Palabra de CEO

Flybondi: "Llegamos a discutir si la solución era cerrar la empresa"

Mauricio Sana asumió el comando interino de la aerolínea en el peor momento de la cuarentena. Cuenta qué definió la continuidad, cómo sigue la low-cost con el cierre de El Palomar y por qué, para los inversores, la Argentina "sigue siendo un país riesgoso"

Mauricio Sana, CCO y CEO interino de Flybondi, tomó el comando de la aerolínea low-cost en uno de los momentos más críticos de su breve historia: abril último, en plena incertidumbre por la cuarentena, tras el fallecimiento de su antecesor, Sebastián Pereira.

Con 16 años de experiencia en el área comercial del sector aeronáutico y turístico, a Sana, lo esperaban varios frentes de batalla. En su nuevo cargo, le tocó atravesar días decisivos para el futuro de la compañía, donde se puso en juego la continuidad de su operación. 

Se enfrentó al desafío de adecuar su estructura para reducir aún más los costos, con el fin de sostener el negocio, mientras sus aviones permanecían en tierra. Debió idear nuevas formas de generar ingresos, en un momento en el que la demanda era prácticamente nula y casi ocho meses sin operación. 

Y, como si eso fuera poco, se agregó la discusión por el cierre de El Palomar, su aeropuerto base, con el consecuente traslado de la operación a Ezeiza.

Repro II: hoteleros dicen que no alcanza la ayuda del Gobierno y anticipan más cierres 

Todo ello en el marco de una situación financiera que distaba de ser ideal. La empresa apostaba a alcanzar el equilibrio de sus cuentas en 2020Pero la parálisis obligó a reelaborar sus planes. Ahora, después de un 2020 turbulento, Flybondi se prepara para dar vuelta la página y poner sus turbinas a máxima potencia. 

Sana, ingeniero en Sistemas de la Universidad Nacional de Colombia que se integró a la empresa en febrero de 2019 para liderar el planeamiento comercial y la generación de nuevas oportunidades de negocio, se muestra optimista de cara a la recuperación de la industria y la performance de la compañía en las primeras semanas de 2021, tras finalizar enero con el mayor nivel de ocupación del mercado de cabotaje y ampliar su flota, con la reincorporación de dos aeronaves.

-¿Cuál es el status de los reclamos que la aérea realizó por El Palomar? ¿Desistió de continuarlos o siguen en pie?

-Hasta la fecha, no hubo una comunicación oficial del cierre definitivo de El Palomar por parte del Ministerio de Transporte ni de organismos reguladores. Tampoco recibimos las aprobaciones de los itinerarios presentados para volar desde allí. Si bien la discusión (N.d.R.: su sigla técnica) sigue -porque, hasta que no haya una definición formal, continúan los trámites administrativos y las acciones judiciales iniciadas-, definimos que, mientras tanto, vamos a operar donde se presentan las mejores condiciones. 

-¿Por qué?

-Como compañía, entendimos que debemos tomar decisiones y no podemos enfrascarnos en la pelea sobre si nos lo dejan reabrir o no. Nuestra decisión fue buscar la estructura de costos más adecuada, para seguir ofreciendo el tipo de servicio que prestamos, con los precios que brindamos.

"Si bien la discusión de EPA sigue, porque hasta que no haya una definición formal continúan los trámites administrativos y las acciones judiciales iniciadas, definimos que, mientras tanto, vamos a operar donde se presentan las mejores condiciones. Como compañía, entendimos que debemos tomar decisiones y no podemos enfrascarnos en la pelea sobre si nos lo dejan reabrir o no".

-Cuando se informó el cierre de El Palomar, Flybondi emitió un comunicado en el que afirmaba "El Palomar sí, Ezeiza no". ¿Y Aeroparque?

-Por la forma en que está diseñado Ezeiza, no presenta condiciones de eficiencia para nosotros. No sólo es un aeropuerto grande y complejo para la operación, sino, también, para el pasajero. Sólo el trayecto entre dejar el auto en el estacionamiento y llegar hasta una sala de abordaje demora entre 15 y 20 minutos, sin realizar ningún movimiento de documentos. Si bien Aeroparque es una terminal grande también, es la más importante de cabotaje. Ofrece ciertas posibilidades que nos resultan más convenientes, en línea con las de El Palomar.

Howard Johnson abrirá, al menos, cinco complejos en la Argentina este año

-Así y todo, ¿las condiciones entre Aeroparque y El Palomar son las mismas?

-No, de ninguna manera son las mismas. El Palomar reunía las condiciones óptimas para la operación low-cost. Nos rearmamos y acondicionamos para aprovechar los beneficios que Aeroparque presenta sobre Ezeiza. Las características no serán las mismas. Pero los procesos se encaminan a un manejo adecuado de la estructura de costos, que comienza a reformularse después de quedar golpeada por la operación en Ezeiza.

-Tras el cierre de El Palomar, Flybondi advirtió que sus costos aumentarían, por lo menos, un 10% con el traslado a Ezeiza. ¿Cuál es la proyección para Aeroparque?

-Calculamos que será la mitad que en Ezeiza. Es decir, un 5% comparado a El Palomar. La ventaja fuerte es que Aeroparque tiene un mercado de cabotaje grande. La operación se vuelve más eficiente que en Ezeiza, aunque menos que en El Palomar.

-Si low-cost significa operar bajo estándares de alta eficiencia, ¿el negocio cierra con la mudanza a Aeroparque?

-Aeroparque solía tener una alta carga de vuelos por hora. Sin embargo, en la pospandemia, será menor. En estas circunstancias, hace que sea viable, además de que resulta atractivo. Ezeiza es menos competitivo, pero no por la pandemia. Los habitantes de Buenos Aires no van a Ezeiza a tomarse un vuelo doméstico. De continuar operando allí, calculamos que la pérdida de mercado sería del 50%. Esto no debería pasar en Aeroparque.

-¿Tienen definida la fecha en la que empezarán a operar desde Aeroparque?

-Aún no está estipulada. Pese a que reabre el 15 de marzo, es imposible que todas las compañías comiencen a operar ese día. Todavía no están dadas todas las definiciones. Estamos delineando la migración ordenada. Tenemos un gran caudal de pasajeros que tienen comprados tíckets desde El Palomar y Ezeiza, ya que vendemos con anticipación más del 50% de los pasajes. Nos gusta comunicar de forma clara a los pasajeros y queremos ser transparentes con nuestros mensajes.

-Tras las negociaciones por la mudanza a Aeroparque, se dijo que se mantendrían las tasas aeroportuarias que las low-cost tenían en El Palomar, menores a las que paga el resto. ¿Sigue vigente el impuesto diferencial?

-Aún no tenemos una confirmación oficial. Aguardamos que los organismos y el concesionario lo definan. Sin dudas, va a ser importante que estén alineadas con el tipo de pasajeros a los que hemos brindado servicio durante estos dos años.

-¿Cree que en Aeroparque se podrán acortar los tiempos de trabajo, como en El Palomar?

-El Palomar era un aeropuerto sencillo, con distancias cortas y una congestión mínima, con fluidez en el embarque y el desembarque. El tiempo en tierra se ubicaba en torno a los 30 minutos, entre el desabordaje y el abordaje de pasajeros intervuelos, las tareas de limpieza y la descarga de valijas. Por cómo está planteado el escenario, podemos empezar a pensar, de nuevo, en tiempos cercanos a los 30 minutos intervuelo en Aeroparque, ya que las aeronaves estacionan más cerca, las distancias son más cortas y la operación de rampa es más eficiente. Seguimos trabajando en la autoprestación de este servicio, un proceso en línea con nuestro modelo por la relación de tiempos-costos. Eso hace que nuestros aviones puedan volar varias veces en el mismo día.

-Si se decidiera reabrir El Palomar, ¿pedirán el retorno de la operación a esta terminal?

-Oportunamente, nos sentaremos a evaluarlo. Todo depende de las definiciones de los entes reguladores y de la política aerocomercial argentina, en relación a si se quiere mantener o no el aeropuerto. Si cierra definitivamente, estamos preparados para operar desde Aeroparque. Si reabre en el futuro, estudiaremos su viabilidad.

Otro hotel de alta gama colgó el cartel de venta y se profundiza la crisis del sector

-En su momento, se habló de una eventual venta, una fusión con otra aérea e incluso de un cierre con la salida del país. ¿Barajaron alguna de estas posibilidades o las estudian en la actualidad?

-Todos vimos lo que fue 2020. Desaparecieron empresas históricas y se fusionaron otras. Discutimos en un momento si la solución era cerrar la compañía. Nunca se resolvió ese desenlace. Pero fue una opción que se analizó, aunque la evaluación duró muy poco. Cuando se descartó la posibilidad de una salida en abril, trabajamos en dejar de pensar en cerrar. En mayo, pusimos en marcha un plan muy estricto de costos. En junio, implementamos acciones agresivas y, en la primera semana de julio, vendimos más tíckets que en el Hot Sale de 2019, que había sido un éxito rotundo, después de cuatro meses de cuarentena y con la incertidumbre de si se podría viajar. Fue un año de toma de decisiones fuertes. En eso, se basa la resiliencia.

"Discutimos en un momento si la solución era cerrar la compañía. Nunca se resolvió ese desenlace, pero fue una opción que se analizó, aunque la evaluación duró muy poco. Cuando se descartó la posibilidad de una salida en abril, trabajamos en dejar de pensar en cerrar."

-¿Jugó a favor contar con un modelo low-cost en este contexto?

-El modelo low-cost tiene como ventaja, respecto de las grandes aerolíneas, una caja más controlada. Tenemos las finanzas más rígidas, con lo cual, hay una posibilidad de aguante mayor. Resguardamos a la marca en el mercado porque el objetivo era soportar, para enfocarnos en la generación de ingresos, cuando pudiéramos volver a sacar la cabeza a flote. Es como respirar bajo el agua para, luego, tomar impulso.

-¿Cómo ven los inversores a la Argentina? ¿Se mantiene vigente el respaldo?

-Los inversores ven demasiado riesgoso al país. Desde el punto de vista económico, lo observan con intranquilidad y cierto ruido. Pero siguen apostando por la empresa, no se quieren ir porque consideran que Flybondi tiene potencial para crecer. Nuestro trabajo fue generar confianza. También, recibimos el apoyo de los proveedores y el respaldo de nuestros clientes en el peor momento, incluso, con el enojo que hubo por la imposibilidad de viajar. Entienden hacia dónde vamos y nos acompañan.

-¿Cómo fue el trabajo conjunto con el Gobierno para reiniciar la operación?

-Se reconfiguraron las relaciones entre los gobiernos y las aerolíneas, y el segundo semestre fue un período de mayor acercamiento. Se comprendió que no estaba en juego únicamente el negocio de las aéreas, sino el transporte de las personas. El turismo tiene un peso importante en la economía: representa el 10% del Producto Bruto Interno (PBI) en la Argentina. En 2019, se movieron 14 millones de pasajeros en el mercado doméstico.

-¿Cuánto se logró recortar los costos fijos, tras el ajuste que se realizó en la cuarentena?

-Se redujeron aproximadamente entre un 50 y un 60%. En los costos que nosotros no controlamos como aerolínea, porque son exógenos a nuestra operación y dependen del operador del aeropuerto, realizamos gestiones para que no sean elevados. No obstante, llega un momento no se pueden reducir más. Ahí es cuando hay que concentrarse en ampliar los ingresos, haciendo crecer el mercado y que los aviones vuelen más y viajen llenos.

-¿El contexto de creciente devaluación llevaría a la empresa a aumentar los precios de sus pasajes?

-Trabajamos para que los costos directos de nuestra operación estén controlados y no impacten en las tarifas de los pasajes. Nos esforzamos para que el precio no sea el driver que condicione al pasajero a viajar o no. No puede ser que la gente deje de volar porque el tícket le resulta caro. Debería ser un commodity, como tomar un taxi. Con un promedio de tiempo de vuelo de 90 minutos, el precio del boleto no debería ser la preocupación. El usuario debería pensar en qué hacer en el destino, y no en cómo llegar a él.

-¿Cuál es su perspectiva para 2021?

-Soy optimista. Hay una mayor convicción del consumidor en que es seguro volar y que resulta la manera más eficiente de moverse. Si, a ello, le sumamos que, tal vez, se logre un manejo adecuado de la vacunación, deberíamos alcanzar, en el segundo semestre o el último, una recuperación en términos de mercado. Si todos los actores trabajamos en la misma línea, podríamos tener un 2021 interesante. En algunos países latinoamericanos, como la Argentina, se dio una reactivación peculiar, aunque, todavía, no a los niveles de la prepandemia. Seguimos fortaleciendo la confianza.

Tags relacionados

Compartí tus comentarios