Palabra de CEO

Fabrica clásicos de los kioscos y va por más: por qué compró otras dos marcas históricas

Georgalos le adquirió el viernes las marcas Toddy y Zucoa, y la fábrica de polvos chocolatosos que la estadounidense tenía en La Rioja. Su gerente general, Guillermo Rimoldi, explica qué planea hacer. Y advierte: "Los inflación pega en todos lados: en los salarios y en los costos industriales"

"Esto empezó hace meses", dice Guillermo Rimoldi, gerente general de Georgalos. "¿Qué uno podía saber que podían salir, en 10 días, un congelamiento de precios o la ley de etiquetado?", agrega. El viernes, la empresa que dirige, fabricante nacional de chocolates y golosinas con más de 80 años de antigüedad y $ 8000 millones de facturación proyectada para 2021, anunció la compra a PepsiCo de Alimesa, su fabricante local de polvos chocolatosos. La transacción incluyó el activo industrial -una planta en La Rioja- y, fundamentalmente, las marcas Toddy y Zucoa, dos históricas de la categoría. Con la operación, la dueña de los caramelos Flyn Paff, el turrón Namur, las barras Cereal Flow y los chocolates Tokke -entre varias otras marcas- apunta a avanzar en el negocio de alimentos, donde incursionó en 2014 con la compra de General Cereals a la irlandesa Kerry. "Queremos fabricar muchísimas más toneladas que las que hoy se hacen", enfatiza Rimoldi sobre sus flamantes adquisiciones.

¿Cuál fue el objetivo de esta compra?

Es dar otro pie en el rubro de alimentos. Entramos hace años, cuando compramos General Cereals y nos quedamos con su planta, en Luján. Nuestra estrategia es, sin soltar nuestro core, seguir avanzando paulatinamente en alimentos. Sin prisa ni pausa.

¿Cómo encajan Toddy y Zucoa en esa estrategia?

Toddy es un marcón. Es realmente muy importante. Tiene un buen stretching de marca, nos va a permitir hacer muchas cosas. Y posicionarla mucho más arriba de lo que hoy está. Elevarla todo lo que se pueda. La planta, hoy, está al 40%. Nuestra intención es, si es posible, llevarla a full capacity. Empezaremos subiendo 20% o 30% en el primer año. Vamos a tratar de exportar. Como tenemos la marca Toddy sólo para la Argentina y el Uruguay, a los demás mercados llegaría como Zucoa u otra etiqueta que tengamos y sea afín a la categoría. Georgalos está creciendo mucho en exportaciones. Tenemos un equipo muy picante de comercio internacional.

¿Cuánto de la facturación son exportaciones?

Entre el 10% y el 12%. Vamos a ver cómo cierra el año. Por la crisis global de fletes marítimos, se cayó un poco. Ojalá podamos estar más cerca del 12 que del 10.

Mencionó que Toddy debería estar más alto que ahora. ¿Qué nivel de share tiene?

En el último año, perdió mucha participación en góndola de supermercados, no así en mayoristas. En polvos, hay un líder absoluto, que es Nesquik (de Nestlé). Pero tampoco hay dudas de que el segundo es Toddy. Su share en góndola, hoy, oscila entre 25% y 30%. Dentro de un mercado el del polvo chocolatado, que es maduro, estable. Hay que darle innovación, una vuelta, para que crezca. Todavía tiene posibilidades. Hay que ponerle foco y encontrar el cómo.

¿Y Zucoa?

Su presencia es muy baja. Nuestra idea es volver a posicionarla. Es una marca que todo el mundo conoce, tiene muy buenos niveles de recordación. Pero perdió vigencia. La pondremos de pie en su segmento, que es el de los polvos chocolatado. Analizaremos qué stretching puede tener para entender dónde más podría estar.

Cuando PepsiCo las compró, expandió Toddy a galletitas. ¿Ustedes sumarán otros productos con la marca?

Sí, compramos la marca para todos los productos. Pero hoy es muy pronto para hablar de eso. Incorporamos recientemente recursos a nuestro equipo de Marketing para que piensen, exclusivamente, para estas marcas. En 60 días, nos deberían dar una idea de hacia dónde llevarlas. Las marcas se mueven en torno a aros. Para Toddy, el siguiente al polvo fue la galleta. Ese primer aro se completó muy bien. Tenemos que ver hasta qué aros puede llegar y que la marca, también, lo soporte. Pero la marca debería transitar un stretching, siempre, en el lado chocolatoso. Haría, también, sinergia con nuestro negocio: somos, después de Arcor, la segunda potencia instalada de chocolates en la Argentina.

Por lo general, estas transacciones son proceso de meses y tienen más que ver con decisiones estratégicas de mediano plazo que con la coyuntura. Pero, justo, se anunció 10 días después del congelamiento de precios y a 48 horas de la sanción de la ley de etiquetado frontal, que afecta directamente a este tipo de productos, cuyo consumo principal es infantil.

Los precios congelados son por 90 días. Por más que uno quiera tapar el sol con la mano, el aumento, tarde o temprano, es inevitable. La inflación golpea en todos lados: en los salarios pero también en los costos de la industria, como los insumos y la materia prima. Es algo que escapa a lo que uno pueda hacer.

¿Y con la ley de etiquetado?

Cuando uno la mira, el modelo es similar al chileno. ¿Qué pasó allá? Cayó el volumen pero, dos años después, se recuperó y, en muchas categorías, estaba dos o tres veces por encima. La ley de etiquetado le brindan a la gente más información que, en muchos casos, ya está y no la sabe mirar. La diferencia es que, ahora, hay un llamador. Pero la historia indica que, dos años después, las toneladas se quedaron.

¿Los hará cambiar algo, en relación a la idea original cuando compraron?

No, en nada. Estamos sumando dos marcas de lujo. Toddy tiene que estar muy arriba y a Zucoa queremos desarrollarla; tiene muchas posibilidades. Por eso, también compramos la fábrica, con todo su plantel (42 personas): para no demorar ni un minuto el tema. Y poner en marcha la maquinaria comercial de Georgalos para elevarlas, aumentar toneladas y generar más empleo.

A inicios de agosto, Georgalos reestructuró deuda. ¿Se hizo pensando en esta adquisición?

En la Argentina, cuando uno habla de reestructurar deuda, parece que está refinanciándose. Lo que hicimos nosotros fue pasar de una deuda de corto plazo a una de medio y largo. Lo complementamos con la emisión de obligaciones negociables (N.d.R.: de $ 500 millones). Usamos ese dinero para crecer en todas las líneas de producción, hacer cambios de maquinaria, modernización de equipos. También asignamos un poco de capital para esta operación. Estaba contemplada en nuestro plan de estructura financiera. Cuando vimos que la transacción podía llegar a ser viable, aprovechamos que, ya que reestructurábamos pasivos de corto a medio, y buscábamos también capex para incorporación de maquinaria (que ya está llegando), también podríamos financiar al menos una parte de la compra con esos fondos.

¿En qué momento de Georgalos se hizo esta adquisición?

En uno bueno. Que no es coyuntural, sino consecuencia de un plan que comenzó hace cuatro años y apunta a un crecimiento por dos vías: orgánica y adquisiciones. Tras la compra de General Cereals, reordenamos producciones, reacomodamos el portafolio e iniciamos un trabajo de reestructuración de packagings. Tuvimos crecimiento orgánico entre 2014 y 2017. Hubo un plan estratégico y comercial que está dando sus frutos ahora. Con esta adquisición, ya estamos definitivamente cumpliendo con las dos patas del plan: el crecimiento orgánico sostenido y por adquisiciones.

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