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La grieta ya llegó a las empresas y pone a los jefes en la silla caliente: qué hacen para resolverlo

Qué hacen los CEO a la hora de resolver disputas entre sus niveles de reporte. Las recomendaciones para canalizar en forma positiva los enfrentamientos, los puntos de vista opuestos y las luchas de poder.

El conflicto aparece cuando surge un choque o tensión en un nivel comunicacional, y ese ruido interfiere entre dos ideas (dos personas) o más. Estas tensiones pueden darse a partir de egos enfrentados y factores emocionales que nublan la razón. "No lo considero necesariamente negativo porque bien gestionado puede ser la base de nuevas conversaciones", explica Pablo Madrid, docente de Marketing Estratégico de UCES. 

En este sentido, el conflicto es también oportunidad de aprendizaje, y al profundizar en él puede encontrarse un síntoma que expresa una causa. Un cambio en las condiciones de contexto o en el equilibrio de poder interno, la implementación de una nueva estrategia o una transición generacional en la conducción de la organización pueden aparecer detrás como la verdadera causa de ese síntoma que surge en la superficie. "El conflicto permite incorporar información nueva para ser procesada, interpretada y puesta en valor", asegura Damián Eloy Russo, docente de Aprendizaje y Desarrollo Organizacional en la Maestría de Alta Dirección de Empresas en UAI. Si el conflicto se interpreta y se transforma en materia prima para generar aprendizaje e implementar cambios, su impacto puede ser altamente positivo. "Bajo este enfoque es posible decir que la dinámica de análisis y resolución de conflictos es una parte muy importante del proceso de adaptación al contexto de cualquier empresa", remarca Russo.

Mientras el conflicto no se manifiesta, es imposible empezar el proceso de resolución. "Los conflictos latentes son inasibles e invisibles, muy perjudiciales para las relaciones interpersonales, pero tienen efecto concreto sobre el vínculo de las personas. La única manera es transformarlos en evidentes", sostiene Roberto Mazza, docente de la Maestría en RRHH y de la Escuela de Negocios y Administración Pública de la UBA. Para eso es necesario un estilo de liderazgo que identifique, intervenga y ayude a que las partes lo expresen, y se transforme en un rol mediador. Asimismo, una cultura que acepte el conflicto como algo natural de la vida cotidiana.

"El conflicto es inherente a la condición humana, está siempre en un estado potencial", afirma Mazza. Su particularidad es que ocurren en un entorno en el cual se convive durante muchas horas y hay que encontrarles una forma de resolverlos productivamente para que no tengan un efecto negativo en las relaciones interpersonales e incidan en la tarea cotidiana y en los resultados de la empresa. Según reflexiona Miguel Ponte, director de UADE Business School, hay quien elimina el conflicto con su poder de decisión, posibilitando una resistencia oculta o habituando a sus reportes a que "deleguen" en él sus conflictos. Otros tratan de dejar contentos a todos promoviendo un consensualismo muy poco efectivo; hay quienes prefieren "flotar hacia delante" dejando que las cosas fluyan y las ordene el tiempo, o quienes toman un partido inicial con poca información y quedan luego sin capacidad de maniobra cuando se profundiza el tema. También están quienes mantienen el conflicto como estrategia de poder propio y para incentivar el esfuerzo de los otros.

¿Blanco o negro?

Juan Francisco Gómez, docente y capacitador en la Escuela de Negocios de UCA, explica que cuando hay dos aportes que discuten es importante cambiar aquello que separa "una cosa o la otra", por aquello que une y agrupa. Y esto es lo difícil de lo emocional, porque siempre implica una mirada más compleja de la realidad, no tan binaria ni definitoria, sino que la complejidad es lo paradójico, es la presencia de dos ideas que parecen contrapuestas, pero en la realidad ambas son reales al mismo tiempo.

No existe una única manera de decidir, la forma depende del estilo personal del CEO. "Entre lo blanco y negro un CEO debe escuchar razones y argumentos, pero a veces es clave comprender que hay una gran gama de grises", comenta Madrid. El primer desafío es "evitar la lucha de poder, trascendiendo el ego" -como propone Gomez- y esto se relaciona con encontrar lo que hay en común desde una mirada integradora.

Al imaginar a dos directores que manifiestan visiones opuestas respecto al mismo tema, se puede pensar que se trata de una situación estímulo-respuesta que demanda una solución inmediata: la elección de uno de los dos caminos posibles. El filósofo y estratega Sun Tzu, en su obra "El arte de la guerra", afirmó que un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después porque ha desarrollado efectivamente su estrategia; mientras que un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después, porque carece de planes premeditados. Simplemente reacciona. "Considero que es mucho más importante la estructura de resolución de conflictos que ha podido desarrollar el CEO previamente para crear circuitos de aprendizaje estratégicos, que la elección de una respuesta mágica que resuelva el enfrentamiento", indica Russo.

Siempre es conveniente sentarse a negociar. La negociación separa y une al mismo tiempo, porque la necesidad de negociar surge de una diferencia, pero también de una interdependencia. Los directores discrepan y sin embargo se necesitan. No es posible lograr resultados sin contar con el aporte del otro.

Russo sugiere buscar un punto de consenso a través de la negociación, teniendo en cuenta tres etapas: la primera, indagar sobre el contexto de la discusión; la segunda, avanzar con la etapa de negociación colaborativa, buscando conocer los verdaderos intereses de cada parte; la tercera y última, llevar a cabo la etapa distributiva de la negociación donde se tomarán las decisiones, buscando un equilibrio entre el resultado inmediato y el cuidado de la relación.

Los CEOs frente a las disputas
Algunas de las conductas que suelen darse en las empresas:
* Eliminan el conflicto con su poder de decisión, con lo que acostumbran a sus reportes a que "deleguen" en ellos sus conflictos
* Tratan de dejar contentos a todos, con el riesgo de promover un consensualismo poco efectivo
* Prefieren "flotar hacia delante" dejando que las cosas las ordene el tiempo
* Toman partido en forma prematura con poca información, quedándose sin capacidad de maniobra cuando se profundiza el tema
* Mantienen el conflicto como estrategia de poder propio
Fuente: Miguel Ponte, UADE, a partir de entrevista.

Hay que tener en cuenta que los puntos de vista contrarios dentro de una organización son la base de la innovación. "El asunto es cómo conviven", reflexiona Gomez. Y agrega: "El problema no es la multiplicidad de miradas, el punto es si aceptamos y buscamos esa integración compleja". En esta línea, Madrid añade que es clave la "generosidad" al mostrar el punto de vista con argumentos propicios, y la "humildad" para estar abierto a otras miradas. En un equipo es clave la gestión de la diversidad y este aspecto impacta en la gestión de un conflicto.

"Con grieta no hay sinergia posible. Con diversidad sí la hay", advierte Russo. Una posibilidad de combatir la grieta es reconocer el valor de la diversidad, facilitar la comunicación e incentivar la generación de circuitos de aprendizaje de doble lazo o estratégicos, donde los resultados y consecuencias de las acciones permitan modificar las creencias previas. "Empleando una imagen como metáfora, podríamos pensar en una autopista lo suficientemente ancha para albergar nuestra diversidad, que al mismo tiempo nos guía en un sentido previamente consensuado", indica.

Durante mucho tiempo, las organizaciones prefirieron la calma aparente a la confrontación de intereses en un modelo de equilibrio estático. Hoy el equilibrio es dinámico. Y esto trae aparejada la necesidad de nuevas competencias para liderar en entornos de mayor complejidad, explican los expertos. Así, una organización que admite la diversidad en su interior comprenderá mucho mejor las necesidades de sus clientes. La polarización es la antítesis de la diversidad. "La empresa, sea cual sea, se justifica y legitima por sus resultados y por el marco ético en que los logra. El mal manejo de los conflictos destruye o afecta los resultados", menciona Ponte.

Cómo resolver tensiones

La comunicación no violenta de Marshall B. Rosenberg propone cuatro pasos para expresar los pedidos: observar los hechos, expresar cómo uno se sintió frente a los hechos, expresar qué es lo que uno necesita y formular el pedido. "Qué cantidad de tiempo perdemos discutiendo sobre la forma en que las cosas se dicen en vez de abordar lo que necesitamos", cuestiona Gómez.

Según comenta Ponte, "la resolución de conflictos para un CEO requiere dos estrategias complementarias: una preventiva para crear en su grupo una zona de cooperación que mitigue su aparición, y otra correctiva para remediar los conflictos concretos. Para ambas hay muchas técnicas, pero ninguna es mágica. Una acción preventiva requerirá crear un grupo de trabajo integrado que gestione una visión compartida y con una actitud de reconocimiento y respeto mutuo. Una acción correctiva requerirá siempre entender las posiciones e intereses de las partes y ayudar a que las partes escuchen mutuamente sus opiniones, y orientar todo desde la responsabilidad común de gestión. Un gran desafío para todo directivo es poder bancarse la "soledad del manager" en la que queda cuando debe tomar una decisión que deja insatisfechos a todos o algunos de los actores".

Aristóteles decía: "Cualquiera puede enojarse, eso es fácil, pero estar enojado con la persona adecuada, en el grado justo de enojo, en el momento justo, por el motivo correcto y con razón; eso es difícil y no está al alcance de todos". Lo que no se soluciona hoy, tendrá consecuencias mañana. 

Por Florencia Borrilli

La versión original de esta nota se publicó en el número 331 de revista Apertura.

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