Cambio de mando

Deja GM el argentino que manejó a la mayor automotriz de la región

La empresa anunció la partida de Carlos Zarlenga, su CEO en el Sudamérica. El ejecutivo acumulaba una década de carrera internacional en el gigante de Detroit. Con Chevrolet, impulsó la guerra de precios de autos en la Argentina. Su trayectoria. Quién lo reemplazará

Carlos Zarlenga, hasta ahora presidente de General Motors en el Mercosur, dejó la automotriz estadounidense. El ejecutivo, que había hecho una carrera internacional de dos décadas en destinos tan diversos como Europa del Este y Corea, estaba radicado en San Pablo desde septiembre de 2016, cuando -en un hecho histórico- empuñó el volante de GM Brasil. Fue el primer argentino en ocupar tan encumbrada posición en la historia del gigante de Detroit. En enero de 2017, su tarjeta pasó a decir GM Mercosur, denominación que unificó las operaciones de la empresa en ese país y la Argentina. Desde marzo de 2019, GM Sudamérica. Piloto de la automotriz con más ventas en la región, esa posición lo consagró como un referente del sector e interlocutor privilegiado de gobiernos, en especial, el de Jair Bolsonaro, en Brasil.

Zarlenga, de 47 años, un ex rugbier de Regatas nacido y criado en Bella Vista, fanático del automovilismo deportivo nacido, había sido CFO de la oficina de San Pablo, cargo que continuó ocupando en paralelo con su designación como presidente de GM Argentina, en enero de 2016. Sucedió a Isela Costantini, quien canjeó su carrera en la automotriz por la cabina de piloto de la turbulenta Aerolíneas Argentinas.

"Es una buena oportunidad para que des una mano en la Argentina", le dijo su entonces jefe, Barry Engle, durante un vuelo a China, ante la insistencia de Mauricio Macri y Guillermo Dietrich por sumar a Costantini al "mejor equipo de los últimos 50 años".

"Me convenció: el viaje a China es largo", ironizó meses después Zarlenga, en diálogo con este cronista.

El ejecutivo volvió a la Argentina el 10 de diciembre de 2015, día de muchos cambios en el país. Economista, recibido en la Universidad de Belgrano (UB), inició su carrea en la consultora Nielsen y, al poco tiempo, pasó a General Electric, para la que trabajó en los Estados Unidos, Asia, América latina y Europa. Su última función fue, entre 2008 y 2011, como CFO para las operaciones Industriales y de Consumo Masivo en mercados emergentes. Con base en Budapest -donde se deleitó con la Ópera Nacional y la cocina húngara-, era responsable de 20 países de Europa, Oriente medio y África.

Corredor de autos frustrado -no recibió la bendición materna-, tarde o temprano, su vida profesional tendría rugido de motores. GM lo reclutó como VP y CFO para Corea, la ex Daewoo, una operación de u$s 14.000 millones anuales. Fue responsable de Finanzas para Europa oriental, Corea, Uzbekistán y Vietnam. También, integró el board de GM Uzbekistán, joint venture entre la automotriz estadounidense y el Estado de ese país. En enero de 2013, retornó a América del Sur, como CFO en San Pablo.

Lo que más lo tentó para asumir como CEO en la Argentina fue la posibilidad de poner el kilometraje en cero y arrancar con lo que, decía, sería "un mercado normal". ¿Qué era eso? "Que se gana con producto, precio, calidad, servicio y atención al cliente. Las cosas con las que queremos competir todos los empresarios porque es lo que sabemos hacer", definió.

En los hechos, que la estrategia comercial -tanto en definición de oferta como de precios- no dependiera de la aprobación de licencias de importación, rogar por cupos de dólares o gestionar el permiso para matchear las subas de costos con los valores a los que se vendían los productos. Algo que, entendía, necesariamente conduciría a una mayor oferta. Y que, por la sobrecapacidad de producción que tenía en ese momento Brasil -principal proveedor de vehículos que se comercializan en la Argentina-, sería inevitable.

Según su plan de negocios, la rentabilidad estaría asociada al volumen. Eso, además, significaba que Chevrolet, la marca insignia de GM, recuperara en share las posiciones de liderazgo de las que gozaba en mercados como Brasil y Colombia. Para eso, rediseñó todo el plan de lanzamiento de productos.

Tomó la posta con Cruze, el modelo que en mayo de ese año empezó a producir la planta de Rosario, tras una inversión (u$s 740 millones), que fue la más ambiciosa en la historia de GM en el país. Relanzó S10, la apuesta de la empresa para el creciente mercado de pick-ups y, como es fabricada en Brasil, corrió en desventaja contra competidores de producción nacional (Toyota Hilux, Volkswagen Amarok y Ford Ranger). La tercera apuesta fue Onix, compacto también producido en el país vecino, con el que Chevrolet rápidamente dio pelea en el ranking de ventas.

Fueron las banderas de "La Nueva Chevrolet" (sic) y despojaron a la marca de vestigios de productos como el histórico Classic o el fugaz Agile. Interpretó también el signo de los tiempos, con una campaña publicitaria para el Cruze ("Meritocracia") que despertó controversia en la opinión pública. También lo hizo con los avisos de la S10, que aludían a lo ficticias (en el menos sutil de los casos) que eran las publicidades de las demás pick-ups. En ambos casos, con copyright de Commonwealth/McCann. 

Esa agresividad se trasladó a los salones. Zarlenga impulsó eventos promocionales con fuertes descuentos -Black Weekend, La Noche de las Concesionarias-, que abrieron la huella para un camino -el de las bonificaciones- que todas las marcas transitaron durante más de tres años. "GM no cree en comprar share. No lo hacemos. Pero miramos a la compañía a nivel América del Sur: ¿qué es preferible? ¿Fabricar esa unidad y no venderla?", justificaba, en relación a la sobrecapacidad de producción que existía en Brasil.

"No sé por qué me llevé esa fama... No es cierto", dijo, con ligera sonrisa, cuando se lo etiquetó como el culpable de ese estival de descuentos que motorizó las ventas de autos en el país durane 2016 y 2017. "Lo que hicimos fue reconocer una realidad que ya existía: no la creamos nosotros. Era evidente que, con un mercado 100% integrado entre la Argentina y Brasil, que tenía tenía una capacidad excedente de producción del 50%, en cuanto se eliminaran acá las barreras a la importación, habría una demanda reprimida. Y la oferta era la que debía cubrirla", se excusó.

"Cuando eso pasara, ¿qué ocurriría? Habría competencia. Las empresas compitieron. Eso es sano. Antes, lo hacían por ver a quién le aprobaban la licencia de importación o si le daban las divisas para pagar insumos. Ahora, por quién tiene el mejor producto, al mejor precio", subrayó.

En 2017, GM volvió a ser noticia: anunció inversiones por u$s 1400 millones en Brasil y otro proyecto, de u$s 500 millones, para hacer un nuevo auto en la Argentina. "Un producto sofisticadísimo, muy tecnológico. Con una línea de producción altamente automatizada. Pero la razón principal por la cual se alocó en Rosario es porque es un vehículo de alto valor agregado", explicó.

GM, actualmente, está en plena ejecución del tramo final de los desembolsos en su planta de General Alvear. El proyecto, cuyo modelo se lanzaría a inicios de 2021, tuvo una postergación durante el pico de Covid y se retomó recién a fines del año pasado, con miras hacia 2022. 

No fue la única variable imprevista: el 30 de agosto de 2018, hace casi tres años, el dólar dio un salto fuerte. Zarlenga, en ese momento, estaba en el Alvear, más pendiente de lo que ocurría afuera que de las disertaciones del Council of Americas. "Qué locura...", alcanzaba a responder rápido, para salir del paso, a quien se lo cruzara en el hall del hotel.

Voló hacia su oficina, en Vicente López. "Por esa devaluación, anunciamos un aumento de precios que fue del 20% en un solo día", recordó. "Tomamos la decisión entre cuatro personas y la ejecutamos al día siguiente. En 24 horas. Absolutamente rápido y con toda la autoridad para decidir", explicó. Fue la prueba de fuego para la unificación de estructuras -no exenta de resistencias culturales internas- que había forjado en GM Mercosur. "Antes, en la Argentina, no había autoridad para decidir precios. Tenían que ser aprobados por mi equipo de Finanzas en Brasil", contrastó.

Volantazo, también, a las bonificaciones, que sirvieron desde entonces para amortiguar el golpe cambiario. "El impacto de la devaluación se siente muy fuerte en nuestro sector. Tuvimos una política muy racional de precios. Decidimos no retrasar el aumento porque, de hecho, los márgenes no dan. Y, si no, uno retrasa a toda la industria y está en una situación constante de pérdida", explicaba a fines de ese año. Lo hacía con frialdad, pese a que, en el televisor de su oficina, todavía se veían los festejos de los jugadores del Al Ain, de los Emiratos Árabes, insólito verdugo de su amado River en el Mundial de Clubes de ese año.

El derrumbe del mercado doméstico de autos, uno de los más que rápido impacto acusó de la crisis financiera que el país empezó a transitar en ese momento, se combinó con un año de depresión de las ventas en Brasil. Eso hizo que las automotrices argentinas ajustaran stocks, lo que se tradujo en esquemas de suspensiones y paradas de planta a lo largo de 2019. GM no fue la excepción: recortó su producción de más de 50.000 unidades en 2018 a 40.000 al ejercicio siguiente. Para 2020, las terminales locales proyectaron como piso de actividad sus volúmenes del año previo. Chocaron contra la pandemia.

Zarlenga había arrancado 2021 rehaciendo números, tras el shock externo brutal que significó el coronavirus. En marzo de 2019, GM había anunciado un programa de inversiones por 10.000 millones de reales entre 2020 y 2024, cuya ejecución ya se había iniciado. A inicios de este año, en un país convulsionado por la inesperada salida de Ford y cuestionamientos directos del nuevo gigante automotor global, Stellantis (FCA y PSA Peugeot Citroën), a los gobiernos de la región, Zarlenga no dudaba en confirmar el rumbo, a la vez que reconocía, y explicaba, el punto de quiebre que la industria automotriz está experimentando a escala global

"Las nuevas tecnologías cambiaron el riesgo con el que se maneja la industria. Y, por eso, se arma un tira y afloje diferente al que había en el pasado", dijo, en su entrevista más reciente con este diario, en enero último.

"América del Sur tiene un track-record de volatilidad más alta que otros mercados. Y, en este momento, la volatilidad es enemiga de la inversión en el 'auto 1.0': ya hay suficiente volatilidad con las tecnologías nuevas", contextualizó, sobre la carrera en la que aceleran las grandes fabricantes de vehículos en estos días. Como GM, cuyo presupuesto de inversiones en el desarrollo de vehículos eléctricos y autónomos hasta 2025 es de u$s 35.000 millones. Zarlenga trabajaba en la adaptación de esa estrategia global de largo plazo a su operación regional, más signada por el corto y el mediano. Hasta este miércoles.

Cerca del mediodía, GM difundió el siguiente comunicado entre empleados, concesionarios, socios y proveedores. "El presidente y director general de GM Sudamérica, Carlos Zarlenga, ha decidido dejar la compañía para buscar otras oportunidades", sorprendió. "La empresa se moverá rápidamente para nombrar un sucesor. Mientras tanto, el CFO de GM Sudamérica, Roberto Martin, dirigirá el negocio de forma interina", agregó. Martin también es argentino.

"Carlos ha sido un motor del cambio no sólo en nuestro negocio, sino también en la industria automotriz en América del Sur", lo despidió Steve Kiefer, presidente de GM Internacional. "Carlos llevó la marca Chevrolet al liderazgo del mercado en Brasil y la Argentina", le agradeció a quien, aficionado a calzarse el antiflama y probar algún auto de carrera en sus ratos libres, supo ostentar muñeca para adaptarse al vertiginoso circuito que significó ser piloto de la mayor automotriz de la región.

Es que, así como condujo a la empresa al liderazgo de ventas en Brasil, enfrentó momentos complejos, como reclamos de incendios en vehículos recién lanzados o las amenazas públicas que esgrimió de retirar a GM de ese país, en caso de no ser rentable, recordó la revista especializada Exame. "Más recientemente, estaba al frente contra la falta de semiconductores y la paralización de fábricas", consignó.

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