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Hay un número que describe buen parte del problema. En 2005, cada argentino bebía en promedio 29,2 litros per cápita al año. En 2025, esa cifra cayó casi a la mitad: 15,22 litros.
Para una industria que históricamente tuvo al mercado interno como uno de sus grandes pilares, no es un dato menor. Pero tampoco, es un fenómeno exclusivamente argentino. En todo el mundo, el consumo de vino enfrenta nuevos hábitos, un recambio generacional, la fuerte competencia de otras alternativas y consumidores con menor poder adquisitivo.
Por otro lado, las exportaciones tampoco alcanzan para compensar la situación. En 2025, el volumen exportado fue el más bajo desde 2004, con 1,93 millones de hl., una caída del 6,8% interanual. El valor FOB, por su parte, retrocedió un 7,2%, hasta los 661 millones de dólares, el registro más bajo en dólares desde 2009.
“El vino argentino, en términos cualitativos, está en su mejor momento histórico. Nunca tuvimos mejores vinos y el sector ha crecido a pesar de todas las circunstancias. La viticultura a nivel global vive una crisis de sobreproducción, que se está ajustando, a causa de cambios de hábitos y campañas fuertes contra las bebidas alcohólicas. A nivel doméstico, el consumo se observa como una meseta, y quizás, las exportaciones no crecieron como debería”, describe José Alberto Zuccardi, director Bodega Zuccardi Valle de Uco.
A este escenario se suma otro frente sensible: las finanzas. La caída de las ventas y la acumulación de stocks han provocado rupturas en la cadena de pagos. Se han registrado concursos preventivos que afectan incluso a empresas reconocidas, con dificultades para resolver deudas millonarias.
El problema no queda puertas adentro de las bodegas. Cuando una empresa no logra vender su portfolio o cobrar a tiempo, puede retrasar los pagos a viticultores y otros proveedores. La tensión se traslada entonces hacia atrás en la cadena y genera un efecto cascada que pone en riesgo la continuidad del sector.
“En el sector productor primario, la crisis está dada por los precios muy bajos derivados de la sobreoferta, no solo causada por los stocks sino por la incapacidad financiera de retenerlos, consecuencia de la situación inflacionaria, del alto costo del dinero y de la descapitalización de los productores. Por otro lado, el cambio de paradigma en los consumidores lleva a que algunas empresas se vean afectadas, por no actuar a tiempo y adecuar su oferta al mercado. Son dos problemáticas distintas, la de los viticultores y la de las empresas que llegan al consumidor”, señala Zuccardi.
También es importante diferenciar los segmentos, porque no todos atraviesan la misma realidad. La gama baja crece porque representa un consumo cotidiano y económico. La gama media es la que más sufre por la pérdida de poder adquisitivo: algunos consumidores reducen ese gasto o migran hacia productos más accesibles. La gama alta, en cambio, aparece como el segmento más estable.
“El consumo interno atraviesa un escenario desafiante. Hay una presión evidente sobre el poder adquisitivo y una mayor sensibilidad al precio. Según informes de mercado, el 78% de los hogares todavía no recuperó su poder de compra, y eso se siente en la mesa: no en cuánto se valora el vino, sino en cuánto se puede gastar. La gama media es la que más lo acusa. Para las bodegas la lectura es alentadora: el vínculo con el vino sigue intacto y lo que falta es capacidad de gasto. Cuando el ingreso se recomponga, ese consumo tiene desde dónde volver”, comenta Rodrigo Nazar, CEO y presidente de Bodega Escorihuela Gascón.
Vender menos, vender mejor
El consumo interno no atraviesa solamente una baja coyuntural; también arrastra una tendencia negativa desde hace años. En la última década, pasó de unos 10 millones de hl. en 2015 a cerca de 7,2 millones en 2025, lo que representa una reducción cercana al 28 por ciento.
Pero el desafío no consiste simplemente en que se haya dejado de beber. Hay una transformación cultural en los hábitos de vida, nuevas preferencias generacionales y factores económicos que están modificando la manera en que los consumidores se relacionan con las bebidas.
“Es cierto que las bebidas alcohólicas vienen registrando una caída a nivel mundial y el vino no es ajeno a este fenómeno. Sin embargo, más que una sustitución directa por otras alternativas, lo que observamos es una transformación estructural en los hábitos del consumidor: el vino ha migrado de ser un producto de consumo cotidiano a una experiencia asociada a momentos específicos. Se observa un proceso de premiumización, donde el consumidor elige con atención la etiqueta para la ocasión especial”, comenta Eduardo Ríos, CEO en Lamadrid Estate Wines.
Parte del desafío está en que la industria trabaja con márgenes de rentabilidad muy estrechos, como resultado de una combinación de variables macroeconómicas locales, costos e insumos dolarizados, presión impositiva y un cambio en las tendencias globales de consumo.
Además, el vino argentino hoy compite con una mayor presencia de vinos importados. En las góndolas aparecen cada vez más etiquetas provenientes de Chile, España y Francia, entre otros países.
“En los últimos dos o tres años, la rentabilidad de la industria vitivinícola estuvo muy condicionada por un contexto de fuerte variación de costos y de consumo. Para Rutini Wines, el desafío no pasa sólo por vender más, sino por preservar el valor de las marcas, la calidad de nuestros vinos y sostener una estructura de costos eficiente. Hoy los márgenes en la industria están más presionados que algunos años atrás, debido principalmente a el incremento de los costos de producción, energía, logística, insumos y mano de obra, sumado a una demanda que es mucho más sensible al precio”, comparte Santiago Ribisich, CEO Rutini Wines.
El desafío de exportar
Si el mercado interno no alcanza, el mundo aparece como la otra gran salida. Pero las exportaciones tampoco terminan de dar la respuesta esperada.
Según los datos provisorios del Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV), entre enero y junio del 2026, se exportaron 831.628,7 hl. de vinos varietales, frente a los 780.660,8 hl. del mismo período de 2025.
El valor FOB alcanzó los u$s 283,3 millones. Sin embargo, el precio promedio pasó de u$s 3,57 a u$s 3,41 por litro, una disminución del 4,6 por ciento. La síntesis es contundente: se vendió más, pero más barato.
Y detrás de ese resultado aparece una diferencia clave entre el vino a granel y el vino varietal fraccionado, con mayor valor agregado. El vino a granel avanzó 21% y alcanzó los 232.673 hl.
De este modo, el crecimiento de los volúmenes exportados estuvo impulsado por el granel y por el liderazgo del Malbec. Pero el aumento de las cantidades no vino acompañado por una mejora del valor promedio. El desafío, entonces, es transformar volumen en valor.
“El mercado argentino es fundamental porque permite construir marcas, desarrollar categorías y estar cerca del consumidor. Pero también tenemos una enorme oportunidad internacional. Para Rutini Wines, la internacionalización es una parte importante en nuestra estrategia. Exportar no significa solamente vender más botellas afuera: significa posicionar la marca, diversificar mercados y construir un negocio más equilibrado frente a los ciclos de la economía argentina. El futuro, entonces, no es mercado interno versus exportación, es mercado interno y exportación. Una industria vitivinícola fuerte necesita una Argentina que consuma más vino y, al mismo tiempo, una Argentina que venda más vino al mundo”, concluye Santiago Ribisich.
Argentina necesita para competir de igual a igual una mayor previsibilidad y estabilidad macroeconómica, así como una carga impositiva más equilibrada y convenios arancelarios con los principales destinos de exportación. El mercado internacional es voraz, por eso, cualquier diferencia en costos, eficiencia o condiciones de acceso impacta directamente en la capacidad de crecer y consolidar la participación.
“Es evidente que las exportaciones tienen hoy un peso estratégico para el negocio del vino argentino. Nuestro eje no debe estar en exportar más sino en exportar mejor para consolidar la presencia internacional, generar demanda, elevar el posicionamiento del vino argentino y construir una marca país fuerte capaz de beneficiar a toda la cadena vitivinícola nacional. Los mercados maduros (tradicionales) como Estados Unidos y el Reino Unido siguen siendo clave, por su tamaño y como oportunidad para posicionarnos en segmentos de mayor valor. Brasil, es un mercado emergente, pero dinámico y estratégico. Su cercanía geográfica, la afinidad cultural y el creciente interés del brasileño por nuestra vitiviniculura, generan una plataforma natural para seguir expandiendo la presencia de nuestras bodegas”, sostiene Lucas Lowi, presidente de Wine of Argentina.
El desafío climático
La vitivinicultura es una actividad agrícola profundamente ligada al clima, tanto que el clima, el suelo y la geografía en su conjunto definen buena parte del carácter y la calidad de un vino. El cambio climático es un reto para el sector, que la lleva a replantear zonas de cultivo, variedades de uva, momentos de cosecha y decenas de decisiones en la gestión del viñedo y en bodega, que requieren en muchos casos de inversiones.
“El calentamiento dejo de ser una hipótesis, existe y tiene su impacto en la vitivinicultura. Argentina cuenta con ventajas por su gran extensión norte-sur, su costa atlántica y la presencia de la montaña, factores que pueden ayudar a mitigar el fenómeno. Al mismo tiempo, hay que estar atentos a las preferencias del consumidor que busca vinos cada vez más frescos y con menor graduación alcohólica. En Argentina se trabaja en agricultura de precisión. Los modelos predictivos basados en inteligencia artificial se nutren de millones de datos recolectados por estaciones meteorológicas, sondas de humedad de suelo e imágenes satelitales cada vez más precisas. Todo esto permite mejorar el manejo del viñedo. Esto requiere de inversión y la coyuntura actual de la industria dificulta mantener los niveles de inversión en investigación de otros tiempos. Es el camino y no debemos perder el foco y nuestra visión de largo plazo”, explica Marcelo Belmonte, director de Viticultura y Enología de Grupo Peñaflor (Trapiche, El Esteco, Finca Las Moras, Navarro Correas).
Asimismo, en los últimos años y en medio del cambio climático, la revolución de vinos blancos ha sido fabulosa, buscando el punto frío en la Patagonia, en la costa atlántica o en viñedos plantados en altura. Argentina está en condiciones de competir con vinos blancos de clase mundial, con chardonnay, sauvignon blanc, semillón o torrontés, entre otras.
El Malbec, fortaleza o dependencia
Argentina construyó una enorme identidad alrededor del Malbec. Con 46.890 ha. de cultivo, representa el 42,6% de las variedades tintas aptas para la elaboración de vinos. En el mercado interno, reafirma su hegemonía al representar el 54% de las ventas totales de varietales, con 1.268.186 hl. comercializados en 2025. La pregunta que surge es, si la industria es malbec dependiente como la selección lo era de Messi. El desafío está en aprovechar esta fortaleza sin quedar atrapados en ella.
“El Malbec es el gran embajador del vino argentino, representando el 43% del volumen y el 37% del valor FOB exportado de Argentina. En los segmentos de mayor valor agregado donde Trivento tiene participación, alcanza el 49% del volumen y el 42% del valor. En Trivento, la cepa representa cerca del 90% de nuestras exportaciones. Este desempeño se apoya en propuestas innovadoras como White Malbec, con gran recepción en EE.UU., desafiando a la bodega a seguir innovando para acompañar la evolución del consumo”, señala Marcos Jofré, CEO Bodega Trivento.
Por otro lado, el sector tiene el desafío de capturar nuevos mercados y clientes, ofreciendo otros sabores más allá del malbec. El malbec que puso la vara muy alta, superó con creces las pruebas de calidad; pero para llegar a los segmentos premium y superpremium, no alcanza; debe ofrecer vinos con identidad territorial, expresiones que sean testimoniales de las fronteras del país.
“El Malbec sigue siendo el gran activo del vino argentino y tenemos mucho trabajo por hacer para posicionarlo en el mundo como vino de altísima gama. Debemos seguir enfocándonos en el Malbec de zona, de terroir, sin que eso compita con diversificar hacia otras variedades. Podemos tener Malbec y, a la vez, otras variedades con el Malbec como eje.
El Chardonnay de altura es muy especial por su mineralidad, frescor y acidez óptima. También hemos tenido éxito con blends de Semillon y Chenin, con Cabernet Sauvignon-Malbec, y con Bonarda-Malbec, este último quizás la mejor expresión de la Bonarda. En esos blends también aparece el Cabernet Franc, solo o combinado. El Torrontés me parece un vino rico e interesante, pero no lo veo como propuesta de alta gama”, nos cuenta Laura Catena, directora General Bodega Catena Zapata.
Tecnología, innovación y nuevas experiencias
Si algo caracteriza a la industria, es su resiliencia. No es la primera crisis que ha enfrentado ni será la última. Para combatir la problemática actual, las bodegas están dejando atrás estructuras tradicionales para centrarse en la eficiencia operativa, la sostenibilidad y las demandas de las nuevas generaciones.
La innovación y diversificación en producto es notable. Un número importante de bodegas ya ofrece vino de baja graduación y los desalcoholizados ya debutaron en la góndola. Los formatos portátiles, como latas y botellas mini, que impulsan la portabilidad y el consumo individual, llevan tiempo en el mercado. Además, subproductos como el vermú premium o la venta de mosto como endulzante natural para otras industrias alimentarias, genera flujos de caja alternativos.
La viticultura de precisión lleva tiempo implementando nuevas tecnologías en viñedo y bodega. La IA y Big Data, o los Sensores IoT y Drones entre otras, son las herramientas necesarias de una industria que trabaja para no perder competitividad.
“Nuestras mayores inversiones se han enfocado enérgicamente en dos pilares fundamentales tecnología y sustentabilidad. En nuestros viñedos y en la bodega, se han incorporado prácticas y se han alcanzado certificaciones enfocadas siempre en la sustentabilidad, respondiendo así a las exigencias de mercados y consumidores globales cada vez más conscientes y comprometidos con el entorno”, afirma Eduardo Ríos.
La conexión del vino argentino con los consumidores debe abarcar todas las posibilidades, desde las tiendas online hasta el enoturismo, vivir la experiencia en el origen se ha convertido en otra fuente de ingreso alternativa. Mendoza ya es un gran polo gastronómico, con propuestas de alta cocina y en otras provincias crecen proyectos de enoturismo, con hotelería rural, caza o pesca que combinan la naturaleza, producción local y alojamiento, en muchos casos más o igual de importantes que el negocio del vino.
“En cuanto a los territorios, el enoturismo es un camino que debería desarrollarse con más fuerza, como ocurrió en Napa, el sur de Francia, la Toscana, el Piemonte y La Rioja en España. Es fundamental para establecer la regionalidad. En Mendoza está bien trabajado, aunque menos en otras regiones. Cuando el amante del vino prueba un vino en la bodega de origen, se crea un lazo muy especial, y se generan “forever embajadores”, según Laura Catena.
El desafío de seguir creciendo
“Para nosotros la palabra es competitividad, y sabemos que no llega de un solo golpe de timón sino con una compañía ordenada. En un contexto donde la economía nos exige tanto, entendemos la eficiencia como una necesidad concreta, y buscamos que atraviese todas las áreas: la gestión de costos, la logística, la administración del stock y la relación comercial. Cada proceso que mejoramos suma un punto de competitividad, y en eso ponemos el foco todos los días”, explica Rodrigo Nazar.
La industria vitivinícola argentina conserva sus mejores activos: calidad, diversidad, talento y terruños de clase mundial. Sin embargo, en el escenario actual, la excelencia del producto ya no basta. El nuevo mapa global exige escala, innovación, eficiencia y una estrategia agresiva para seducir a las nuevas generaciones.
“La viticultura es una actividad de ciclo largo, donde pasan muchos años para que un viñedo pueda producir, más años para equilibrar ese viñedo y producir vino de alta gama, donde hay solo una cosecha al año; por esto una variable determinante, es contar con capacidad financiera en el sector, es decir con herramientas y tasas adecuadas, fundamentales para la recomposición del sector”, reflexiona José Zuccardi.
La verdadera reconversión no consistirá en producir más volumen, sino en vender mejor. El futuro de la actividad no se jugará solo en la viña ni en las estadísticas de despacho: se definirá en la habilidad de la industria para convertir su talento, su diversidad y sus activos en un modelo económicamente viable y sostenible.
