CEO Profile

Cómo hicieron los ejecutivos de empresas de consumo para surfear la crisis

Convocados por El Cronista y Revista Apertura, los máximos referentes de las principales compañías de la industria revelaron sus secretos y estrategias para hacerle frente al contexto adverso

Resiliencia, tenacidad, flexibilidad y adaptación son algunas de las cualidades que todo líder debe tener, según los directivos de las principales empresas de consumo masivo de la Argentina.

Así lo aseguraron los máximos referentes de la industria en la edición 2021 de CEO Profile, el encuentro que organiza todos los años El Cronista y Revista Apertura, en el que los número uno de distintas organizaciones del país brindan entrevistas mano a mano en vivo. El evento se llevó a cabo en La Rural y se transmitió por streaming.

Entre los principales temas a abordar, los ejecutivos se refirieron a las dificultades que debieron atravesar hasta llegar a la cima, sus principales logros y aprendizajes, las claves de su gestión y las personas que marcaron su carrera. A su vez, hicieron un repaso por la situación de los mercados en los que operan y destacaron las fortalezas que debe reunir un CEO en un sector que enfrenta los desafíos que impuso el coronavirus y sus consecuencias.

Galperin invierte en una start-up argentina de alimentos congelados: cuál es y qué hace

"Hay que darle importancia a la estrategia, pero también a la ejecución, bajo la regla de lo que yo llamo 'las tres C': contundencia, consistencia y continuidad. Obrar con el ejemplo siempre fue lo que más me fortaleció", definió Fernando Sanchís, gerente general y miembro del directorio de CCU Argentina.

Sanchís está al frente de la filial cervecera desde hace 26 años. Ingresó a la empresa sin experiencia en la industria, aunque venía del mundo de las gaseosas. "Fue una escuela de aprendizaje brutal", reconoció.

Desde entonces, el país vivió diferentes crisis. Para él, los momentos más críticos fueron 2001 y la irrupción de la pandemia. "Fueron los dos puntos de inflexión en mi trayectoria. La Argentina está en permanente desafío. Uno se reinventa todos los días tratando de saltar escollos", consideró.

El directivo señaló que, en 2001, con la crisis social y económica que atravesó el país, la resiliencia fue su virtud que "más afloró". Y con el Covid-19, sobresalió la flexibilidad. "Nadie estaba preparado. Nos tuvimos que adaptar a una 'nueva realidad' desde lo personal y adecuar los procesos de la compañía en tiempos récord", admitió. 

A su vez, enumeró las prioridades que debió reestablecer, como cabeza de la operación. "Planteamos tres objetivos, a nivel corporativo: cuidar a nuestros más de 5000 colaboradores en la región, seguir produciendo y vendiendo, y estar cerca de nuestros stakeholders", detalló.

Fernando Sanchís, de CCU Argentina

"En este escenario, salimos a jugar el partido, quizás el más difícil de mi carrera. El reto inicial más grande fue instaurar los protocolos de cuidado para la gente de las plantas. Luego, le siguió adaptar el sistema comercial a la modalidad telefónica, con 400.000 puestos de venta", precisó. 

De acuerdo a Sanchís, el contexto macro de los años '90 propició el crecimiento de las inversiones, hasta que el escenario cambió, con los vaivenes de la economía argentina. "La coyuntura fue favorable para proyectos de largo plazo. Se tuvo el coraje de invertir e invertir, con la paciencia de construir a futuro. Hoy, tenemos más del 30% de participación en el mercado. Siento una enorme satisfacción por todo lo que alcanzamos", destacó. 

"CCU fue una escuela de aprendizaje brutal", Fernando Sanchís.

"Cuando la operación de CCU comenzó en 1995, había una oportunidad clara para aprovechar: el consumo nacional per cápita era bajo comparado al de otros países de la región. La propuesta era escasa, en términos de variedad de marcas, productos y envases. La oferta se concentraba en Buenos Aires y el interior estaba abandonado", recordó.

Para él, apoyarse en el diálogo y el acompañamiento del equipo interno y el management corporativo fue una fuente de inspiración. "Me nutrió a nivel entrenamiento personal", cerró.

Fernando Sanchís en el evento CEO Profile

Por su parte, Jean-Noël Divet, director general y presidente de L'Oréal Argentina, expresó que son dos las competencias fundamentales con las que un CEO debe contar. "Hay que tener una buena dosis de optimismo para liderar en este mercado con gran potencial, y flexibilidad, una cualidad que se necesita para llevar adelante la gestión no solo en el país, sino también en América latina", opinó. 

Divet es francés y cuenta con 34 años de carrera profesional dentro del grupo L'Oréal. En junio del año pasado, sucedió en el puesto a Aníbal Scavino, que había sido designado CEO en agosto de 2019. 

Anteriormente, el actual managing director trabajó en el área de marketing y fue director de la división de Productos Gran Público en las filiales de Brasil y la Argentina, para después tomar la dirección general de Portugal y posteriormente, de Polonia.

Jean-Noël Divet, de L'Oréal Argentina

En 2010, regresó a Francia para tomar el cargo de director comercial global de la división de Productos Gran Público, puesto que desempeñó durante seis años, hasta que asumió como presidente y director general de L'Oréal México, durante los últimos tres años y medio.

"La Argentina es el sexto país en el que desarrollo mi actividad profesional. De cada uno, me llevé experiencias distintas y saqué aprendizajes. De Brasil, destaco su pasión. De Portugal, su emprendedorismo. De Polonia, su organización y planificación. De México, su adaptación. Y de la Argentina, su innovación", explicó.

Divet se mostró sorprendido de la digitalización que demuestra la sociedad argentina. "Gran parte de la población, sobre todo en Buenos Aires, se adaptó al mundo virtual. Los consumidores aprecian los productos de belleza. Tenemos un portfolio de marcas consolidado desde hace décadas. Pese a las dificultades para operar en el día a día, nos mueve trabajar de cara a un futuro prometedor", indicó.

"Pese a las dificultades para operar en el día a día, nos mueve trabajar de cara a un futuro prometedor", Jean-Noël Divet.

Para el directivo, construir un equipo inclusivo y diverso es esencial. "La diversidad de perfiles que se complementen es clave. Buscamos gente curiosa e interesada en nuevas tecnologías, con ganas, porque el compromiso y la determinación se reflejan en los resultados", comentó. 

Y concluyó: "La organización está viviendo la revolución de los hábitos de consumo, acelerada por la pandemia. Hoy, la gente se informa a través de Internet sobre los productos y las marcas que consume, sumado a que cada vez más compran por e-commerce", detalló.  

Jean-Noël Divet, en el evento CEO Profile

A su turno, Verónica Marcelogerente general de Natura en la Argentina, relató su recorrido. Marcelo se convirtió en la número uno de la filial local de la empresa de cosmética brasileña en agosto de 2020, luego de que su relación con la marca comenzara hace 21 años, primero como clienta y luego como revendedora.

"Conocí la venta directa a través de Natura. En ese momento, trabajaba en la industria turística, hasta que se dio la oportunidad de ingresar a la firma", afirmó quien, antes de llegar a ser CEO, fue supervisora de ventas, gerenta y directora de diversas áreas, tanto en el país como en la operación regional.

Para la ejecutiva, entrar en Natura y creder dentro de la organización significó salir de la zona de confort. "Me adentré en un mundo novedoso, que me presentó el desafío de quebrar estructuras y ser parte de una generación puente en la manera de ejercer el liderazgo. Lo que me enseñaron como modelo de líder hoy está lejos de la realidad. Es un aprendizaje continuo". aseguró.

Verónica Marcelo, de Natura

En ese sentido, para ella, contribuyó el hecho de que Natura "siempre fue muy disruptiva, desde su comienzo, con valores marcados, como la diversidad y la sustentabilidad". En base a estos pilares, construyó su liderazgo. "Haber pasado por cada uno de los escalones me hizo sentir muy validada también", expresó.

Asimismo, la ejecutiva aclaró que su función como líder es "movilizar personas y construir equipos en función de un propósito", como una facilitadora que abre caminos y establece redes. "Cada colaborador tiene distintas necesidades y ambiciones. Me sale naturalmente explicar por qué y para qué estamos haciendo las cosas. Hoy, es necesaria una mirada integral, de triple impacto", manifestó. 

"Haber pasado por cada uno de los escalones me hizo sentir muy validada", Verónica Marcelo.

En relación al desafiante contexto en el que asumió la gestión, Marcelo afirmó que, al igual que otras empresas, la compañía, en un principio, paró la actividad. "Después, vino un período de adaptación. Las fábricas se pusieron a producir alcohol en gel", recordó.

Y agregó: "Buscamos distintas técnicas y alternativas para seguir produciendo localmente gran parte de nuestro portafolio. Tenemos el foco puesto en seguir construyendo valor. Trabajamos con un consumidor que nos desafía a pensar".

Tags relacionados

Compartí tus comentarios