Pioneras

Ellas ya alcanzaron cargos jerárquicos: cómo pudieron romper el "techo de cristal"

Ellas lo lograron, traspasaron las barreras, saltearon pisos pegajosos y rompieron techos de cristal. La gran pregunta es cómo lo hicieron, cuál es el desafío que hoy tienen en sus roles, qué están dejando para las próximas generaciones y aquello a lo que tendrán que enfrentarse las mujeres que sigan su camino.

Solo el 9% de los CEOS en la Argentina son mujeres. Ellas lo lograron, traspasaron las barreras, saltearon pisos pegajosos y rompieron techos de cristal.

La gran pregunta es cómo lo hicieron, cuál es el desafío que hoy tienen en sus roles, qué están dejando para las próximas generaciones y aquello a lo tendrán que enfrentarse las mujeres que sigan el camino su camino.

Según la encuesta Global Female Leaders Outlook que llevan adelante KPMG Internacional y Management Circle, en Argentina el 88 % de las líderes encuestadas afirman que todavía falta mucho por hacer para fomentar la diversidad de género en los Directorios y niveles de gestión. 

Sin embargo, en el estudio La diversidad gana de McKinsey & Company, una empresa que tiene mujeres en su junta directiva puede llegar a ganar hasta un 50% más.

Estas mujeres pretenden cambiar el statu quo, un reto que requiere de coraje y determinación, aún más para los momentos que corren; y están dispuestas a hacerlo.

Lo que tienen en común las líderes

El liderazgo transformador es lo que las caracteriza, optaron por innovar, apostar por los valores, enfocarse en los detalles y en el trabajo en equipo. Los caminos fueron diferentes y pocas de ellas pusieron su foco en la meta, en cambio, decidieron prestarle atención al camino.

"No me enfoqué en llegar, sino que concentré mis esfuerzos en seguir aprendiendo y creciendo, tomando y apostando a nuevos desafíos, armando los mejores equipos de trabajo y siendo feliz en lo que hago", cuenta Patricia Jebsen, Gerente General de Beat en Argentina, que hace más de 30 años que se desempeña en el universo corporativo.

Carolina Otero, CEO de Allianz Argentina.

El talento y el mérito son los pilares esenciales para Carolina Otero, CEO Allianz Argentina.

"Son elementos fundamentales para el acceso a roles de liderazgo y responsabilidad, y en la igualdad de oportunidades, sin importar el género o cualquier otra característica de diversidad", destaca Otero y comenta que en su caso personal, atravesó un camino de esfuerzo y resiliencia, toma de decisiones, apoyo familiar y búsqueda profesional, siempre abrazando a las oportunidades.

Yaëlle Boquet es Chief Financial Officer de Prisma Medios de Pago y su oportunidad se presentó a los 28 años con la vista puesta en una carrera internacional.

Primero lo logró en Tailandia, luego en Brasil y después en Argentina, siempre para una multinacional. "Cuando ingresé a Prisma Medios de Pago hace un año y medio, después de 13 en Carrefour, nuestro CEO apostó a una mujer francesa de 38 años viviendo en Argentina que no conocía esta industria, pero si el rol de CFO, y eso habla mucho de su liderazgo", explica.

Si hay algo que se destaca en estas mujeres líderes es la importancia en demostrar siempre sus competencias, el esfuerzo por brindar una mirada diferente ante lo cotidiano, la necesidad de sorprender mediante ideas innovadoras.

"Los mandos medios son abundantes en mujeres talentosas, el salto es la conquista del top management, ahí estamos todavía en etapa de pioneras, tenemos que hacerlo más accesible, para nivelar la cancha. Las primeras mujeres en el Directorio son nuestras contemporáneas", opina Lorena Piazze, Presidenta y Co-Fundadora de Voces Vitales Argentina y Cono Sur.

Para Laura Gaidulewicz, Directora de la Escuela de Negocios Binden, el principal desafío es lograr sentirse cómodas ejerciendo el poder, y para eso, encontrar quiénes quieren ser, más allá de los mandatos, los estereotipos y el qué dirán.

Para ellas la relevancia de género tiene una relevancia particular y se vuelve un compromiso personal y profesional. "Ser de esta minoría me pone en la responsabilidad de trabajar para que casos como el mío no sean la excepción, pero también mi compromiso viene por el mandato familiar de haber crecido en una familia de mujeres que se abrieron paso en el mundo del trabajo", indica Andrea Ávila, CEO de Randstad para Argentina y Uruguay.

Sobre sesgos, liderazgos y oportunidades.

Según el estudio El Género del trabajo: entre la casa, el sueldo y los derechos realizado por CIPPEC, en Argentina, el 58% de las empresas tienen mujeres en la alta dirección, pero apenas el 23% de los cargos sénior son ocupados por ellas

Este dato, no sólo se ubica por debajo del promedio mundial, sino también regional. 

Los números demuestran una imagen clara de que al momento de dar un salto existe una problemática que persiste y que aún no cuenta con una solución real y precisa que las empresas puedan dar al respecto, además de que el número de mujeres que alcanzan cargos sénior no permite mejorar los resultados.

Las pioneras que lograron acceder a los puestos de liderazgo tienen hecho el ejercicio de ver dónde están aquellos logros que las situaron en la cúpula de la compañía, pero también está hoy en sus manos allanar caminos e inclinar la balanza.

Armado de equipos, proyectos liderados, errores cometidos y jefes y jefas que brindaron apoyo fueron parte de la experiencia de Jebsen hasta alcanzar la posición que hoy ocupa.

  Cecilia Giordano, presidente de Mercer para Argentina, Uruguay y Paraguay. 

Similar fue para Cecilia Giordano, Presidente & CEO Mercer para Argentina, Uruguay y Paraguay que destaca la determinación que necesitó para hacerse el camino.

"Estaba convencida de que no quería renunciar a nada, ni a ser esposa, mamá, amiga y líder de una organización. Y así fui tomando decisiones difíciles pero conscientes a perseguir mi desarrollo personal y profesional", destaca Gioardano.

Salir de la comodidad también es un desafío a afrontar para lograr el puesto. Así fue para Verónica Marcelo, Gerenta General de Natura Argentina.

Verónica Marcelo, gerenta General de Natura Argentina.

"Sentí que el ciclo se había terminado, que quería cambiar de etapa y pedí cambiar a regional. En ese momento me dijeron que no me veían ahí, que lo pensara bien, que en la posición que estaba ocupando me estaba desempeñando muy bien, que tenía el reconocimiento de toda la operación Argentina; y me ofrecieron otra posición para que me quedara, pero fueron más fuertes las ganas de desafiarme, de probar y de no quedarme con la duda; y la pregunta: ¿podré? se vino a mi cabeza", cuenta Marcelo y agrega que decidió insistir y tomó la decisión de irse a un área en la que no conocía a nadie ni tampoco la conocían a ella.

"Me costó mucho adaptarme a los procesos, como así también, conectarme con el gestor de la región de ese momento. Tal vez no la pasé de la mejor manera, pero sin duda fue mi mayor aprendizaje y valió la pena", expresa.

Los estereotipos y prejuicios forman parte de la moneda corriente que las mujeres deben superar para romper los techos de cristal. Según el estudio de KPMG, el 43 % de las encuestadas consideran que en sus organizaciones hay transparencia con respecto a la igualdad salarial.

Sin embargo, un importante 31 % de las líderes considera que no, y el 63 % de las encuestadas considera que en su organización hay estereotipos y prejuicios en su trabajo diario.

Las mujeres líderes cumplen un rol fundamental en que estos números cambien y la forma de hacerlo es a través de las iniciativas que toman en la diaria, los pequeños cambios que introducen y que sientan un precedente.

 Karen Vizental, VP de Asuntos corporativos y sustentabilidad en América latina.

"Hoy tengo mi oficina virtual de puertas abiertas, me entusiasma que podamos sacar lo positivo descubriendo otras facetas de las personas que integran la empresa. Como líder me interesa promover el crecimiento de mi equipo, porque si a ellos les va bien, a mí también me enriquece y podemos aportar a la compañía", expone Karen Vizental, VP de Asuntos corporativos y sustentabilidad de Unilever Latinoamérica.

En este sentido, Mariana Gallo, Directora de la división de Bebidas de PepsiCo Argentina, revela que no parte de tener una visión como mujer sino que parte de tener una visión de equidad, donde no importa de qué género sean las personas ni de dónde vienen.

 Gabriela Renaudo, Country Manager de Visa Argentina y Cono Sur.

"Hubo momentos en los que confié poco en mi. En un momento de mi vida mi gran obstáculo fui yo, me descubrí poniéndome ciertas barreas. Ante esa encrucijada de no saber que hacer decidí tomar la decisión de consultar, preguntar y pedir consejos y gracias a eso logré tomar decisiones de cambio o crecimiento profesional a lo largo de mi carrera", cuenta Gabriela Renaudo, Country Manager Argentina and Cono Sur

Qué barreras tuvieron que superar.

Según el informe de Total Remuneration Survey 2020 de Mercer, en la Argentina creció la participación de las mujeres en todos los niveles de la organización en 2020 respecto al 2012.

Además, indica que sólo el 21% de las mujeres ocupan puestos de directoras, el 27% de Gerenta Senior y el 29% en el cargo de Gerentas. Los números muestran la clara barrera que aún existe para que las mujeres accedan a puestos de toma decisiones y tengan voz y voto en los directorios.

"Siempre trabajé en ámbitos muy masculinos, me tocó participar de reuniones donde era la única mujer, y en esos momentos siempre pensaba que todo sería más fácil si fuera un hombre; no lo vivía como algo natural", cuenta Mariela Ricciuti, presidenta de Provincia Seguros de Vida S.A. y vicepresidenta de Provincia ART.

El sesgo de género se hizo tangente cuando ellas debieron demostrar el doble que los hombres para que sus pares las crean capaces de adquirir más responsabilidades, equipos y objetivos.

Así fue el caso de Boquet: "Tuve que pasar por todos los roles financieros para demostrar que era capaz de ocupar un lugar en el Comité Ejecutivo y ser nombrada CFO. Vi a hombres con perfiles similares que no tuvieron, en mi visión, que pasar tantas pruebas".

Gaidulewicz explica que las mujeres deben trabajar más que los colegas varones para destacarse o aspirar a una posición de liderazgo, además, cuentan con menos oportunidades de networking, mentoring y sponsorship, o tener poco tiempo libre para destinarle a su propio autodesarrollo y formación.

Los estereotipos y prejuicios forman parte de la moneda corriente que las mujeres deben superar para romper los techos de cristal. Según el estudio de KPMG, el 43 % de las encuestadas consideran que en sus organizaciones hay transparencia con respecto a la igualdad salarial.
Sin embargo, un importante 31 % de las líderes considera que no, y el 63 % de las encuestadas considera que en su organización hay estereotipos y prejuicios en su trabajo diario.

Según estudios de PWC en Argentina, el 54% de las mujeres cree que su condición de género puede ser un obstáculo para el avance profesional.

Renaudo explica que: "Los mandatos y sesgos culturales hacen que ciertas organizaciones no tengan o no hayan desarrollado aún esa estructura para acompañar a las mujeres en ese momento de quiebre, que suele ser en el que llegan a puestos medios, y deben buscar un balance entre sus anhelos de crecimiento personal y profesional. Y tampoco el género debería ser un problema a la hora de definir un directorio".

Si bien el cuidado compartido y las responsabilidades del hogar requieren de un capítulo aparte por los debates que abre y la manera en que las empresas están trabajando -o no- para generar este tipo de oportunidades y brindar un espacio que les permita a las mujeres poder crecer sin tener que debatirse entre maternidad o profesión, la realidad es que quienes ocuparon los puestos de líderes en las compañías atravesaron por esta disyuntiva.

"El único momento en el que sí sentí un desafío, que fue más a nivel personal, no laboral, fue en el momento en que me convertí en mamá. Ahí sí me dio miedo no poder, o me sentí un poco más débil. Uno debería decir ‘me sentí más fuerte', pero la maternidad me llenó de dudas y ese fue el desafío más importante", resalta Gallo.

Una situación similar le ocurrió a Marcelo que se planteó la pregunta: "¿Se puede trabajar y ser madre al mismo tiempo?", y aclara que, a pesar de haber sido criada en una familia con pocos sesgos con respecto a ese tema, no confiaba mucho en sí misma.

Sin embargo, tomó la decisión de seguir siendo íntegra y buscar su plenitud, que no sólo iba con la maternidad sino también con su carrera.

Gallo lo deja claro, hay que actuar con hechos, no palabras: "En este caso, estoy dirigiendo PepsiCo en Argentina, soy mujer, madre. Eso es lo que realmente inspira a las nuevas generaciones, que haya mujeres, y mamás, que pueden liderar una empresa. Que la maternidad y el género no son condicionantes para nada, ni para liderar ni para ocupar puestos de liderazgo. Eso es lo marca a las generaciones futuras: que las cosas realmente pueden suceder, y suceden".

Si bien en los últimos años hubo un gran avance todavía la paridad real está lejos en muchos ámbitos. "El arraigo cultural sobre los roles de cuidado es la principal barrera para alcanzar la equidad entre hombres y mujeres. Nosotras debemos liderar en una cancha claramente desnivelada. En general, todo nos cuesta más, porque se nos exige más".

La huella hacía las generaciones futuras.

El Banco Mundial reveló que Argentina se encuentra dentro de las 90 economías a nivel mundial que exigió misma remuneración para mujeres y hombres que realizan un trabajo de igual valor.

Las mujeres pioneras son el reflejo de que se puede llegar y ellas allanaron gran parte del camino para las futuras generaciones y demuestran que el camino de hoy no es el mismo que el que ellas tuvieron que atravesar. 

Sin embargo, aún hay varias piedras que sobre las cuales caminar y cambios que generar. Ellas continúan teniendo el desafío de dejar huellas bien impresas.

"Nada me gusta más que me desafíen, escuchar a jóvenes pensando fuera de la caja, que sostienen sus ideas. A muchos los asusta y les provoca inseguridad, a mí me hacen mejor, me llevan a pensar y no hay nada mejor que una idea o un pensamiento te lleve al límite", comenta Jebsen.

Entre los principales desafíos está alcanzar un board 50/50, pero, como indica Piazze, primero se necesita una base 50/50 en la compañía para ir escalando.

El año pasado se resolvió que el directorio de las asociaciones y las sociedades que se inscriban en la Inspección General de Justicia (IGJ) deberá tener "una composición que respete la diversidad de género, es decir, deberá tener la misma cantidad de mujeres y hombres", según lo establece la resolución 34/2020 que se publicó en el Boletín Oficial.

La medida dispone que, en caso de que la cantidad de miembros a cubrir fuera de número impar, deberá integrarse de forma mixta con un mínimo de un tercio de miembros femeninos.

Rige para las asociaciones civiles en proceso de constitución, las simples asociaciones que soliciten su inscripción en el registro voluntario, las sociedades anónimas que se constituyan, las fundaciones con un consejo de administración de integración temporaria y electiva, y las Sociedades de Estado.

Esta es una clara huella de que las acciones de quienes son líderes hoy están impactando en las empresas y asociaciones del mañana.

Ellas son la voz de la experiencia. Por eso, el tiempo que les dedican a las jóvenes es fundamental para poder ayudarlas a crecer en sus carreras. "Es nuestro deber como líderes acompañar el desarrollo profesional de todas las mujeres de nuestro staff, y una mayor responsabilidad para mí en lo personal como líder mujer. Creo que ayudamos dedicando tiempo a ser mentores, a escuchar y brindar un consejo o nuestra propia visión cuando alguien te pide ayuda para tomar una decisión que tiene que ver con su trabajo", indica Renaudo.

Aún quedan desafíos a los que las próximas generaciones van a tener que enfrentarse para poder alcanzar los altos cargos. Entre los temas que coinciden las líderes se encuentran la maternidad, el liderazgo y la innovación.

"Creo que las jóvenes líderes hoy son muy conscientes de los objetivos a los que quieren llegar y los obstáculos que deben atravesar para ello. Ellas son las más interesadas en lograr cambios reales para los que no haya que esperar a la siguiente generación. Hoy ya normalizaron el hecho de que las mujeres tengamos acceso a las mesas de decisión, y yo creo que vamos en ese rumbo con mucha fuerza", señala Piazze.

Ser la voz de un cambio.

"Cuando hay que marcar la cancha, me lleno de argumentos. Busco la mayor cantidad de argumentos posibles y la evidencia posible para defender mis ideas. Cuando tengo que alzar la voz, busco ver el problema desde diferentes ángulos para estar muy segura de la decisión", cuenta Gallo.

Desde el análisis de lo que sucede en diferentes empresas, Gaidulewicz explica que, al formar parte de un board o tener que vincularse desde una posición de alta dirección, es clave contar con formación específica en gobierno corporativo, comprendiendo qué cuestiones se juegan a ese nivel en una organización, y en lo que hace a competencias interpersonales, aprender a manejar los micromachismos en las relaciones interpersonales, como es el caso de la interrupción, el parafraseo de las ideas que presenta una mujer por un colega, entre otras.

Tener conciencia de estos micromachismos y entrenarse para visibilizarlos y no darlos por ‘naturales' es fundamental para lograr entornos verdaderamente inclusivos, sobre todo, en las mesas de decisión.

"Con el tiempo fui construyendo mi liderazgo de una manera cercana, generando espacios de escucha, de aprendizaje con el otro, y a la vez, transmitiendo convicción, entusiasmo y seguridad. Busco presentar el impacto positivo que generamos con datos y hechos; invito a dar el primer paso en la construcción de acuerdos y a trabajar con transparencia. Además, busco impulsar buenas prácticas relacionadas a la diversidad, interactuar y participar activamente en la red", afirma Marcelo sobre su forma de abordar los espacios donde es ella quien tiene que presentar su trabajo.

Renaudo opina que, con los años, se aprende que no se trata de levantar la voz. Se trata de confiar en una misma y las capacidades, ser autentica como líder, trabajar en equipo y así confiar en colegas y en la gente. 

"Cuando te toca transmitir una decisión que debiste tomar en forma unilateral, aun difícil de comunicar, el equipo puede leerte y saber que, sin dudas, trabajaste para tomar la mejor decisión al respecto, y que, si te equivocas, vas a saber también reconocerlo", agrega.

Qué políticas destacan de sus empresas.

Unilever trabaja desde hace ya varios años sobre este tema y, particularmente en cuestiones de género, en 2020 cerraron la brecha con un 50% de los cargos directivos alrededor del mundo cubiertos por mujeres; en Argentina, cerraron el 2019 con un 54% de mujeres en puestos de liderazgo. Asimismo, este año se renovó el directorio de Argentina y son cinco las que lo integran, entre ellas Vizental.

En Beat, la representación de las mujeres es de un 43% a nivel global. El 38% de ellas ocupan puestos de liderazgo.

Allianz promueve la diversidad a través de un programa global, donde se apuntala el desarrollo de las mujeres, entre otros, basado en el apoyo para el desarrollo profesional y en abrir el acceso a diferentes oportunidades.

 "Lo fundamental en mi camino profesional fue que encontré líderes que creyeron en mí y valoraron mi trabajo, me abrieron puertas, y eso es importante para poder crecer. La meritocracia como uno de los principales ejes de la estrategia corporativa de Allianz permite que hoy muchas mujeres ocupen posiciones de CEO en diversas partes del mundo, en base a su desempeño", destaca Otero.

En Voces Vitales se trabaja desde cuatro focos que movilizan a la acción de forma inmediata. En primer lugar, el liderazgo, debido a que sostienen que cada mujer es una líder. En este sentido, buscan detectar aquellas jóvenes de alto potencial que se desarrollan en diferentes ámbitos.

Por otro lado, fortalecen la confianza porque indican que las relaciones de todo tipo se basan en esa premisa, sobre todo en la capacidad y el talento. 

El tercer pilar es el networking como el acelerador que permite a las mujeres llevarlas a otro nivel, establecer redes.

Además, se enfocan en fomentar la autonomía de cada una de ella para que sean capaces de crecer, capacitarse, producir, expandirse, escalar, y capaz de manejar sus finanzas.

Por Sofía Quilici

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