En muchas empresas, la cultura organizacional aparece escrita en una presentación institucional. Se habla de valores, de innovación o de trabajo en equipo como principios que orientan la manera de trabajar. El desafío llega después: convertir esas palabras en comportamientos concretos.

En Visa creen que esa transformación solo es posible cuando la cultura deja de ser un discurso y pasa a formar parte de la gestión cotidiana. Por eso, la compañía, que logró el primer puesto del ranking exclusivo Mejores Empleadores, en la categoría de menos de 200 empleados, convirtió cuatro principios —coraje, orientación al cliente, trabajo en equipo y excelencia— en el marco desde el que se evalúa el desempeño de todos los colaboradores. La mitad de esa evaluación depende de los resultados alcanzados. La otra mitad, de la forma en que cada persona los consigue.

“Siempre decimos que la gente que trabaja en Visa tiene que animarse a liderar con coraje. Eso significa pensar distinto, desafiar lo establecido, traer ideas nuevas y animarse a hacer las cosas de otra manera”, explica Gabriela Renaudo, Group Country Manager para Cono Sur.

María Inés Calvo, VP People Business Partner para Cono Sur, completa la idea y señala que esa cultura es la que termina definiendo la propuesta de valor de la compañía. “Va mucho más allá de los beneficios. Tiene que ver con la cultura, con el liderazgo y con el desarrollo continuo. Hoy la gente también elige venir a Visa porque sabe que va a estar expuesta a nuevas tecnologías y va a poder aprender permanentemente”, sostiene.

Ese modelo se sostiene con procesos concretos. Cada colaborador recibe devoluciones periódicas sobre esos cuatro principios y los líderes de toda la región participan de la evaluación para asegurar que los comportamientos respondan a un criterio común. “No depende de la opinión de un jefe. Es una conversación que involucra a todo el equipo de liderazgo”, señala Renaudo.

Transformación acelerada

Detrás de ese esquema hay una convicción: una empresa cuya actividad cambia de manera permanente necesita personas que también estén dispuestas a cambiar. La industria de los medios de pago atraviesa una transformación acelerada por la inteligencia artificial, los nuevos hábitos de consumo y la digitalización de las transacciones. Para Visa, sostener una cultura innovadora implica preparar a sus equipos para ese contexto.

“Buscamos gente a la que le gusten los desafíos, aprender continuamente y pensar diferente. Eso siempre estuvo en nuestro ADN, aunque las capacidades que necesitamos hayan cambiado con el tiempo”, resume Renaudo. Ese desarrollo no se limita a la capacitación tradicional. La empresa puso a disposición de todos sus colaboradores herramientas de inteligencia artificial como Copilot y lanzó iniciativas para orientar el aprendizaje hacia las habilidades que considera estratégicas para el futuro.

Para que ese proceso funcione, la organización considera indispensable que las personas puedan cuestionar, proponer y debatir ideas sin temor a represalias. “Se fomenta mucho esa seguridad psicológica. Queremos que la gente se anime a pensar distinto y también a decir lo que piensa”, afirma Calvo. Ese principio se apoya tanto en canales formales —reuniones, focus groups y espacios de feedback— como en conversaciones cotidianas entre líderes y equipos.

La flexibilidad también forma parte de esa experiencia, aunque desde una lógica distinta a la que adoptaron muchas empresas del sector. Visa mantiene un esquema híbrido de tres días presenciales y dos remotos, una decisión que justifica como una herramienta para fortalecer la colaboración y la construcción de vínculos. Al mismo tiempo, ofrece cuatro semanas al año para trabajar desde cualquier lugar del mundo, licencias extendidas por maternidad y paternidad y otros beneficios orientados al equilibrio entre la vida personal y laboral.

La importancia de generar confianza

“No es un capricho. Creemos que la cultura se construye estando juntos. Nosotros trabajamos con seguridad y confianza; para generar confianza también necesitamos conocernos”, explica Renaudo. La ejecutiva reconoce que la presencialidad puede no ser la opción preferida para todos, pero sostiene que la compañía busca explicar el porqué de cada decisión y ser consistente con esa lógica.

Esa consistencia también implica reconocer errores. Renaudo recuerda un año en el que la empresa realizó un ajuste salarial por debajo de la inflación. La decisión generó malestar interno y obligó a revisar el rumbo. “Nos equivocamos. Escuchamos el feedback y actuamos en consecuencia al año siguiente”, admite. Más que intentar justificar aquella medida, la ejecutiva considera que asumir el error y corregirlo fortaleció la credibilidad del liderazgo.

Los pilares de la cutlura organizacional representan la mitad de la evaluación de desempeño. La otra mitad corresponde a los resultados alcanzados

Quizás ahí esté la mejor síntesis de la propuesta de Visa como empleador. Más que un catálogo de beneficios o un conjunto de iniciativas de Recursos Humanos, la compañía apuesta por un modelo donde los valores se convierten en criterios de gestión. Porque, al final, la cultura no se define por lo que una organización dice de sí misma, sino por aquello que decide medir, premiar, corregir y sostener todos los días.