Palabra de CEO

Juan Carlos Fernández, de Impsa: "Estábamos como caballo en la gatera, muriéndonos por salir y no podíamos, por nuestras limitaciones"

Con más de 40 años en la empresa, Juan Carlos Fernández lideró el proceso de reestructuración que condujo a la inyección de u$s 20 millones por parte de Nación y la Provincia de Mendoza. Ahora, la firma se apalanará en proyectos locales para volver a pelear por licitaciones internacionales

Juan Carlos Fernández (66) ingresó a Impsa en 1979. Trabajó 25 años en el exterior, en destinos como Malasia, Europa y los Estados Unidos, donde lideró grandes proyectos y, en el último tiempo, operaciones de fusiones y adquisiciones. Entre ellas, la compra de GE Hydro, el negocio global de turbinas y servicios de generación hidroeléctrica de General Electric, con 2000 empleados y activos en Canadá, Finlandia, China y Brasil. La operación, emblemática, que convertiría a Impsa en uno de los tres principales jugadores mundiales del mercado de turbinas hidroeléctricas, se pactó en diciembre de 2006. Pocos meses después, a mediados de 2007, se cayó.

Sin embargo, no sería ese el mayor desafío -y ni revés- que el ejecutivo tendría en la empresa. Retornó al país en 2015, para asumir la gerencia general. Impsa ya estaba en default, por el colapso de una empresa brasileña del grupo que tenía u$s 850 millones de deuda garantizada con activos de la compañía mendocina. Sumado a los u$s 250 millones de pasivo de la propia firma madre, resultó en una crisis que detonó la salida como CEO de Enrique Pescarmona, el hombre que convirtió al taller metalúrgico que fundó su abuelo en un player tecnológico de categoría internacional. A inicios de 2018, la familia Pescarmona le cedió sus acciones (65%) a un fideicomiso de acreedores y salió, tanto del management, como del directorio. Impsa activó un plan de salvataje, que buscó el ingreso de un nuevo accionista.

"Teníamos que hacer esa reconstrucción de la compañía en los dos años después de ese cambio. Iniciamos el proceso a mediados de 2019 y la empresa nunca dejó de estar operativa. Salimos al mercado y, lamentablemente, no logramos cerrar antes de la pandemia. Después, ese proceso se cayó", reseña Fernández. "Ahí, a nivel de management, tomamos una decisión: encontrarle una solución definitiva a los problemas de Impsa", agregó.

Esa "solución definitiva" fue la capitalización, de u$s 20 millones, que hicieron el Estado nacional y la provincia de Mendoza. Se formalizó el viernes pasado y recibió ayer la bendición final, con la visita de Alberto Fernández y el gobernador mendocino, Rodolfo Suárez, a las instalaciones de la empresa.

-¿Cuáles son esos problemas a los que había que encontrarle una solución definitiva?

-En lo operativo, seguíamos avanzando con nuestros desarrollos tecnológicos. Pero la situación financiera en la que estaba la empresa nos limitaba mucho en la venta de nuestros productos. O para participar en licitaciones, sobre todo, las internacionales. Nos impactó muchísimo.

-En 2020, Impsa tuvo una ganancia neta de $ 7033 millones. Fue por haber reestructurado su deuda. El margen bruto fue negativo. ¿Cuánto ayudará esta capitalización de u$s 20 millones que hicieron Nación y Mendoza para revertir ese déficit operativo?

-Precisamente, ahí ya hay una diferencia hacia adelante. Cuando uno tiene un balance como lo era el nuestro hasta junio del año pasado, no había licitación del exterior en la que pudiéramos participar. Era el balance de una empresa en una muy mala situación financiera. Ya en septiembre, con el reperfilamiento, redujimos tremendamente la deuda y pasamos de un patrimonio neto de u$s 30 millones, en junio, a uno de u$s 180 millones en septiembre.

-¿Por qué fue tan importante eso?

-Los proyectos hidroeléctricos son a cinco años; los eólicos, a dos. Cuando uno se presenta a una licitación, la salud financiera de una empresa es uno de los filtros. Con el nuevo balance, ya pudimos empezar a licitar en el exterior a partir de diciembre. Con esta capitalización, vamos a mejorar todavía más. Nos permite continuar con este proceso de volver a los mercados internacionales, que es adonde estuvimos la mayor parte de nuestra vida. Y se activa un círculo: cuantos más proyectos ganemos, más capital de trabajo necesitaremos. Y, en cuantos más proyectos queramos participar, más garantías nos exigirán, ya sea para presentar en la licitación o para comprar insumos. Porque a uno le van adelantando dinero y la turbina no termina hasta que se entrega.

Con este balance, con esta capitalización, y teniendo a los gobiernos nacional y de Mendoza detrás, como respaldo, ya lo estamos viendo: las posibilidades de conseguir funding y garantías aumentaron tremendamente. Eso nos permite potenciar el área de ventas y salir a pelear muchos más proyectos en el exterior. Y, también, en la Argentina, que hay varios.

-Se abrió el horizonte.

-Totalmente. Estábamos como caballos de carrera en gateras, viendo cómo corrían otros, listos para salir y no podíamos por estas limitaciones.

-En la visita de Alberto de ayer, precisamente, se destacó que ahora Impsa puede volver a competir en Asia, Europa, África y América. ¿Cómo es la hoja de ruta para eso?

-Mi visión es que, en los primeros dos años, tendrá una influencia importante el mercado local. Por experiencia, volver al internacional lleva un tiempo. Pero la idea es ir tendiendo a lo que hemos hecho siempre. Si algo caracterizaba a esta compañía, era que teníamos entre 75% y 85% de exportaciones. Si uno depende de lo que se hace acá, en materia de infraestructura, a veces tiene mucho y otras, poco o nada. Las exportaciones, por eso, son fundamentales. Y, para hacerlo, en este negocio, uno tiene que ser el mejor del mundo. Sobre todo, saliendo de la Argentina.

-¿Cuál es el mix actual?

-Hoy es mercado local, fundamentalmente. Con muy poquito de exportaciones, después de casi seis años sin poder vender o participar en licitaciones en el exterior.

-Si uno toma el balance de 2019, último año "normal", Impsa fue una empresa de u$s 30 millones de facturación. ¿Cuál debería ser su volumen de negocios y en cuánto tiempo lo prevén alcanzar?

-Tenemos un plan de cinco años de crecimiento, que es realista. El crecimiento de este año será lento. En seis meses, tenemos que hacer proyectos que, en condiciones normales, nos toman un año o más. Impsa tiene mucho margen para crecer. A nivel de fábrica, estamos con un 50% de capacidad libre. También nos queda para crecer mucho en el área tecnológica. Redujimos los tiempos de procesamiento de ingeniería de nuestros productos a través de inteligencia artificial. En los últimos cuatro años, hemos desarrollado mucha inteligencia artificial aplicada a la industria. Eso significa que un ingeniero, ahora, hace cálculos más detallados con menos tiempo y se puede dedicar a hacer más cosas.

-¿Ese plan de crecimiento implica tomar más gente?

-Seguramente. Hoy, somos 720 personas. Un 35% son ingenieros. Nos mantuvimos con el personal crítico. No perdimos nada de know-how ni de capacidad operativa. Si ganamos más contratos, tendremos que tomar más gente. En áreas de tecnología, Project management, algo más en fábrica... También estamos trabajando con pymes y con el INTI en el desarrollo de proveedores. Impsa es una empresa que derrama y, seguramente, tercerizaremos cosas en ellos.

-En lo concreto, a corto plazo, ¿cuáles son los próximos proyectos?

-Estamos trabajando en más turbinas para Yacyretá. Ya hicimos seis y nos faltan 14. Eso es fundamental para la represa y nos haría muy bien a nosotros. También estamos apuntando a algunas centrales hidroeléctricas, como El Tambolar, en San Juan. Estamos viendo en La Rioja si podemos incrementar la potencia del parque eólico Arauco, con aerogeneradores. También, hay mucho interés en parques solares. Y estamos trabajando en equipamientos para YPF y en la fabricación del Carem, el primer reactor nuclear argentino para generación energética. Además, nos presentamos a la licitación para construir la represa Portezuelo del Viento (Mendoza).

-¿Y en el exterior?

-La semana que viene nos presentaremos a la licitación de unas grúas para el Ejército de los Estados Unidos, al que ya le habíamos vendido. También estamos aplicando a un concurso en la India e iremos por otra, en Pakistán.

-Más allá de los países, ¿hay algún mercado o tecnología en la que se hará foco?

-Tenemos una tecnología que cubre una rama muy grande de infraestructura, sobre todo, con la energía. Depende del país al que vayamos lo que priorizamos. Nuestro corazón tecnológico, siempre, fue la parte hidroeléctrica. Pero también estamos muy avanzados con renovables, como solar y eólica. Queremos seguir encaminando a la compañía en todo lo que tiene que ver con la energía nuclear, no sólo en la Argentina. Estamos haciendo investigación y desarrollo para poder exportar algunos equipamientos nucleares.

-¿Dependerá de la oportunidad en cada país?

-Sí. Por ejemplo, si querés venderle una central hidroeléctrica nueva a los Estados Unidos, no vas a ganar porque no está construyendo centrales nuevas. Pero sí podemos hacer rehabilitaciones, porque hay cientos. En Brasil, de hecho, ganamos un contrato de altísima tecnología, para reparación de represas hidroeléctricas.

El CEO de Impsa, entre Alberto y Suárez

-¿Será una ventaja adicional para entrar en algunos proyectos que el Estado sea el accionista principal?

-Mirándolo desde el lado del Gobierno argentino, si uno tuviera que hacer el recambio de Yacyretá, tendría que comprar afuera. Tampoco podría construir Cares, porque la única empresa local que puede hacerlo es Impsa. No sólo es una compañía que ahorra dólares: da mucho empleo, paga muchos impuestos, exporta y genera dólares. Y exportamos mucho valor agregado, además. Con este concepto, esa ecuación va mucho más allá de un Gobierno o un partido político. Es una empresa altamente estratégica para la Argentina.

Ahora mismo, estamos trabajando con el Invap. Exportamos altísima tecnología. Para eso, hace falta tener el respaldo del Estado atrás. No hay ninguna duda. Con esta visita, el Presidente, el Gobernador (Rodolfo Suárez) y el ministro (Matías Kulfas) mostraron el interés de dos gobiernos de colores políticos totalmente distintos en decir: "A estas industrias, necesitamos apoyarlas". Ese es el mensaje que están pasando.

-¿Cómo fue el proceso culminó con esta capitalización?

-Nos sentamos primero con el Ministerio de Desarrollo Productivo y con el Gobierno de Mendoza, después. Definimos un programa de recomposición de la estructura de capital para dejar a la empresa en condiciones de volver a los mercados internacionales. Lo dividimos en etapas. Y debo decir que, en 40 años, muy acostumbrado a proceso de compras y ventas de compañías, nunca antes trabajé en algo así con gobiernos. Y encontramos un equipo con un nivel de profesionalismo increíble.

-¿Cuáles fueron esas etapas?

-Hubo cuatro pasos. Tres inmediatos y un cuarto más lejano. El primero: la compañía tenía que encarar un reperfilamiento de su deuda. Teníamos que pagar u$s 150 millones en diciembre. Era imposible. Y logramos algo muy interesante: con el 98% de aprobación de los acreedores, logramos postergar pagos de intereses hasta 2025 y de capital hasta 2028. Pero lo más importante fue que pudimos bajar la tasa de interés del 9,5% al 1,5%. Eso significó que los acreedores creyeron en el plan completo que les presentamos.

-¿Cuál fue la segunda?

-Necesitábamos cuatro, cinco meses para conseguir capital de trabajo. Ahí, el Ministerio armó el programa de asistencia a empresas estratégicas que exportan tecnología. Se aprobó en diciembre. Tuvimos asistencia durante unos meses, mientras íbamos trabajando en conseguir capital de trabajo para la compañía. Esa ya era la etapa 3.

-El tramo que culminó la semana pasada.

-Sí. Fuimos a los accionistas, que eran los fideicomisos acreedores y la familia Pescarmona. Les dijimos que necesitábamos u$s 20 millones. Les propusimos que los pusieran ellos. Los acreedores respondieron que no, que les interesaba sólo el repago de la deuda. Y la familia tampoco quería. Entonces, les pedimos que nos liberen del derecho de preferencia que tenían sobre la compra de nuevas acciones de la empresa; que nuestro plan era emitir el equivalente a esos u$s 20 millones en títulos nuevos, clase C (los acreedores tenían A y la familia, B). Lo aprobaron y nos liberaron para que pudiéramos venderle esas acciones a terceros, que eran Nación (u$s 15 millones) y Mendoza (u$s 5 millones). Eso fue lo que terminó de concretarse la semana pasada. Ahora, el Gobierno nacional, a través del Fondep, tiene el 64%; Mendoza, el 21%; los acreedores, el 10%; y la familia, el 5 por ciento.

-Y, ahora, queda pendiente la ejecución de la fase 4.

-Nos quedan 18, 24 meses para hacerlo. Ese tramo será sacar la empresa a oferta pública, para permitir que los fideicomisos vendan sus acciones.

-¿Sólo los fideicomisos? ¿O también Nación y Mendoza?

-La posibilidad será para todos. Después, dependerá de quién quiera vender.

-¿Cómo es reconstruir una empresa que tuvo, durante décadas, una impronta tan fuerte de un dueño como Enrique Pescarmona?

-Si bien en muchos momentos estuve lejos del país, trabajé 40 años con Enrique. Es una empresa a la que él le marcó dos improntas fundamentales y que siguen vivas en la compañía. La primera es contar con un desarrollo tecnológico de primer nivel mundial. Lo seguimos teniendo. Enrique generó una cultura tecnológica en la compañía. Y la segunda impronta fue la que marcó, fundamentalmente, en los '90: la internacionalización. Esos dos conceptos quedaron muy a fuego entre quienes éramos pichones. Son parte de la cultura de la compañía.

-¿Y en el día a día?

-Ya antes de que Enrique se fuera, Impsa se manejaba profesionalmente. De hecho, siguió como presidente del directorio hasta inicios de 2018. Pero, desde 2015, cuando asumí como CEO, ya había habido un proceso de transición. Impsa tiene una escuela de management impresionante. Continuamos con esa cultura. Somos 720 personas, con mucha experiencia. Impsa te entusiasma, es lo que produce. Cuando hay un gran equipo de trabajo, la podés llevar adelante. Y la llevamos adelante muy bien. En los peores momentos, seguimos entregando proyectos, exportando y desarrollando tecnología.

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Comentarios

  • LA

    Luis Aguirre

    05/06/21

    Esta empresa siempre fue una vergüenza, viviendo de subsidios del estado. Hizo pésimos negocios en Brasil, tuvo grandes problemas en Filipinas y se les cayeron torres de molinos eólicos. Son parte de los famosos costos de Yaciretá. Una empresa más que no le pagó al BID ni al Banco Nación. El estado no debe adquirir empresas fundidas y que siempre fueron ineficientes. Una vergüenza.

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