El ingeniero que enseña a los líderes a "encender corazones"

Eduardo Braun, conferencista y consultor, dice que las dos tareas principales de un CEO son marcar un propósito y ocuparse genuinamente de la gente. Dejar de escuchar y congregar, el error que no puede cometer un número uno

 Con una carrera de más de 35 años cimentada en empresas como IBM, Booz Allen & Hamilton y HSM, Eduardo Braun (ingeniero industrial de la UBA con MBA de Wharton) se especializó en liderazgo y management. Disertante y conferencista, focalizó su interés en la cultura de las organizaciones y escribió el libro "Las personas primero: Chief Emotions Officers", en el que resumió sus ideas sobre el rol que debe tener un líder para contagiar entusiasmo. En tiempos de pandemia, revolución digital que da vuelta a sectores enteros y cambios acelerados, su visión sobre qué debe hacer un CEO hoy y cómo navegar la incertidumbre.

¿Hay alguna lección de liderazgo que pueda extraerse de la experiencia de la pandemia? 

Creo que la pandemia no cambia de dirección de las cosas pero acelera todo. Veníamos viendo cambios muy profundos a raíz del ritmo de cambio, que se acelera. Todo lo que es planificación y largo plazo se va acortando. Si uno mira el management del siglo XX, está construido sobre la estabilidad: un plan estratégico dividido en objetivos. General Motors o Caterpillar tenían un manual y decían que había que seguirlo. Hoy no hay tiempo de actualizar ese manual.   

 Cuando entré a trabajar en IBM como ingeniero industrial hace 35 años, se hablaba del lifetime employment. Hoy ninguna compañía podría asegurar empleo de por vida, y ningún joven querría estar siempre en la misma empresa. La planificación, la estabilidad, el conocimiento, cambian totalmente. Desde el punto de vista individual, aprender a hacer algo muy bien y cumplir órdenes eran grandes cualidades. En el nuevo marco, esas habilidades no son tan requeridas. En lugar del conocimiento (que no se puede acumular como un stock, porque se deteriora), es igual o más importante la capacidad de aprendizaje, de reflexión, de adaptabilidad. El mercado laboral está haciendo un cambio de paradigma que parece lento pero visto 20 años hacia atrás se percibe con mayor claridad.

Se habla hoy del propósito en las empresas. ¿Qué tan importante es?

 Es otro de los cambios de hoy. La gente quiere trabajar para algo que contribuya a resolver desafíos y no solo producir bienes o servicios. Traducido al nivel de un equipo, lo que se necesita es capacidad de conversación, empatía, construcción de confianza, en vez de solo obedecer. Hay un ejemplo interesante de una cadena de enfermeros en Holanda llamada Buurtzorg: son 15.000 personas con solo dos directores. Para trabajar se organizan en grupos de 14, 15 o 16 enfermeros, muy autoadministrados. No hay ni un CFO ni un director de personal.  

 ¿Cuál es el principal desafío de un líder en estos tiempos? 

 Hay cinco roles fundamentales en un líder pero voy a rescatar los dos primeros: marcar el sueño, la dirección, y ocuparse genuinamente de la gente. Es un rol de cuidado, de pertenencia. En la pandemia se agudizó la necesidad de cuidado, pero al mismo tiempo había que planear cómo salir del pozo. Eso no lo podía hacer el liderazgo solo. Es un proceso colectivo. Ahí se ve la madera de los líderes. El management logra que la gente obedezca porque le pagás; el liderazgo, en cambio, es inspiracional: logra que la gente haga las cosas porque quiere. Se necesitan ambos. En un contexto de pandemia, el que solo funcionaba con management salió debilitado.

 Errores a evitar  

 ¿Qué error no puede permitirse hoy un CEO? 

 Buscar la solución solo y, por lo tanto, dejar de congregar, escuchar y conversar. Cuando la dirección hacia donde vamos es compleja, difícil, la respuesta está en el entorno. Lo que es indispensable es congregar a los otros al trabajo en conjunto.

 ¿Definir ese norte y trazar un plan es más difícil que en otras épocas? Hay sectores que están cambiando radicalmente. 

 El fundador de Zappos.com, Tony Hsieh (que acaba de fallecer en un accidente), decía que la cultura es más importante que la estrategia. Las condiciones cambian tan rápido que la cultura -que es la forma en la que una empresa aprovecha a todo su equipo- es la que dará las nuevas respuestas y las nuevas estrategias. Si una empresa tiene una estrategia a 10 años que a los dos ya no es más válida, y la cultura interna no permite proponer o cuestionar, no llegará a ningún lado.

 Un CEO debe marcar la dirección y el propósito. ¿Tener a los equipos dispersos, sin presencialidad en la oficina por la pandemia, complica aún más la tarea? 

 Muchas veces los académicos definen a la cultura como el conjunto de creencias, valores y comportamientos de una organización. Es así pero no alcanza. Cuando Napoleón decide invadir Rusia, con sus generales alrededor de una mesa y los mapas desplegados, estaba haciendo estrategia. Pero lograr que un millón de hombres marchen a Moscú -sin saber los desafíos logísticos que eso implicaba- es cultura. A la distancia, encender los corazones es mucho más difícil pero mucho más importante. Una cultura con valores encendidos es el desafío de todo CEO. Y muchos de ellos -en torno a los 50 años- fueron educados con otra concepción del management, lo cual es un desafío adicional. En sus conferencias hizo mención a la hiperinflación de expectativas. 

¿A qué apunta, específicamente? 

Es un tema de la sociedad, que excede a las empresas, aunque las abarca. En el Coloquio de IDEA del año pasado entrevisté a (la expresidente de Chile) Michelle Bachelet. Ella me dijo que los políticos deben prometer de más para ganar las elecciones. Así se produce una inflación de promesas. Y la gente se convence de que si tiene 10, va a ganar 20. Los políticos están apremiados por haber generado una expectativa que no pueden cumplir. En el caso de la Argentina, es más acuciante aún: el país se come los stocks, no tiene capacidad de ahorro, ni de inversión... Cada vez se espera más con menos esfuerzo. A nivel de las empresas pasa lo mismo. Es un desafío muy grande y la pandemia empeoró las cosas. La revolución digital favoreció expectativas de inmediatez y resultados. Pero la hemos extendido a todos los ámbitos y eso no es bueno. Es el caldo de cultivo de los populismos, de derecha o de izquierda: prometer lo que no van a poder cumplir y luego echarle la culpa a otro.

 En los últimos años entrevistó a líderes mundiales, políticos y de otros ámbitos. ¿Encontró algún patrón común en esos casos? 

 Trabajando en HSM tuve la suerte de entrevistar durante 15 años a líderes, desde Bill Clinton, Rudy Gulliani, Tony Blair y Mikail Gorbachov a Francis Ford Coppola o James Cameron. La conclusión es que no importa en qué sector o industria estés para transformar tu realidad: la prioridad tienen que ser las personas. Y dentro de eso, encenderles el corazón, ser un Chief Emotional Officer. Cameron contó que siempre quería darle al espectador una experiencia que no podía imaginarse. Para eso -pensemos en Terminator, Titanic- necesitaba mucha tecnología. A veces, dijo, llegaban momentos en que no podían resolver un tema. Entonces le decía a la gente: 'Yo no sé cómo hacerlo, ustedes tampoco, hagámoslo juntos'. Es el nuevo paradigma del management. ¿Cuántos gerentes de un banco o una petrolera se atreven a decir que no tienen la respuesta y que lo hagan juntos? La gente, decía Cameron, no quería irse a dormir a su casa para descubrir la respuesta.

 ¿Qué le plantean los ejecutivos cuando buscan asesoramiento? ¿Cuál es su principal preocupación? 

 Los primeros que buscan ayuda son los que ya ven este desafío: hacer organizaciones tan humanas como las personas que trabajan en ella. Lo que buscan es capacidad de conversación con alguien sobre un tema que intuyen importante. 

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