Marcela Romero, de Electrolux: "Nos comimos el stock, hoy entregamos lo que producimos"

La líder de la firma de electrodomésticos señala que están al 60% de su capacidad aunque podrían vender más. Hoy tiene en sus planes nuevas inversiones y volver a exportar

Entró a la compañía en 2018 junto con quien entonces era el gerente general, Martín Tocahir –hoy CEO de Día- con un objetivo bien definido: llevar adelante un plan de renovación de la cultura de Electrolux Argentina para esta más cerca de los clientes, de “pensar más en sus ventas y no en las nuestras .

Dos años después, Marcela Romero, quien había ingresado para acompañar ese plan desde lo comercial, aunque ya estaba en la línea de sucesión para ser CEO, fue la elegida para continuarlo, esta vez como líder de la empresa que, con 600 empleados, produce en la Argentina heladera, freezers, lavarropas y cocinas con marcas Electrolux y Gafa.

El nuevo desafío no la desveló no sólo por sus años de experiencia en la industria –trabajó en Philips donde lideró la operación de Chile y fue directora de canales Cono Sur-, sino también por su personalidad: de joven se presentaba en búsquedas –en ese entonces por diario- que explicitaban ´solo hombres’.

“Las cadenas de electrodomésticos a nivel local venían con una forma de trabajo más industrial: yo produzco y te entrego los productos. Tratamos de modificar eso y ver qué necesitan los consumidores finales y entregárselo a través de las cadenas. Es un gran cambio de mentalidad , explica el plan Romero, que asumió la nueva posición en plena cuarentena que los mantuvo casi un mes sin producir.

 

“Cuando entramos en la pandemia veníamos muy fuertes, con muy buena participación en todas las categorías. Un día me llamaron de la planta de Rosario y me dijeron: ‘Tenemos que cerrar esta noche y tengo los camiones cargados y las máquina a medio producir’ , cuenta la número uno, quien asegura que si bien no llegaron al crecimiento del 10-15% que tenían proyectado en 2019 para el 2020, terminan el año más cerca de ese número que de la sola supervivencia.

Al día siguiente –sigue el relato-  empezaron a pensar qué hacían con el stock producido, con el que tenían los distribuidores y las cadenas. Como lo iban a hacer llegar a las personas que todavía necesitaban cambiar la heladera o el lavarropas.

Hoy, aún al 60% de capacidad productiva, pusieron a punto su canal de ventas online que, previo a la pandemia, era sólo una vidriera de sus productos. Hoy representa el 20% de sus ventas.

- ¿Cómo fue el proceso de cambio cultural que encararon? Y, ¿qué resultado les dio?

- Nuestra empresa es reconocida por la marca Gafa en refrigeración. Las heladeras non frost son el núcleo del negocio, con lo que nos destacamos y, en este categoría, llegamos a casi un 30% del mercado cuando veníamos de un 15/16%, entre las heladera nacionales y las que traemos de Brasil. En la categoría de cíclicas, veníamos de un 25/28% y alcanzamos un 34%. Otra caso, en lavado estábamos en menos de 30% y logramos el 40% de la torta.

Con nuestros freezers Gafa, que se usan no solo en las casas sino también en kioscos, llegamos a tener, en 2019, 66% del mercado. En 2020, fue la categoría que menos cayó.

Tuvo que ver con que incorporamos profesionales que fueran reconocidos en el mercado y estuvieran más cerca de los clientes, que entendieran mejor el negocio y que necesitaban de nuestros productos, cómo se los teníamos que entregar.

Ahora, la pandemia cambió todo, para el año próximo va a ser repartir y dar de nuevo. La relación con nuestro canal de ventas…

En 2020, todas las relaciones tanto personales como profesionales llegaron a un punto casi de quiebre. Todos estuvimos en modo supervivencia. Tuvimos que sobrevivir con la venta online poniendo en riesgo la relación con las cadenas.

- ¿Con la venta online compiten con tus clientes?

-  No deberíamos competir con precio, ya que debería ser el mismo. Si, por prestaciones, quien entrega antes, beneficios en la forma de pago. Ahora, la competencia se termina dando cuando nosotros como productores de electrodomésticos tenemos una producción finita, las unidades que estamos pudiendo producir no son las mismas que antes y hay que repartir entre más canales.

-¿Hoy por demanda podrían vender más de lo que producen?

-Sí, totalmente. Eso está sucediendo hace cuatro, cinco meses. En ese primer mes que ningún producir pudo producir nos fuimos comiendo el stock que teníamos y hoy lo que producimos es lo que entregamos, no llegamos a reponer el stock. Estamos todos muy cortos. Y digo todos porque lo hablamos en la Cámara.

-¿Podrías vender el 100 por ciento de tu capacidad?

-Sí, por supuesto. Es por eso que es importante que sigamos invirtiendo y lo estamos hablando como grupo con las oficinas centrales en Suecia. Hay que seguir invirtiendo en la Argentina. No solo en nueva tecnología, sino también para seguir ampliando la capacidad productiva.

-¿Eso ya está en tu plan de negocios?

- En 2021 sería la mejora en tecnología y estamos analizando para 2022 ampliar capacidad, más líneas en la planta de Rosario.

Las importaciones de producto termina son bastante bajas. El 90% de nuestro productos son de producción nacional. Lo que importamos son aquellos productos que completan la línea: aspiradoras, aspiradoras sin cable, que ahora las estamos por empezar a producir en Brasil para que sean del Mercosur. Estamos trabajando también es eso. Durante 2021 y 2022 la idea es traer producción de Asia hacia Brasil para que el Mercosur tenga una fábrica que nos provea a todos.

En ese plan estamos negociando para que desde la Argentina podamos aportar algún producto. Hace algunos años se exportó muy tímidamente pero hoy no estamos exportando nada.

-¿Y producir alguna línea nueva en la Argentina?

- Estamos trabajando en nivel local con un socio, pero no es producción nuestra, por ejemplo en lavada carga frontal. Con ingeniería y diseño nuestro. Estamos trabajado en algunos diseños nuestros para que sea fabricación argentina.

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