Por qué los CEOs recurren cada vez más al coaching (y qué puntos débiles trabajan)

Por qué cada vez más ejecutivos recurren al coaching y en qué situaciones lo hacen. Las habilidades que trabajan y sus preocupaciones. Quiénes los asesoran.

El coach en el mundo corporativo es la figura que años atrás se encuadraba bajo el rol de mentor y acompañaba, guiaba y aconsejaba al alto directivo de una empresa en el apuntalamiento y fortalecimiento de su liderazgo.

El trabajo entre el Coach y el CEO también puede definirse como una relación de enseñanza aprendizaje, o asemejarse a la de un entrenador y un deportista que trabajan juntos para mejorar la performance del competidor (el ejecutivo, en este caso).

A Gustavo Picolla, coach ejecutivo, le gusta definir su trabajo como el de un facilitador, y aclara que para ser coach de un CEO no es necesario tener conocimiento del negocio, sino lograr que el CEO sea mejor con su acompañamiento que sin su ayuda. Se trata de un espacio neutral y confidencial, de contención y conversación, del que se valen los altos directivos para desarrollar habilidades blandas y reforzar su liderazgo. Recurrir al asesoramiento de un coach fue tomando cada vez más relevancia.

El trabajo puede realizarse uno a uno (coach y CEO), o con el CEO y su equipo. El tiempo de duración del proceso se establece de antemano (6, 8, 10 encuentros o más) en función de los objetivos específicos que el cliente necesite abordar.

La mayor cantidad de consultas viene de parte de CEOs y altos directivos de compañías de sectores como energía, petróleo, farmacéutica, logística, minería y telecomunicaciones. Aunque en los últimos años esta práctica dejo de verse mayormente en el ámbito de empresas multinacionales y es cada vez más habitual entre pequeñas y medianas empresas.

A primera vista podría pensarse que los motivos de consulta de un alto directivo argentino son diferentes a los que pueden preocupar a su par en otras latitudes, por la inestabilidad, la crisis y los altos niveles de incertidumbre que caracterizan el clima de negocios local.

Sin embargo, para Rubén Figueiredo, profesor del IAE Business School, a los CEOs en todo el mundo les preocupan básicamente las mismas cosas, que pueden dividirse en dos grandes temas: y cómo generar un cambio en lo personal y cómo encarar una transformación organizacional.

Rubén Figueiredo, profesor del IAE Business School

"Cuando un jefe regional o la casa matriz señala alguna carencia el alto directivo llama a un coach para que lo ayude a mejorar en esa habilidad específica. Otro caso se da cuando hay que encarar una transformación en la organización y el coaching ayuda a identificar y accionar las palancas que hay que tomar para que esa organización mejore", ejemplifica.

Daniel Colombo, facilitador y Máster Coach Ejecutivo, destaca algunas puntas de trabajo que están surgiendo más a tono con el contexto de pandemia, como la preocupación por mantener la cohesión del equipo de trabajo, la inteligencia emocional, la capacidad de mantener conversaciones efectivas y sostener la confianza en los colaboradores.

"Los temas de coyuntura siempre preocupan, porque tienen impacto en el desempeño. En contextos muy cambiantes se ve afectada la motivación de las personas. También van cambiando las competencias profesionales, que hoy están atravesadas por lo digital, el contacto emocional y la empatía con las personas. Muchos CEOs tienen formaciones académicas como ingeniería, informática o finanzas, y estas habilidades blandas les cuestan un poco más", enfatiza.

Otro tema clave es el reemplazo de los recursos humanos ante el avance de la robotización, que todavía no tiene tanta presencia en la Argentina, pero sí en el resto del mundo. También preocupa, en las generaciones de mayor edad, la conservación del empleo frente a la demanda cada vez más presente de competencias tecnológicas.

Las principales carencias

¿Pero cuáles son las principales carencias que tienen quienes ocupan altos cargos dentro de las compañías? Para Colombo, uno de los puntos débiles de los CEOs en América latina tiene que ver con la falta de comunicación. En ese sentido, explica que hay muy poco entrenamiento en comunicación asertiva, empática y faltan habilidades para construir un "puente" sólido entre lo que quiere la organización y el colaborador, o lo que los equipos necesitan.

"Todo lo aprendido sobre liderazgo en su carrera, ahora necesita una vuelta de tuerca. Humanizar el trato, estar más cerca, entender a las nuevas generaciones como los centennials e integrarlos al mundo del trabajo. Muchos CEOs tienen dificultades para adaptarse y siguen aferrados a los modelos de siempre", describe.

Para Picolla, los ejecutivos argentinos tienen mucho conocimiento y una buena actitud hacia las actividades que deben lograr para alcanzar los resultados, mientras que la carencia está en el desarrollo de habilidades blandas como la capacidad de mantener conversaciones efectivas y saber escuchar "sin apagar a sus colaboradores con sus ideas".

"Lo que hace falta para convertirse en un líder es entender que un líder trabaja para las personas, con las personas. Estando a su servicio para su desarrollo y propiciando la apertura de ideas para que surjan la innovación y la creatividad que inevitablemente va a impactar en lograr mejores resultados", agrega.

Daniel Colombo, facilitador y Máster Coach Ejecutivo

Algo que todo CEO debe tener es alta tolerancia a la incertidumbre y capacidad para manejar la ansiedad que genera la toma de riesgos. A los ejecutivos argentinos se les suma un plus: la habilidad para navegar en aguas turbulentas, ambiguas y paradojales, define Figueiredo.

En grandes organizaciones internacionales, para los CEOs suele ser una preocupación el desarrollo de la habilidad política que les permita sobrevivir en la compañía y mantener buenas relaciones con las dependencias regionales o la casa matriz. El equilibrio entre las horas dedicadas al trabajo y la vida personal, y las habilidades inter e intrapersonales asociadas al liderazgo también son materia de trabajo en los encuentros entre coachs y CEOs.

A su vez, existen una serie de factores que pueden hacer descarrilar a los ejecutivos, agrega Figuereido. Cuando las personas son ambiciosas o están a la defensiva, se traslada a la incapacidad de llevarse bien con la gente o de construir buenos equipos de trabajo.

A su turno, Colombo suma nuevas habilidades. Una de ellas es la capacidad de ser un "buen piloto de tormenta", para manejar el timón en entornos turbulentos. "No todo el mundo puede, sobre todo empresas internacionales que tienen protocolos muy armados y en la Argentina encuentran un escenario de volatilidad e imprevisibilidad", opina.

Tener una buena comunicación que le facilite trasladar al equipo la visión de la compañía y los resultados que la organización quiere alcanzar es clave. En el campo comunicacional, se trabaja la empatía y el desarrollo de la capacidad de entender que siente la otra persona.

"Cuando comenzó la pandemia los CEOs le pedían a sus gerentes los mismos resultados que en épocas regulares, sin entender que estamos viviendo momentos críticos", explica.

En un contexto atravesado por la tecnología, los CEOs necesitan tener conocimientos avanzados, no basta con la ayuda de asesores o gerentes. En ese sentido, Colombo explica que esta suele ser una dificultad, sobre todo en los ejecutivos de mayor edad. Para poder incorporar estas y otras nuevas habilidades y cambiar estructuras, es fundamental el desarrollo de la flexibilidad cognitiva, que se traduce en la capacidad de desaprender lo viejo, incorporar lo nuevo e integrarlo en el sistema de conducción de la organización, concluye.

Por Sol Drincovich

La versión original de esta nota se publicó en el número 330 de revista Apertura.

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