Mano a mano

Entró como pasante y en unos años se convirtió en CEO de una de las empresas más grandes del país

María Eugenia Tibessio asumió como Country Manager de DuPont Argentina este año con el desafío de liderar una época de cambios dentro de la firma.

María Eugenia Tibessio llegó a Buenos Aires a los 18 años directo desde su Chivilcoy natal para estudiar para Contadora Pública en la Universidad del Salvador. Gracias a su facultad, consiguió una entrevista para una pasantía en DuPont, para el área de créditos. Y si bien la entrevista fue muy buena, no consiguió el puesto. Es que en la compañía pensaban que su perfil estaba más orientado hacia ventas y marketing, así que como contraoferta, le propusieron hacer su pasantía en el área de Marketing para químicos especiales. Tibessio aceptó el desafío y desde entonces no paró de crecer, hasta asumir este año como country manager de la filial argentina.

En 2019 Dupont concretó su fusión con Dow, a partir de la cual se armaron tres grandes compañías que hoy funcionan de forma separada: Corteva Agriscience -que reúne a los negocios agrícolas de Dupont y Dow-, Dow Chemical -que tiene todos los negocios de polímeros plásticos de Dow y algunos de Dupont-, y DuPont propiamente dicha -que luego de desprenderse del negocio de salud y nutrición, quedó operando en la Argentina con las unidades de agua y protección, electrónica e imagen, y movilidad y materiales.

En la operación local trabajan 20 personas en áreas administrativas a lo que se le suman otras 40 que trabajan desde la planta que la firma tiene en Berazategui donde producen compuestos a base de Nylon 6 para distintas aplicaciones como la industria automotriz o el plástico duro que se usa en los electrodomésticos.

Con la venta del negocio de salud y nutrición, DuPont se desprendió de uno de sus negocios más importantes, que representaba el 60 por ciento de la facturación global. Esa venta se concretó el 31 de enero de este año, y Tibessio asumió el 1 de febrero, con el desafío de liderar el cambio y en medio de un contexto de pandemia.

Es un año de muchos cambios para la operación. ¿Cómo es tomar las riendas para liderarlo?

Tengo casi 25 años en DuPont y en todos estos años la transformación ha sido una constante. Desde que entré se han separado líneas de negocios, se han desprendido, se han comprado. El concepto es que vos para crecer y evolucionar, muchas veces te tenés que desprender de unidades en función de la estrategia y a la visión que la compañía tiene. Estas cosas obviamente nos estresan un poco, por ahí tenemos que lidiar con la incertidumbre, pero el cambio es una situación normal. No obstante es muy importante siempre estar acompañando a la gente en este proceso. Porque hay personas que estamos más acostumbradas a los cambios, personas que no y a las que les cuesta más y hay que guiarlas. Hay que trabajar mucho con la información que uno tiene, saber qué se puede compartir y qué no, y ayudar a manejar la incertidumbre. El año pasado cuando estuvimos manejando la separación del negocio de nutrición y salud, formamos un equipo de trabajo multidisciplinario, establecimos un plan mensual e íbamos informando al resto de los empleados en encuentros abiertos cómo iba ese plan.

María Eugenia Tibessio es Contadora y entró a DuPont como pasante.

A eso se le suma el ingrediente de la pandemia...

Estábamos en nuestras cosas, con la pandemia, con la realidad de cada uno y con esa incertidumbre. Trabajamos en charlas de check in con los empleados donde no se charlaba sobre negocios ni de funciones, sino que hacíamos foco en cómo estaban, cómo estaban con sus familias, qué realidad estaban viviendo. El desafío fue trabajar en este modelo combinado en el que estamos hoy en Argentina que es un modelo de home-based más un modelo de planta productiva, un modelo inédito a nivel global.

¿Home-based significa que van a trabajar 100 por ciento desde sus casas?

Las personas que estábamos en las oficinas de Buenos Aires pasamos a una modalidad 100 por ciento home-based, pero tenemos la alternativa, si queremos ir a la oficina, de ir a la planta de Berazategui. Por una cuestión logística y de eficiencia de recursos nos podemos quedar perfectamente así y la compañía tomó una serie de decisiones para que los que trabajamos desde nuestras casas podamos hacerlo de forma cómoda y segura. Unas 20 personas trabajan así, y es un número que se puede manejar, donde tenemos bien monitoreadas a las personas sobre como están. Y para que trabajen en las mejores condiciones facilitamos silla, equipos, matafuegos, botiquín de primeros auxilios, y beneficios que se trasladaron a casa. Y en planta son unas 40 personas de planta permanente y unos 20 contratados. Allí se siguió produciendo sin ningún inconveniente. Se trabajó tanto con los sindicatos como con el municipio y pusimos un régimen de protocolos estrictos para evitar riesgos.

¿Cómo fue asumir su rol desde este contexto de home-office y pandemia?

Fue uno de los grandes desafíos y desde lo personal trabajo en algunas acciones especiales para estar cerca de la gente. En primer lugar no perder la comunicación con mi grupo directo. Yo además tengo responsabilidad por ventas para Latinoamérica Sur. Pero el objetivo también está en cómo le llegás al resto de los equipos. Hemos implementado, por ejemplo, encuentros abiertos donde podemos conversar en forma general. También generamos sesiones más chicas, como coffee talks, para charlar sobre ciertos temas y ahí entendemos las necesidades puntuales. También es muy importante el rol de los líderes, porque a veces es difícil llegar a todos a la vez. Y con respecto a la planta productiva, me tomé la responsabilidad de estar yendo una vez por semana, porque cuidamos mucho la cantidad de ingresos diarios para cuidarnos entre todo. Y ahí mi rol es estar en contacto con los operarios, con las personas de la planta, recorrer para también acercarme y entender esas necesidades. Que no vean un rol de country leader muy alto y que pueda estar junto con ellos entendiendo sus temas.

HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO

¿Cómo encaró su crecimiento dentro de la compañía?

Uno de los saltos más importantes lo di en 2012 cuando tomé la responsabilidad de liderar una unidad de negocios entera, para la Argentina, y después expendí la responsabilidad para todo Latinoamérica Sur. Mi carrera no siempre fue lineal, esto es un proceso. Hubo momentos en los que crecí, momentos en los que te estancás, te encontrás en tu zona de confort hasta que te sacan de ahí o pedís que te saquen. Una de las ventajas que tuve es que la compañía siempre me escuchó y cuando me sentía en mi zona de confort o aburrida lo podía conversar y me daban nuevas posibilidades. Siempre tuve mentores, tanto hombres como mujeres. Busqué mentores que tuviesen perfiles completamente diferentes a mí, en los que yo veía que esa persona tenía algo que a mí me faltaba o que quería desarrollar. El rol del mentor lo promuevo mucho, porque tienen la habilidad de ver un poco más de arriba todo y tienen la habilidad de detectar qué tenés, qué te falta, qué necesitás desarrollar y a veces hasta te dan ejercicios que te ayudan a crecer. Por eso siempre me sumo en proyectos de mentoría tanto internos como externos, porque pasar tu experiencia está bueno, un pedacito de tu historia tal vez puede ayudar al otro.

Los negocios de DuPont en la Argentina
En 2019 DuPont se fusionó con Dow, y nacieron tres grandes compañías: Corteva Agriscience, Dow Chemical y DuPont. En ese momento, DuPont conservó los negocios de Salud & Nutrición, Agua & Protección, Electrónica & Imagen y Movilidad & Materiales. Tras la posterior venta de su división global de Salud & Nutrición a IFF (International Fragance and Flavours), se quedó únicamente con las tres unidades restantes. En la Argentina se producen los compuestos a base de nylon en Berazategui.
DuPont Internacional está evaluando un portfolio de negocios nuevos para complementar las unidades de negocios actuales. Por ahora hay dos confirmadas: la compra de una tecnología para el segmento de balística, que se aplica a la tela de los chalecos antibalas; y una división de microcircuitos para telefonía celular.

¿Hay otras herramientas que la empresa le haya dado que considere importantes para que más mujeres ocupen lugares de liderazgo?

La primera herramienta que la empresa me dio fue trabajar sobre la base de valores. Hay cuatro valores corporativos muy fuertes: respeto por las personas, cuidado del medioambiente, seguridad y salud. Dentro de lo que es respeto por las personas, desde que entré siempre se fomentó mucho a la mujer en posiciones de liderazgo. Una de las herramientas fue la cantidad de foros y espacios que había para incentivar a la mujer en posiciones de liderazgo. Incluso en posiciones abiertas se ha salido a buscar a las mujeres porque a veces no te animás o pensás que ciertas posiciones, por ejemplo en planta, son mejores para un hombre. Herramientas como foros, salir a buscar a las mujeres, la posibilidad de poder trabajar con libertad pero con responsabilidad, fueron muy importante. Eso me permitió desarrollarme en un espacio en donde realmente sentía que si tenía que ir a hablar o a pedir, era libre de hacerlo sin temores. Que la número uno de la compañía sea una mujer, o haber visto que mi antecesora también era una mujer, te va motivando y te dan otras herramientas para desarrollarte.

¿Cuáles son los objetivos de negocio que se plantea ahora?

Después de la restructuración es importante fortalecer los tres negocios que tenemos ahora en el país que tiene que ver con el negocio de electrónica y fotopolímeros de impresión digital para toda la parte de envases, con fuerte foco en alimentación; todo lo que es el negocio de protección, fortaleciendo la penetración de nuestras marcas Kevlar, Tyvec y Nomex, que son productos muy requeridos en Argentina. Por ejemplo hoy el Tybec es una ropa de protección personal que ha cumplido un rol fundamental en la pandemia, cubriendo a las personas que estuvieron en primera línea. También seguir fortaleciendo la planta de Berazategui a través de los compuestos de Nylon 6, orientados a todo lo que es la industria automotriz y de electrodomésticos. Y promoviendo la exportación de esos productos al mercado de Brasil. Vamos por buen camino, obviamente tenemos que reconstruirnos a partir de la separación de un negocio importante, pero tenemos planes de crecimiento interesantes, sorteando algunos desafíos globales, que tiene que ver con la disponibilidad de materias primas, entendiendo que hay una realidad global que no nos es ajena.

¿Es difícil comunicar la realidad argentina a casa matriz?

Es un desafío, venimos con un bagaje pero a veces los interlocutores cambian arriba, en Estados Unidos y tenés que explicar y contar la realidad. Lo más importante es que confíen en el equipo local, que es el que está en el día d día, y es el que escucha a la gente, el que entiende el negocio, los clientes, el mercado, las industrias... Lo más difícil es cuando salimos a pedir ajustes salariales mayores para nuestras personas, hacer entender el contexto de inflación de Argentina. Ahí trabajamos siempre con empresas de primer nivel que nos dan reportes objetivos de cómo está el país porque lo que queremos es retener a la gente. Hay que confiar en el rol del management local para el desarrollo de negocios y proyectos en el país. Uno de los roles más importantes que nosotros tenemos como country managers muchas veces es trabajar junto con el negocio a nivel global para que confíen en el país.

La versión original de esta nota se publicó en el número 329 de revista Apertura.

Tags relacionados

Compartí tus comentarios