Hace algunos años, las encuestas de clima de Philips Argentina estaban lejos de reflejar el ambiente de trabajo que la compañía buscaba construir. Al mismo tiempo, la operación local atravesaba uno de los períodos más complejos de los últimos años: restricciones para operar en dólares, dificultades para girar divisas y un contexto económico que obligaba a revisar decisiones todos los meses. La pregunta era cómo recuperar el compromiso de los equipos sin prometer soluciones que la empresa no podía ofrecer.

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La respuesta fue poco convencional. En lugar de cerrar la información dentro del management, la nueva conducción decidió compartirla con toda la organización. “No quisimos subestimar a nadie. Abrimos la situación y contamos exactamente qué estaba pasando”, recuerda Guido López, su Country Manager. A partir de ese momento comenzaron los encuentros abiertos con los colaboradores, donde cualquier persona podía preguntar, plantear dudas y entender las razones detrás de cada decisión.

Para María Alejandra Grunwaldt, People Manager Argentina, ese fue el punto de partida de un proceso más amplio. La empresa reforzó las encuestas y los focus groups, creó el comité Live at Philips, integrado por colaboradores de distintas áreas, y comenzó a diseñar muchas de sus iniciativas a partir del feedback recibido. “Todos hacemos que este sea un gran lugar para trabajar”, resume.

Mayor autonomía para mejores resultados

El cambio también modificó la manera de liderar. Philips redujo indicadores, dio mayor autonomía a los equipos y buscó que las personas tomaran decisiones sin depender de sus jefes. “Hay que sacar el ego de lado y confiar en el equipo”, sostiene López. “Mi objetivo era formar un equipo que funcionara exactamente igual aunque yo no estuviera.”

La flexibilidad, las licencias extendidas o los beneficios terminaron reforzando esa transformación, pero no fueron el punto de partida. Según Grunwaldt, lo que más destacan hoy los colaboradores es la posibilidad de expresarse con libertad, acercarse a cualquier líder y sentirse escuchados. La empresa identifica esa seguridad psicológica como uno de los factores que más incidieron en la mejora del clima interno.

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El recorrido terminó reflejándose también en las mediciones. López recuerda que, tras abrir la información y hacer partícipes a los empleados de la situación de la compañía, las encuestas de clima comenzaron a mejorar de manera sostenida.

Años después, ese proceso encuentra otro reconocimiento: Philips forma parte del podio del ranking exclusivo Mejores Empleadores entre las empresas de hasta 200 empleados. Más que una colección de beneficios, la compañía atribuye ese resultado a una decisión mucho más simple y, al mismo tiempo, más difícil de sostener: confiar en que las personas pueden entender la realidad del negocio cuando alguien se toma el trabajo de explicarla.