula de Santander encara su recta final, ella insiste en que queda labor por delante. El peso del apellido familiar sigue tan vigente como siempre.

“Me percibo a mí misma como una Botín”, sentencia. “Pero me percibo más como una ejecutiva que como una Botín”.

CFECapital, administrador de la CFE Fibra E, informó este 10 de noviembre que inició reuniones con inversionistas para llevar a cabo, en los próximos días, una oferta pública subsecuente global de Certificados Bursátiles Fiduciarios de Inversión en Energía e Infraestructura (CBFEs).

La oferta contempla una emisión base de aproximadamente 451 millones de certificados, con una opción de colocación adicional de hasta 30% y otra de sobreasignación de hasta 15%. El monto definitivo y el precio de colocación se determinarán una vez concluido el proceso, de acuerdo con un comunicado publicado en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).

La operación considera un componente público en México, sujeto a la autorización de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), y otro internacional dirigido a inversionistas institucionales bajo la Regla 144A y la Regulación S.

Uno de los participantes potenciales es la Corporación Financiera Internacional (IFC), integrante del Grupo Banco Mundial, que evalúa adquirir hasta u$s80 millones en certificados de la Fibra CFE.

En agosto pasado, CFECapital publicó el prospecto de colocación donde informó que alistaba la oferta subsecuente en México y EE.UU., misma que fue anunciada en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).

Fibra CFE busca financiar expansión eléctrica de la CFE

Los recursos netos de la oferta se destinarán a adquirir derechos fideicomisarios adicionales en el Fideicomiso Promovido, cuya titularidad actualmente corresponde a la CFE. Con ello, la Fibra E incrementará su participación actual de 9.51%, aunque el porcentaje final dependerá del capital obtenido.

La operación se enmarca en el Plan de Fortalecimiento y Expansión del Sistema Eléctrico Nacional 2025-2030, que contempla inversiones por aproximadamente US$30,000 millones para el sector energético.

De acuerdo con el prospecto de colocación, la Fibra CFE podría contribuir con alrededor de u$s13,800 millones, equivalentes a 46% de ese programa de inversión.

El mismo documento contempla la participación del vehículo financiero en 58 proyectos y 311 obras de infraestructura, entre ellas 114 líneas de transmisión con aproximadamente 1,459 kilómetros de extensión y 197 subestaciones.

La Fibra CFE debutó en 2018, cuando recaudó cerca de MXN$16,400 millones.

Para la nueva colocación, BofA Securities, Citi y Santander fungirán como coordinadores globales. En México participarán también Actinver, BBVA y Goldman Sachs México como intermediarios colocadores, mientras que BNP Paribas y Goldman Sachs participarán en el componente internacional.

El país representa el principal mercado para la compañía en la región de Latinoamérica y el Caribe, pero su peso trasciende las fronteras continentales al colocarse entre los 5 mercados más importantes del grupo hotelero a nivel global, que mantiene operaciones en casi un centenar de países.

Para Gustavo Viescas, presidente de Wyndham Hotels & Resorts para Latinoamérica y el Caribe, el cruce de la barrera de las 100 propiedades marcó un hecho histórico determinante en la estrategia de la cadena.

“Contamos con 101 hoteles en 45 ciudades a través de 25 marcas, que van desde el segmento económico hasta el de lujo y conceptos exclusivos para el modelo all-inclusive”, explica el directivo, al subrayar que la diversidad de marcas permite a la firma adaptar la oferta a la vocación de cada destino, ya sea de playa, urbano o de negocios.

Lejos de frenarse en esta cifra, la compañía alista una aceleración en su ritmo de aperturas mediante un portafolio de proyectos ya firmados que asegurará la llegada de decenas de llaves adicionales a territorio nacional.

“Tenemos en nuestro pipeline 30 hoteles más en diferentes fases de desarrollo, desde proyectos iniciales hasta etapas finales de construcción, con lo cual tenemos asegurado llegar a 130 hoteles en los próximos años”, adelanta Viescas.

La estrategia de expansión contempla plazas consolidadas y de alto crecimiento como San Miguel de Allende, Los Cabos, Oaxaca, La Paz, Ciudad de México, Tijuana y diversos puntos en la Península de Yucatán, abarcando tanto destinos turísticos de placer como urbes industriales y secundarias.

Franquicias, bleisure e Inteligencia Artificial: los pilares de la rentabilidad

A pesar de los episodios de volatilidad macroeconómica global, la hotelería mantiene su atractivo como destino de capital debido a su naturaleza estructural. En palabras de Viescas, la hotelería es un negocio de largo plazo donde “nadie invierte esperando un retorno a un año, lo que permite que las decisiones vayan más allá de la situación coyuntural del momento”.

A ello se suma la vigencia del modelo de franquicia que opera la cadena, donde el propietario apalanca su activo en la infraestructura de distribución global de Wyndham sin ceder la propiedad ni el control directo de su negocio.

Esta propuesta de valor para el inversionista independiente se respalda en el programa de lealtad Wyndham Rewards —que suma a más de 129 millones de miembros a nivel mundial— y en una plataforma tecnológica en la que la firma ha destinado $450 millones de dólares desde 2018.

“Nuestra filosofía es Owner First: nos ponemos en los zapatos del propietario porque entendemos que su fin último es buscar rentabilidad sobre su inversión, y para lograrlo se necesita un huésped satisfecho y un producto de vanguardia”, señala el ejecutivo.

Esa búsqueda de eficiencia operativa ha llevado al grupo hotelero a situarse a la cabeza de la transformación digital dentro del sector.

Tras convertirse en la primera compañía hotelera en migrar la totalidad de sus sistemas a la nube, la cadena se ha integrado directamente con las herramientas de inteligencia artificial más utilizadas por los viajeros (ChatGPT, Claude y Gemini de Google).

Esta integración responde a que “hoy el 60% de los viajeros usa estas herramientas para planificar su viaje”, por lo que resulta indispensable garantizar la visibilidad de la oferta en estos canales de búsqueda generativa.

De igual forma, la firma avanza en el despliegue de soluciones como Wyndham Connect —orientada al enrolamiento digital, check-in, upselling y propinas electrónicas (mobile tipping)— e iniciará en México el piloto de Wyndham AI Concierge, un agente inteligente para automatizar la atención telefónica y las reservaciones.

“La tecnología no viene a reemplazar al personal; estas herramientas permiten al equipo del hotel dejar de perder tiempo en tareas repetitivas para dedicarse a lo que realmente importa: brindar una gran experiencia al huésped”, puntualiza Viescas.

Márgenes bajo presión y la ventaja competitiva regional

La industria hotelera en la región navega en un entorno complejo marcado por presiones en los costos operativos. Viescas advierte sobre un escenario generalizado de incrementos en insumos clave y energía, combinado con retos en la atracción y retención de capital humano en una industria que opera sin pausa los 365 días del año.

Este aumento en los costos fijos genera una compresión de los márgenes de ganancia, dado que “tener un aumento de costos no indica que este pueda trasladarse de inmediato a la tarifa; la tarifa depende de otras condiciones de mercado”.

Pese a estas presiones de costos e imponderables regionales específicos —como el impacto ambiental y logístico del sargazo en las costas del Caribe mexicano—, la perspectiva para captar turismo internacional se mantiene positiva. En un contexto geopolítico mundial complejo, Latinoamérica cuenta con una fortaleza clave frente a otros mercados globales.

“Nuestra región tiene la gran ventaja de ser una zona pacífica y libre de conflictos; en el entorno actual del mundo, ser una zona segura es un activo diferenciador muy importante al momento en que el viajero internacional planifica sus vacaciones”, concluye Viescas.

A diferencia de una herencia convencional, este beneficio está sujeto a normas específicas y a criterios jurídicos que tuvieron modificaciones en los últimos años, especialmente a partir de resoluciones de la Suprema Corte de Justicia de la Nación (SCJN).

En México, la pensión por orfandad del IMSS puede beneficiar a hijos mayores de 16 años, siempre que continúen sus estudios en instituciones reconocidas por el Sistema Educativo Nacional y no estén incorporados al régimen obligatorio del Seguro Social por tener un empleo formal.

También existen disposiciones especiales para quienes presentan alguna discapacidad y, a partir de recientes criterios judiciales, nuevas posibilidades de acceso para otros familiares que dependían económicamente de la persona fallecida.

¿Qué modificaciones recientes hubo en la legislación y los criterios de la SCJN?

Durante los últimos años, la Suprema Corte de Justicia de la Nación estableció criterios relacionados con la protección económica de los familiares que dependían de una persona asegurada fallecida.

Entre las cuestiones abordadas se encuentra el reconocimiento de los padres como posibles beneficiarios de prestaciones de seguridad social cuando pueden demostrar su dependencia económica. Determinados criterios judiciales cuestionaron las restricciones que impedían acceder a este derecho por la existencia de otros beneficiarios directos.

Los padres pueden recibir una pensión aunque existan otros beneficiarios

En julio de 2025, la Segunda Sala de la SCJN determinó que es inconstitucional negar una pensión por muerte a los padres de un trabajador fallecido por el simple hecho de que existan otros beneficiarios, como su cónyuge o sus hijos.

La Corte consideró que los padres adultos mayores o con discapacidad que dependían económicamente del asegurado también deben tener derecho a recibir esta prestación. Por lo tanto, pueden acceder a una pensión por ascendencia junto con otros familiares que tengan derecho a ella, siempre que acrediten las condiciones correspondientes.

Esta resolución quedó establecida en el Amparo Directo en Revisión 826/2025.

Los padres pueden recibir hasta el 90% de la pensión bajo la Ley del IMSS de 1973

En noviembre de 2023, se resolvió que era contrario al principio de igualdad otorgar a los padres económicamente dependientes solamente el 20% de la pensión del trabajador fallecido cuando no existían otros beneficiarios con derecho.

La legislación establecía que los cónyuges podían recibir el 90%, mientras que los ascendientes únicamente tenían acceso al 20%. Se consideró injustificada esta diferencia y determinó que, cuando los padres son los únicos beneficiarios con derecho, deben recibir el 90% de la pensión que le hubiera correspondido al asegurado.

La decisión se tomó mediante el Amparo en Revisión 252/2023 y constituye un criterio relevante para quienes se encuentran bajo el régimen de la Ley del Seguro Social de 1973.

Los hijos con discapacidad pueden reclamar un porcentaje mayor de la pensión por orfandad

Resolución de julio de 2025, relacionada con el caso de una hija adulta con discapacidad que dependía económicamente de su padre fallecido.

La controversia surgió porque la Ley del Seguro Social de 1973 establecía una pensión equivalente al 90% para la viuda o concubina, mientras que para los hijos contemplaba solamente el 20%. La SCJN consideró que aplicar esa diferencia a hijos con discapacidad permanente que dependían económicamente del trabajador fallecido constituía un trato desigual injustificado.

Por este motivo, se reconoció que, en estas circunstancias, corresponde equiparar el porcentaje de la pensión por orfandad con el de viudez, es decir, aplicar el 90%, respetando el límite legal correspondiente cuando concurren varias pensiones.

Este criterio quedó establecido en el Amparo Directo en Revisión 2379/2025 y dio lugar a la jurisprudencia 48/2025.

Estas resoluciones representan un cambio relevante para las familias en las que los progenitores dependían económicamente del trabajador fallecido. Asimismo, refuerzan la importancia de evaluar las circunstancias particulares de cada solicitante y no limitar el reconocimiento de derechos a criterios generales.

¿Quiénes pueden recibir la pensión del IMSS y cuáles son las condiciones?

La pensión no se hereda de la misma manera que una propiedad o un bien económico. Su otorgamiento depende de las categorías de beneficiarios reconocidas por la ley.

Entre quienes pueden acceder a este derecho se encuentran:

• Hijos menores de 16 años: pueden recibir la pensión por orfandad hasta alcanzar esa edad, siempre que acrediten el vínculo familiar.
• Hijos de 16 a 25 años: tienen la posibilidad de conservar el beneficio si demuestran que continúan estudiando en instituciones del Sistema Educativo Nacional y no cuentan con un empleo que implique su incorporación al régimen obligatorio del IMSS.
• Hijos con discapacidad: pueden acceder sin un límite de edad cuando presentan una enfermedad crónica o una condición física o mental que les impide mantenerse económicamente por sus propios medios. La situación debe ser evaluada y certificada por los servicios médicos del instituto.
• Padres que dependían económicamente del asegurado: determinados criterios recientes de la SCJN reconocen la posibilidad de que los progenitores accedan a prestaciones por fallecimiento cuando demuestran que dependían económicamente de la persona asegurada, incluso si existen otros beneficiarios.

En el caso de los hijos mayores de edad, el derecho no es permanente en todos los supuestos. Si dejan de estudiar o comienzan a trabajar bajo el régimen obligatorio del Seguro Social, pueden perder la prestación.

¿Qué requisitos deben cumplir los hijos mayores de edad para recibir la pensión?

Los hijos que superan los 16 años deben acreditar determinadas condiciones para recibir la pensión por orfandad. Entre los principales requisitos se encuentran:

• Edad: tener entre 16 y 25 años.
• Continuidad educativa: presentar una constancia vigente que demuestre la inscripción en una institución perteneciente al Sistema Educativo Nacional.
• Situación laboral: no estar incorporados al régimen obligatorio del IMSS como trabajadores formales.
• Discapacidad: en estos casos, presentar el dictamen médico ST-6 emitido por los servicios médicos del instituto, que certifique la imposibilidad permanente de trabajar, según corresponda.

Además, la persona asegurada que falleció debe haber cumplido con ciertas condiciones:

• Al menos 150 semanas de cotización: este período mínimo no se exige cuando el fallecimiento se produce como consecuencia de un riesgo de trabajo.
• Vigencia de derechos: el trabajador debía tener sus derechos vigentes o encontrarse dentro del período de conservación de derechos al momento de su fallecimiento.

En cualquiera sea el caso, la solicitud debe presentarse en la ventanilla de Prestaciones Económicas de la Unidad de Medicina Familiar que corresponda.

Para iniciar el procedimiento, se debe reunir la siguiente documentación:

• Acta de defunción de la persona asegurada.
• Identificación oficial del solicitante.
• Constancia de estudios actualizada, para beneficiarios de entre 16 y 25 años.
• CURP y acta de nacimiento del hijo beneficiario.
• Dictamen médico ST-6, cuando se trate de una persona con discapacidad.
• Comprobante de domicilio.
• Número de Seguridad Social (NSS) de la persona asegurada.

El IMSS contempla un período aproximado de 60 días hábiles para analizar la documentación y comunicar una resolución sobre la solicitud.

En entrevista con El Cronista, Sergio Castillo es Sr. Product & Marketing Manager, dijo que esta temporada representa un termómetro del consumo y una oportunidad para atraer tanto a quienes necesitan reemplazar sus equipos como a los consumidores que esperan mejores precios para dar el salto hacia productos de mayor tecnología.

“Para nosotros es importante porque es el momento en el que la gente decide, ha hecho un análisis previo de qué va a invertir su dinero”, dijo.

Para esta edición de El Buen Fin, la empresa ofrece descuentos superiores a 40% en sus gamas premium con inteligencia artificial. A las promociones se suman los esquemas de meses sin intereses y las ofertas bancarias, que permiten a los consumidores financiar la compra de productos de mayor precio.

Samsung detecta cambios en las preferencias de consumo

En paralelo, Samsung identificó que los consumidores están migrando hacia electrodomésticos de menor capacidad, particularmente en refrigeradores y lavadoras, para reducir el desembolso sin renunciar a las funciones inteligentes.

“Sí notamos que una tendencia a que la gente no está dispuesta a pagar ya más por tamaño”, explicó Castillo. La compañía ha respondido con modelos de refrigeradores de 29 pies cúbicos frente a los tradicionales de 32, así como lavadoras de menor capacidad.

Esta estrategia también busca responder a la competencia de fabricantes chinos, que han ganado terreno con productos de precios agresivos. En lugar de entrar directamente en una guerra de precios, Samsung apuesta por ajustar las dimensiones y capacidades de sus equipos para ofrecer alternativas más accesibles sin reducir sus prestaciones tecnológicas.

Samsung extiende la apuesta hasta Navidad

Aunque El Buen Fin concentra algunos de los precios más atractivos del año, Samsung también prepara su inventario para aprovechar las compras navideñas y la liquidez adicional que reciben los hogares mexicanos durante diciembre, particularmente por el aguinaldo y los fondos de ahorro.

Castillo explicó que la compañía planifica su demanda para atender las ventas de las primeras semanas de diciembre, cuando los consumidores que no cuentan con liquidez durante noviembre todavía pueden concretar sus compras.

Las promociones navideñas pueden presentar variaciones de entre 5% y 10% respecto a las ofertas de El Buen Fin, dependiendo del producto y el canal de distribución.

En cuanto a los puntos de venta, Samsung observa mayor dinamismo en los canales de autoservicio y cadenas como Coppel y Elektra, que han ampliado su catálogo para incorporar productos de mayor precio. En contraste, el canal departamental mantiene un crecimiento prácticamente estable.

Por su parte, el comercio electrónico también gana terreno mediante los marketplaces y los catálogos extendidos de los minoristas, que permiten ofrecer productos sin necesidad de mantener todo el inventario físicamente exhibido.

Inteligencia artificial como diferenciador

Más allá de los descuentos, Samsung busca utilizar la inteligencia artificial y su plataforma SmartThings como argumentos para diferenciarse de sus competidores.

Sus refrigeradores pueden identificar más de 40 alimentos mediante cámaras, clasificarlos y ofrecer información sobre fechas de caducidad y recetas. En las lavadoras, la tecnología permite detectar la cantidad y el nivel de suciedad de la ropa para ajustar los ciclos de lavado.

La compañía estima que las funciones de SmartThings pueden generar ahorros energéticos de entre 10% y más de 15%, dependiendo del equipo.

Sin embargo, Samsung reconoce que todavía enfrenta el reto de explicar al consumidor los beneficios concretos de estas innovaciones. Por ello, desde hace seis meses impulsa el programa AI Class, con el que capacita a promotores y compradores sobre el funcionamiento de sus dispositivos conectados.

El estudio advierte que el encarecimiento de los servicios médicos dejó de ser un fenómeno temporal para convertirse en un desafío estructural. A nivel mundial, 49% de las aseguradoras considera que las altas tendencias de costos médicos persistirán por lo menos durante los próximos tres años.

Entre los principales factores que impulsan esta tendencia destacan las nuevas tecnologías médicas, seguidas del incremento en las tarifas de los proveedores de servicios de salud y los avances en productos farmacéuticos.

Cáncer y medicamentos especializados elevan los costos médicos

El cáncer se mantiene entre las principales enfermedades que presionan los gastos de atención médica. De acuerdo con WTW, los medicamentos especializados son el factor que más contribuye al incremento de estos costos, seguidos por las nuevas tecnologías, la asistencia hospitalaria, las enfermedades cardiovasculares y la diabetes.

En los últimos 18 meses, los mayores incrementos se registraron en los tratamientos relacionados con el cáncer de mama, colorrectal y de próstata, lo que refleja el peso que tienen las enfermedades de alto costo en el gasto sanitario.

La presión también está modificando las prioridades de las empresas. El 74% de las aseguradoras consultadas señala que los empleadores están colocando la gestión de los costos de atención médica por encima de sus objetivos de atracción, retención y compromiso de los trabajadores.

Como resultado, algunas compañías están limitando coberturas de tratamientos costosos, como los medicamentos GLP-1 y otras terapias especializadas. Al mismo tiempo, amplían los beneficios relacionados con salud mental, manejo de enfermedades crónicas, diagnósticos, pruebas de detección, atención del cáncer, servicios preventivos y fertilidad.

Aseguradoras apuestan por inteligencia artificial para contener gastos

La inteligencia artificial también comienza a ganar terreno en las operaciones de las aseguradoras, particularmente en la gestión de siniestros, automatización de procesos, experiencia de los asegurados y análisis de datos.

De acuerdo con WTW, las compañías esperan que estas herramientas contribuyan a reducir los costos operativos a largo plazo y agilicen las tareas administrativas.

La encuesta Tendencias Médicas Globales 2027: La perspectiva del asegurador fue realizada entre junio y agosto de 2026, con la participación de 393 aseguradoras establecidas en 92 países, con el objetivo de identificar la evolución de los costos médicos, sus principales determinantes y las estrategias para gestionarlos.

La aerolínea mexicana abrirá desde Ciudad de México vuelos directos a Nashville, Nueva Orleans y San Juan a partir de junio de 2027, con cuatro frecuencias semanales por destino, además de sumar una frecuencia diaria a Austin. Con la expansión, la alianza proyecta alcanzar 30 destinos entre la capital mexicana y Estados Unidos.

Vale la pena recordar que en septiembre de 2025, el Departamento de Transporte de Estados Unidos había ordenado terminar la aprobación del joint venture y su inmunidad antimonopolio, al considerar que las condiciones existentes generaban problemas de competencia. Entre sus cuestionamientos estaban las políticas mexicanas sobre slots en el AICM y la intervención gubernamental en el mercado aéreo.

De vuelta al cielo

En agosto de 2026, una Corte de Apelaciones estadounidense anuló la orden del DOT al cuestionar la metodología utilizada por el regulador. Eso permitió que Aeroméxico y Delta mantuvieran una asociación que les permite coordinar horarios, tarifas y capacidad.

Dos meses después llegó otra pieza clave. El DOT retiró la prohibición que impedía a las aerolíneas mexicanas abrir nuevas rutas o agregar frecuencias entre los aeropuertos capitalinos y Estados Unidos. Washington señaló que las medidas adoptadas por México atendían suficientemente las preocupaciones que habían provocado las restricciones, aunque mantuvo otros controles y la obligación de presentar horarios con anticipación.

A solo 10 días de esto, de que EEUU levantó el veto para abrir nuevas rutas y ampliar las frecuencias de vuelos desde México, Aeroméxico anunció nuevas rutas hacia California, Florida y Oregon.

Por eso Nashville, Nueva Orleans y San Juan tienen una lectura distinta. Son ya la segunda demostración en poco tiempo de qué piensa hacer Aeroméxico con el espacio que recuperó.

La ceremonia se realizará el próximo 18 de noviembre en el Teatro Royal, en Ciudad de México, y reunirá 20 historias de clientes donde 14 serán nuevos ganadores y tendrá la presencia de seis participantes de ediciones anteriores. Los premios serán divididos entre los usuarios de ConCrédito, Compartamos Banco y Yastás.

“Este año se cumplen 20 años. El premio lo que busca es reconocer y celebrar a aquellos clientes que nos cuentan sus historias”, dijo Alejandro Ávila, director de Beneficios y Cuidado al Cliente de Compartamos Banco, en entrevista con El Cronista.

A lo largo de estas dos décadas, el Premio Emprendedores ha registrado más de 1,000 participantes, de acuerdo con el directivo. La iniciativa busca reconocer historias de superación, crecimiento y contribución a las comunidades, además del uso de las herramientas financieras que ofrece la institución.

El Premio Emprendedores busca poner el foco en pequeños negocios que han conseguido consolidar sus operaciones, generar empleos o ampliar su presencia en sus comunidades.

“Lo que busca al final del día es acercar e inspirar a otras personas”, explicó Ávila.

Entre las historias que recordó está la de Don Ramiro, quien inició un negocio de botanas llamado ‘Bananitas’ y posteriormente desarrolló una ruta logística para distribuir sus productos en diferentes tiendas de Veracruz.

Compartamos Banco busca impulsar microcréditos

El proceso de selección del premio comienza con los promotores y asesores de Compartamos Banco, quienes identifican historias entre los clientes que visitan. Posteriormente, un comité integrado por representantes de distintas áreas de Gentera revisa las postulaciones y selecciona a los contendientes. El proceso incluye una etapa de votación.

Ávila explicó que la oferta financiera de Compartamos Banco incluye créditos grupales e individuales, financiamientos adicionales y seguros para atender distintas necesidades de los emprendedores.

El crédito puede utilizarse para financiar oportunidades de crecimiento, mientras que los seguros buscan ofrecer protección ante imprevistos.

El directivo destacó que el acompañamiento es relevante para un segmento que todavía enfrenta retos relacionados con la educación financiera y el acceso a servicios bancarios.

“Todo empieza desde el crédito. Puede ser un crédito grupal o un crédito individual, pero después se complementa con una oferta”, explicó.

Pedro Rivas, director general de Mercado Pago, adelantó que buscará regresar al mercado de capitales para captar recursos que le permitan ampliar sus operaciones de crédito y fortalecer su presencia entre consumidores y pequeñas y medianas empresas (pymes).

“Esta misión creemos que va a ser la primera de varias. Hay muchas que nos van a ayudar a continuar captando el capital de los mercados de capital y llevarlo a todos estos pequeños comerciantes, a todas estas pymes que son el corazón y la columna vertebral de este país”, dijo Rivas durante el timbrazo de la primera emisión bursátil de la compañía celebrada en el piso de remates de BIVA.

Refirió que acceder al mercado de deuda representa uno de los hitos que necesitaba Mercado Pago para ampliar su capacidad de financiamiento y aprovechar las oportunidades de crecimiento que identifica en México.

La primera emisión se llevó a cabo el pasado 29 de septiembre donde se colocaron MXN$3,750 millones a través de dos tramos; el primero por MXN$1,050 millones a tres años y el segundo por MXN$2,700 millones a cinco años.

La emisión recibió calificaciones “AAA” por parte de Fitch Ratings y HR Ratings, lo que respaldó la calidad crediticia de la operación y facilitó su participación en el mercado de deuda mexicano.

De acuerdo con el documento de la oferta, los recursos de la emisión serán destinados a diversificar las fuentes de fondeo de Mercado Lending en México y ampliar la colocación de crédito a usuarios y pequeñas y medianas empresas (Pymes) que operan en la plataforma de Mercado Libre.

BIVA ve oportunidad de atraer más emisiones de Mercado Libre

por su parte, María Ariza, directora general de BIVA, destacó que la llegada de Mercado Pago al mercado de deuda mexicano representa una señal de confianza en el mercado de capitales y abre oportunidades para que más empresas tecnológicas y financieras recurran a este mecanismo de financiamiento.

Refirió que esta colocación será el inicio de una relación de largo plazo entre ambas empresas.

“Que sea el primer grito de muchos, de muchas celebraciones juntos”, expresó.

Destacó el impacto que puede tener el financiamiento obtenido en el mercado de valores sobre la economía real, particularmente cuando los recursos se canalizan hacia pequeños comercios y empresas que necesitan capital para crecer.

Rivas señaló que la compañía cuenta con más de 20 millones de líneas de crédito al consumo abiertas en México y más de 18 millones de usuarios únicos mensuales, personas que utilizan su aplicación para realizar distintas operaciones financieras.

“Estamos en ese camino. Estamos transformando la compañía, estamos transformando la manera en la que hacemos eso”, comentó el directivo al referirse a la meta de consolidar a Mercado Pago como un banco digital.

La medida busca garantizar el cumplimiento de las pensiones alimenticias y proteger el interés superior de la infancia.

Al resolver el Amparo en Revisión 472/2024, en 2025, el máximo tribunal consideró que esta disposición no vulnera los derechos a la dignidad, la vida privada ni la protección de datos personales de quienes tienen una deuda alimentaria.

¿Por qué la Suprema Corte considera constitucional el Registro de Deudores Alimentarios Morosos?

El asunto surgió a partir de una controversia familiar en la que un hombre fue condenado a pagar una cantidad de dinero por incumplir durante varios años con la pensión alimenticia que debía proporcionar a su hija.

Como consecuencia, también se ordenó su inscripción en el REDAM, conforme al artículo 309 del Código Civil vigente en la Ciudad de México.

El hombre promovió un juicio de amparo indirecto al considerar que la inscripción afectaba sus derechos fundamentales. Sin embargo, la jueza de Distrito negó la protección constitucional y, posteriormente, el caso llegó a la Suprema Corte, que analizó la constitucionalidad de la medida.

Al estudiar el asunto, el Alto Tribunal concluyó que la publicación de los datos personales del deudor tiene una finalidad legítima: garantizar el derecho de alimentos y proteger el interés superior de niñas, niños y adolescentes.

También consideró que la medida es proporcional porque su efecto no es permanente, sino que se mantiene hasta que la persona cumple con su obligación.

¿Qué establece la resolución de la SCJN sobre los deudores alimentarios?

La Suprema Corte determinó que la inscripción en el Registro de Personas Deudoras Alimentarias Morosas es una medida idónea y necesaria para combatir el incumplimiento de las obligaciones alimentarias en las controversias familiares.

Entre los principales criterios establecidos en la resolución se encuentran:

• Incumplimiento de más de 60 días: la inscripción procede cuando una persona deja de cumplir con su obligación de proporcionar alimentos durante ese periodo, conforme a la legislación de la Ciudad de México.
• Publicidad de los datos personales: el registro permite dar a conocer información de las personas deudoras alimentarias morosas.
• Protección de la infancia: la medida busca garantizar el derecho de alimentos y atender el interés superior de niñas, niños y adolescentes.
• Carácter temporal: la inscripción no es permanente, ya que se mantiene hasta que el deudor cumple con la obligación alimentaria.
• Constitucionalidad: la SCJN consideró que la afectación a los derechos de dignidad, privacidad y protección de datos personales está justificada y es proporcional frente a la finalidad de la medida.

El criterio establece que la protección de los derechos de quienes deben recibir una pensión alimenticia justifica la inscripción y publicidad temporal de los datos de quienes incumplen con ese deber.

“Llegamos a una cifra máxima de empleos formales en este mes que pasó, el mes de octubre, 23 millones 88 mil 353, la cifra máxima de toda la historia”, afirmó Sheinbaum durante la conferencia matutina en Palacio Nacional. La presidenta también señaló que entre septiembre y octubre hubo un crecimiento de 161 mil empleos formales, mientras que el acumulado de enero a octubre llegó a 571 mil 277 puestos. La variación anual frente a octubre de 2025 fue de 1.3%, según las cifras adelantadas, que el IMSS detallará en su reporte mensual.

Cuántos empleos formales se registraron ante el IMSS

Los datos de octubre, comparados con los reportes previos del IMSS, son:

• Octubre de 2026: 23,088,353 puestos registrados.
• Septiembre de 2026: 22,927,276 puestos.
• Variación mensual: 161,077 puestos, equivalente a 0.7%.
• Enero-octubre de 2026: aumento acumulado de 571,277 puestos, equivalente a 2.5%.
• Variación anual: 299,180 puestos más que en octubre de 2025, un crecimiento de 1.3%.

Las cifras corresponden a puestos de trabajo afiliados al IMSS y no a personas. Una misma persona puede tener más de un puesto registrado, por lo que el dato no equivale al número de trabajadores individuales. Además, la medición se refiere al empleo formal registrado ante el Seguro Social y no incluye a quienes trabajan en la informalidad.

Qué dijo Sheinbaum sobre el máximo histórico

Sheinbaum comparó la cifra de octubre con los registros que existían al comienzo de su administración y del gobierno anterior. Según la presidenta, al inicio de su sexenio había 22,480,803 puestos registrados, frente a 20,192,960 al comienzo del gobierno de Andrés Manuel López Obrador.

En julio de 2025, el IMSS había reportado 23,591,691 registros, una cifra que incluyó la incorporación inicial de trabajadores de plataformas digitales al esquema de seguridad social.

La disposición no alcanza a todos los empleados, sino que está dirigida a determinados grupos de servidores públicos, además de otros beneficiarios contemplados en la normativa. Los mismos cobrarán el dinero a partir del martes 10 de noviembre, en caso de cumplir con ciertas disposiciones.

¿Cuándo depositarán el aguinaldo de 40 días en 2026?

Los trabajadores alcanzados por esta disposición podrán comenzar a recibir el pago antes de diciembre. Según las previsiones presupuestarias de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), la dispersión del aguinaldo podrá iniciarse a partir del 10 de noviembre.

Este calendario corresponde exclusivamente a los sectores contemplados en el decreto federal y no debe confundirse con las fechas establecidas para los empleados de empresas privadas.

En el ámbito de la iniciativa privada, el pago está regulado por el artículo 87 de la Ley Federal del Trabajo (LFT), que garantiza a los trabajadores una prestación mínima equivalente a 15 días de salario.

En estos casos, los empleadores tienen plazo hasta el 19 de diciembre para entregar el aguinaldo correspondiente.

¿Quiénes recibirán 40 días de aguinaldo en 2026?

El decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación el 23 de octubre detalla, en su artículo cuarto, qué sectores podrán acceder a un aguinaldo de hasta 40 días de salario.

Entre los beneficiarios figuran los servidores públicos que trabajan en las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, siempre que estén sujetos a la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado.

También están incluidos los empleados que ocupan puestos de mando, mandos medios, superiores y enlaces, así como los integrantes del Servicio Exterior Mexicano. Esto comprende tanto al personal que desempeña sus funciones en el país como a quienes trabajan en representaciones diplomáticas mexicanas en el extranjero.

El decreto alcanza, además, al personal militar en activo que integra las Fuerzas Armadas.

Por otra parte, la prestación también puede corresponder a personas contratadas bajo el régimen de honorarios, siempre que sus servicios sean financiados con recursos del capítulo de Servicios Personales.

La medida contempla igualmente a ciertos pensionados y beneficiarios. En este grupo se encuentran quienes reciben pensiones civiles o militares, pensiones de gracia y determinados deudos registrados ante el ISSSTE o cuyos pagos son cubiertos con recursos del erario federal.

¿Por qué se paga el aguinaldo en México?

Si bien hoy en día es una de las prestaciones laborales más esperadas del año, el aguinaldo no siempre tuvo carácter obligatorio en México.

En un principio, consistía en una gratificación que algunos patrones entregaban voluntariamente a sus empleados con motivo de las celebraciones de fin de año. La situación cambió en 1970, cuando esta prestación fue incorporada formalmente a la legislación laboral y pasó a ser una obligación para los empleadores.

La normativa también establece que el aguinaldo debe entregarse en efectivo. Por lo tanto, los patrones no pueden reemplazar el pago por mercancías, vales, fichas ni otros mecanismos que sustituyan al dinero de curso legal.

Los precios al consumidor aumentaron 3.75% anual en octubre, desde 3.45% en septiembre, con lo que la inflación acumuló tres meses consecutivos de aceleración. El dato también quedó por encima del 3.65% esperado por el mercado.

El INEGI informó este lunes que el Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) avanzó 0.65% mensual. El movimiento estuvo impulsado en buena medida por componentes volátiles, pero el dato que puede resultar más incómodo para el banco central apareció debajo de la superficie: la inflación subyacente volvió a acelerar.

Este indicador, seguido de cerca para observar la trayectoria de los precios menos volátiles, subió 0.34% mensual y se colocó en 3.80% anual, desde 3.75% de septiembre. Con ello interrumpió ocho meses consecutivos de desaceleración.

Los servicios siguen siendo la parte más resistente. Sus precios avanzaron 4.32% anual y 0.44% frente al mes anterior. En contraste, las mercancías registraron una inflación anual de 3.25%.

Para Gabriela Siller, directora de Análisis Económico y Financiero de Banco BASE, las cifras vuelven a poner en duda la trayectoria prevista por el banco central.

“La probabilidad que la inflación regrese al 3.0% objetivo en 2027 es prácticamente nula”, señaló la economista en X. “La inflación subyacente, la que determina la trayectoria de la inflación general, volvió a acelerarse en México y alcanzó 3.80% en octubre. Esto abre la puerta a que la inflación alcance nuevamente 4%”.

Siller también cuestionó el último movimiento monetario. “El Banco de México no debió recortar la tasa de interés, en medio de un proceso de depreciación del peso. Es claro que hay presiones inflacionarias que no se disiparán solas”, señaló en una entrevista radiofónica.

Electricidad y alimentos empujan el índice

La otra parte del repunte vino de los componentes más volátiles. La inflación no subyacente aumentó 1.75% mensual y 3.59% anual, impulsada por frutas y verduras y por energéticos y tarifas autorizadas por el gobierno.

Uno de los protagonistas fue la electricidad. Su precio aumentó 18.51% mensual, después de que terminó el subsidio de verano en 18 ciudades del país. El tomate verde subió 35.58%; el transporte aéreo, 26.36%; la calabacita, 23.22%, y el jitomate, 9.68%.

El repunte también modificó la lectura de México, ¿cómo vamos?. Su Semáforo Económico de inflación ubica el dato de octubre, 3.75%, en amarillo, ya por encima del rango que esa organización considera verde, de entre 2.5% y 3.5%.

El dato llega, además, en un momento particularmente sensible para la política monetaria. Banco de México redujo la semana pasada su tasa de referencia en 25 puntos base, hasta 6.25%, contra la expectativa de una pausa.

Ahora el problema para la Junta de Gobierno no es tanto el salto puntual en electricidad, que responde al retiro estacional de subsidios, sino la combinación de una inflación general nuevamente al alza y una subyacente que dejó de ceder.

Ese comportamiento puede fortalecer el argumento de quienes consideran que, después del último recorte, el margen para seguir bajando tasas se volvió más estrecho.

La normativa establece por qué espacios pueden desplazarse estos vehículos. En ese sentido, los VEMEPE no pueden circular por banquetas, ciclovías, carriles exclusivos para el transporte público ni carriles centrales de vías de acceso controlado.

Las restricciones también varían de acuerdo con el tipo de unidad. Los vehículos de tipo A tienen prohibido transitar por avenidas cuyo límite de velocidad sea superior a los 40 kilómetros por hora. En tanto, los de tipo B con dos ruedas pueden circular por vías donde la velocidad máxima permitida sea de hasta 50 kilómetros por hora.

Restricciones para circular con vehículos VEMEPE

Conducir sin casco, sin las luces encendidas o por zonas no autorizadas puede derivar en multas de hasta 20 UMA, equivalentes a unos 2,346 pesos. Si el conductor reincide, las autoridades pueden trasladar el vehículo al corralón.

La normativa también prohíbe que los menores de edad manejen estas unidades. Asimismo, los vehículos tipo A no pueden transportar pasajeros y está prohibido conducir bajo los efectos del alcohol o las drogas. En este último caso, la autoridad puede ordenar la inmovilización inmediata del vehículo.

Calendario de implementación de la regulación en CDMX

La aplicación de las nuevas disposiciones se organizó en tres fases:

• 1 de julio de 2026: los establecimientos comerciales comenzaron a tener la obligación de entregar emplacados los vehículos nuevos incluidos en la categoría VEMEPE.
• 1 de septiembre de 2026: la Secretaría de Seguridad Ciudadana puso en marcha un período de amonestaciones para informar y concientizar a los conductores que no cumplían con los requisitos, sin aplicar todavía multas económicas.
• 20 de noviembre de 2026: comenzará la aplicación de sanciones monetarias. La fecha marca el vencimiento del plazo otorgado a quienes compraron sus vehículos antes del 1 de julio y todavía no realizaron el registro, el emplacamiento y los trámites de licencia correspondientes.

A partir de entonces, los agentes de tránsito podrán aplicar las penalizaciones contempladas en el Reglamento de Tránsito de la Ciudad de México a quienes circulen sin respetar las nuevas obligaciones.

Requisitos, documentación y costos para regularizar los vehículos eléctricos

Los propietarios de unidades clasificadas como VEMEPE deben cumplir con una serie de requisitos para circular de manera legal:

• Placas de circulación y tarjeta de verificación.
• Distintivo de Movilidad Eléctrica (DME).
• Licencia de conducir vigente tipo A1 o A2, según el peso y la categoría del vehículo.
• Casco de protección y luces encendidas.
• Seguro de responsabilidad civil con cobertura por daños a terceros.

En cuanto a los costos, las autoridades establecieron dos tipos de matrículas, ambas con un precio de 709 pesos. A ese importe se suma el valor de la licencia de conducir: la tipo A1 cuesta 572 pesos, mientras que la tipo A2 tiene un costo de 1,142 pesos.

Durante una parte del período de regularización también se habilitó un descuento temporal de 355 pesos sobre el precio original del trámite de emplacamiento.

Los interesados pueden consultar los requisitos, la documentación necesaria y los módulos de atención disponibles en la ventanilla digital de la Semovi. Antes de iniciar el procedimiento, las autoridades aconsejan verificar el peso y la velocidad máxima del vehículo, ya que esos datos determinan si corresponde realizar el registro completo o únicamente obtener el holograma.

La agencia calificadora resaltó que los elementos anteriores sostienen la solidez de la empresa dirigida por José Antonio Fernández Garza-Lagüera, motivos que llevaron a la firma a ratificar su nota en “AAA”.

Además destacó la posición de FEMSA en el comercio minorista de América Latina y Europa, particularmente a través de sus segmentos de proximidad, salud y estaciones de combustible, así como la fortaleza financiera de la compañía a nivel de holding.

OXXO, el músculo comercial de FEMSA

La escala de OXXO representa uno de los principales respaldos operativos de FEMSA. De acuerdo con el reporte financiero al cierre de septiembre de 2026, la cadena contaba con 24,759 tiendas en México, 1,755 establecimientos en Sudamérica y 231 unidades en EE.UU.

En paralelo, Fitch mencionó la resistencia del negocio minorista. Durante los primeros nueve meses de 2026, las ventas mismas tiendas de FEMSA en México crecieron alrededor de 8.3%, por encima del avance promedio de 1.3% registrado por la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD).

La calificadora explicó que el crecimiento estuvo impulsado por iniciativas comerciales y una mayor demanda relacionada con el Mundial de Futbol. Al mismo tiempo, los márgenes EBITDAR de la operación minorista mejoraron a cerca de 11%, frente a 10.3% del mismo periodo de 2025, como resultado de las medidas de eficiencia implementadas por la compañía.

Fitch considera que estas iniciativas ayudarán a compensar un entorno de consumo que continuará siendo desafiante en México durante la última parte del año.

La agencia proyecta que los ingresos de FEMSA, sin incluir KOF, crecerán alrededor de 7.8% en promedio entre 2026 y 2028, con márgenes EBITDAR cercanos a 12%.

División Salud amplía la diversificación de FEMSA

El análisis de Fitch Ratings también resaltó el negocio de farmacias mismo que representa una diversificación y generación de ingresos de FEMSA. Al 30 de septiembre de 2026, su División Salud operaba 4,569 farmacias en México, Chile, Colombia y Ecuador.

A estos negocios se suma su operación de combustibles, con 772 gasolineras en México y EE.UU., así como su división europea de comercio minorista, que contaba con 2,762 tiendas multiformato en Suiza, Alemania, Luxemburgo, Países Bajos y Austria.

Además de ello, Fitch Ratings expuso que la participación de Coca-Cola FEMSA (KOF) también desempeña un papel central en su estructura financiera. La calificadora prevé que el conglomerado reciba dividendos anuales por aproximadamente MXN$8,200 millones de pesos entre 2026 y 2028, recursos que complementan los flujos generados por sus operaciones minoristas.

Con estos ingresos, la calificadora estima que FEMSA mantendrá un apalancamiento ajustado por rentas inferior a 2.5 veces durante los próximos tres años. Asimismo, anticipa que su apalancamiento neto ajustado se ubicará cerca de 1.5 veces, incluso después de distribuciones a accionistas por aproximadamente 2,400 millones de dólares durante 2026.

Conforme al texto oficial del T-MEC, el tratado entró en vigor el 1 de julio de 2020 y su capítulo 34 establece una revisión conjunta a los seis años. El proceso permite que México, Estados Unidos y Canadá evalúen el funcionamiento del acuerdo y expresen si desean extenderlo. La revisión no equivale por sí misma a una terminación automática, pero puede mantener la incertidumbre mientras se discuten asuntos sectoriales, regulatorios y comerciales.

Las reglas de origen determinan si una mercancía califica como originaria y puede recibir el trato arancelario preferencial previsto en el acuerdo. Los capítulos 4 y 5 del T-MEC contienen las reglas y los procedimientos aplicables, mientras que el Gobierno de México publica los textos oficiales para consulta. La clasificación del producto y su regla específica son indispensables para documentar el cumplimiento.

Reglas de origen y proveedores bajo revisión

Para acreditar el origen no basta con identificar el país donde terminó la fabricación. Dependiendo del producto, deben revisarse materiales, procesos, cambios de clasificación arancelaria y requisitos de valor de contenido regional. El T-MEC establece reglas específicas y procedimientos de certificación, por lo que las empresas necesitan conservar información que permita demostrar cómo y dónde se obtuvo o produjo la mercancía.

Un cambio de proveedor o de insumo puede modificar el cumplimiento de la regla aplicable y afectar el acceso a preferencias arancelarias. Por ello, conviene actualizar listas de materiales, certificaciones, contratos y evidencia de trazabilidad antes de realizar operaciones. Esta recomendación deriva de las obligaciones documentales y de verificación previstas en los procedimientos de origen del tratado.

El riesgo comercial puede combinarse con el cambiario. Una empresa que compra componentes en dólares y vende en Estados Unidos enfrenta simultáneamente variaciones en costos, requisitos de acceso y conversión de ingresos a pesos. Banco BASE ha señalado que la revisión del T-MEC y la volatilidad del USD/MXN pueden llegar directamente al presupuesto, por lo que comercio exterior y tesorería deben compartir supuestos.

Escenarios para costos, liquidez y continuidad operativa

Las áreas financieras y de comercio exterior pueden modelar escenarios que combinen distintos tipos de cambio, costos arancelarios y cambios de proveedor. Cada escenario debe mostrar el efecto sobre capital de trabajo, inventarios, precios, márgenes y fechas de pago. Banco BASE recomienda definir qué nivel necesita la empresa para cumplir sus objetivos y cuánto riesgo puede absorber, en lugar de basar la decisión en una opinión sobre el dólar.

Con el diagnóstico, la compañía puede evaluar coberturas, fuentes de financiamiento y alternativas de suministro. Banco de México confirma que forwards, swaps y opciones forman parte del mercado de derivados y pueden utilizarse con fines de cobertura. Prepararse no significa anticipar el resultado de la revisión, sino documentar exposiciones, responsables y acciones que permitan mantener la operación si cambian las condiciones comerciales o financieras.

Este contenido patrocinado fue elaborado con inteligencia artificial generativa y contó con la supervisión, edición y validación de un periodista de El Cronista.

Los datos permiten dimensionar el problema. Según Baymard Institute, organización especializada en investigación sobre experiencia de usuario y comercio electrónico, la tasa promedio documentada de abandono de carrito alcanza el 70.22%, de acuerdo con el análisis de 50 estudios diferentes recopilados por la entidad. Sin embargo, no todos esos abandonos responden a errores: la investigación también señala que una parte de los usuarios simplemente navega, compara precios, guarda productos para más adelante o todavía no está preparada para concretar la compra.

La situación cambia cuando el consumidor sí tiene intención de comprar. La investigación de Baymard identifica problemas del propio proceso de compra que pueden intervenir en la decisión de abandonarlo. Por eso, revisar lo que sucede entre el carrito y la confirmación del pago puede ser tan importante como atraer visitantes hacia una tienda online.

Qué puede frenar una compra en los últimos pasos

El proceso de pago es uno de los puntos que un comercio puede revisar. Reducir pasos y ofrecer una experiencia clara permite eliminar obstáculos cuando el usuario está cerca de concretar la operación. Pero la facilidad no es el único factor: las alternativas disponibles para pagar y la confianza que transmite la transacción también forman parte de esa experiencia.

En México, los propios comercios muestran que los medios de pago ocupan un lugar cada vez más importante. Según el estudio México Digital Commerce Pulse: Vendedores en Línea, compartido por PayPal para la campaña, el 81% de los vendedores encuestados acepta carteras digitales, 71% recibe tarjetas de débito y 63% tarjetas de crédito. Además, un 46% planea incorporar más opciones de pago para impulsar sus ventas online.

En ese contexto aparecen soluciones orientadas específicamente a simplificar el momento de pagar. Uno de estos casos es PayPal Express Checkout, que permite utilizar la información almacenada en la cuenta de PayPal sin volver a completar formularios extensos. Además, esta alternativa ofrece una experiencia de pago más ágil desde distintos dispositivos y la reducción de fricciones durante la operación.

Esta característica se conecta con una necesidad más amplia de los negocios: conseguir que el proceso de cobro no se convierta en una barrera adicional justo antes de concretar la venta. De hecho, entre las empresas encuestadas que ofrecen PayPal como método de pago, el 55% mencionó la facilidad de uso como una de las razones para integrarlo y el 46% afirmó que simplifica sus operaciones.

La confianza también entra en juego antes de pagar

Agilizar el proceso no resuelve por sí solo todas las dificultades. La seguridad ocupa un lugar central para las empresas que venden por internet: el 97% de los vendedores consultados considera importante la seguridad en las transacciones online, mientras que el 63% busca en una plataforma de pagos la capacidad de detectar oportunamente posibles fraudes.

Por eso, la mejora del proceso de compra no depende de una única herramienta. Implica revisar el recorrido completo que realiza el usuario: qué información recibe, cuántos obstáculos encuentra, qué alternativas tiene para pagar y qué nivel de confianza le genera el comercio antes de confirmar la operación.

El desafío para los negocios está, entonces, en detectar qué barreras están apareciendo cuando un usuario ya manifestó intención de compra. Un carrito abandonado no necesariamente implica falta de interés en el producto.

Este contenido patrocinado fue elaborado con inteligencia artificial generativa y contó con la supervisión, edición y validación de un periodista de El Cronista.