Cuando empezó la cuarentena los supermercados tuvieron que adaptarse a los protocolos sanitarios para poder seguir funcionando. Prácticamente de un día para el otro debieron invertir dinero para realizar cambios en los procesos, hacer frente a restricciones logísticas y reemplazar personal de licencia por pertenecer a grupos de riesgo. Así, los retailers llevan gastados cerca de $ 13.000 millones extras desde el 20 de marzo.

Ese monto equivale al 3,94% de sus ingresos y se ubica bastante por encima del histórico 2,7% de rentabilidad del sector, según los números que maneja la Asociación Supermercados Unidos (ASU). Como medida de comparación, ese dinero equivale a casi la mitad del total de dinero que mueve en cuatro meses mercado publicitario argentino, de acuerdo con los datos del portal de estadísticas alemán Statista.com. 

De ese número, cerca de dos tercios corresponde al incremento del costo de personal. Aunque en el promedio cerca del 15% de los trabajadores del sector se encuentran de licencia, hubo empresas como Cencosud que reportaron un 22,9% de ausentismo en el área metropolitana. 

El tercio restante se reparte entre los incrementos de costos de desinfección y limpieza de los locales, y el de las operaciones logísticas, gracias a las restricciones a la circulación y, en provincias como Jujuy o San Luis, que obligaban el traspaso de la carga a un transportista local. 

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"Nos vimos en la urgente necesidad de incorporar y capacitar nuevas dotaciones de personal temporario para que, por un lado, cubriera las ausencias y, por el otro, nos permitiera me jorar nuestra capacidad de producción y reducir los tiempos de entrega del canal de e-commerce, que en un inicio tuvo un alto pico de demanda", destacan desde la división Supermercados de Cencosud, que opera las cadenas Jumbo, Disco y Vea, que detalló que tuvo que sumar $ 400 millones a su presupuesto.

La cadena venía de un primer trimestre en el que los ingresos habían crecido un 11% medidas en pesos chilenos –moneda en la que expresa el holding sus estados financieros–, con ventas que habían crecido por encima de la inflación. Por el negocio de supermercados, Cencosud tuvo ingresos en el primer período del año por u$s 362 millones. Pero, según anticiparon las fuentes, a partir de abril las ventas empezaron a caer.

La situación es parecida en todas las cadenas consultadas. Los números de enero a marzo auguraban un año apenas mejor que 2019, hasta que empezó la cuarentena. Entre el 20 de marzo y los primeros días de abril hubo un consumo exacerbado porque una gran cantidad de personas creyó necesario acumular stock en sus casas para prevenir un eventual desabastecimiento producto de la pandemia.

"Desde la segunda semana de abril, las ventas empezaron a caer por debajo del año pasado, que había sido peor que malo. Creíamos que más abajo no se podía caer, pero la cuarentena nos demostró que nos equivocábamos", dice Juan Vasco Martínez, director ejecutivo de ASU.

De hecho, un relevamiento realizado por PwC Argentina, destaca que más de la mitad de los retailers verá caer sus ingresos en porcentajes superiores al 25% a raiz de la pandemia. Además, el 68% de las empresas se concentró en reducir costos en todos los sitios posibles como estrategia para hacer frente a esta doble amenaza de incremento de gastos operativos y disminución de los ingresos por el otro.

En el mercado aseguran que trasladar el incremento de costos a precios es prácticamente imposible. En un contexto de crisis como el actual y con muchas paritarias retrasadas, el mercado no lo absorbería. De hecho, ya se empezó a ver un cambio de preferencias en los clientes de primeras a segundas e, incluso, terceras marcas, lo que disminuye aún más los niveles de rentabilidad.

A ello se le suman las restricciones para la venta de non food en algunos distritos y la merma en el cobro de alquileres de locales comerciales en hipermercados. Así, el grueso del consumo se trasladó a las categorías más básicas mientras que los ingresos por otros rubros empezaron a caer.

"En el canal offline, existe una venta completamente achatada. Hubo precios congelados y ninguna sucursal puede operar al total de su capacidad. Hay un caso en Neuquén que grafica muy bien la situación. Por protocolo, no se permitía el ingreso de más de 50 personas a los hipermercados. Eso en la práctica significa que la tienda tenga que operar con más empleados que clientes", señalan.

En tanto, el incremento del e-commerce que se vio en estos cuatro meses de cuarentena, aseguran en el mercado, no llega a compensar la caída de ventas de las tiendas físicas. Eso sin contar que muchas cadenas tuvieron que invertir dinero para poder hacer más eficiente la operación digital.

Coto, por ejemplo, debió acompañar -en infraestructura física, personal y flota- un crecimiento del 300% que registró su promedio diario de envíos efectivamente entregados, en comparación con los días previos a la cuarentena.

La cadena española DIA desembolsó $ 6,5 millones para la apertura de dos dark stores que atendieran el canal online. También Cencosud tuvo que hacer inversiones no previstas para robustecer su equipo en los centros de distribución y Carrefour apuró el lanzamiento del servicio de compra online y pickup en tienda. 

Otro costo financiero que asumen son los descuentos. Primero, por la situación económica del consumidor. Y, al menos, en el caso de Coto, por una necesidad operativa: al extender sus ofertas a toda la semana, evita la aglomeración de gente en las sucursales. "Eso descongestiona. Y, además, nos facilita la rotación y reposición de mercadería", explica Roberto Mayo, gerente de Publicidad y Marketing de Coto.